Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая дея­тельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основ­ных ролей (см. табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: инфор­мационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предпола­гает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспе­чивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, органи-

Таблица 1.1. Десять ролей менеджеров

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов
Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

Источники: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973,92-93; Henry Mintzberg, «Analysis from Observation», Management Science 18 1971 B97-B110.

Часть 1. Введение в менеджмент

Глава 1. Изменение парадигмы менеджмента

зация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основных моментов дея­тельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно, фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышля­ет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку» ²².

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ. Информационные роли описывают виды управ­ленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75 % рабочего времени уходит на разговоры с дру­гими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей ин­формации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Руководитель одной канадс­кой страховой компании регулярно, раз в 40 дней посещает отдел обслуживания клиентов и интересуется их оценкой уровня предоставляемого обслуживания. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию дру­гим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низ­ших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной инфор­мации от менеджеров. Весьма творчески исполнил роль оратора командир одного из авиалайнеров авиакомпании SAS (он же — «менеджер» рейса), которому при­шлось столкнуться с аварией одного из двигателей. Экипажу и пассажирам при­шлось пережить 25 неприятных минут, которые многим показались вечностью. Командиру Эбби Старку пришлось задействовать все свои «ораторские» возмож­ности: во время снижения он вел переговоры и с наземными службами, и с экипа­жем, и с пассажирами, и все это на двух языках — датском и английском, объясняя в деталях происходящее и сообщая о предпринимаемых им действиях. К моменту приземления он cf ал героем в глазах пассажиров и коллег, а его действия послужи­ли прекрасной рекламой сотрудников SAS.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на их взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в сво­ем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Пример — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в закусочных Тасо Bell. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. В качестве примера можно привести беседу между проверяющим и ответственным за выполнение плана менеджером по поводу исполнения бюджета.

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих, и концептуальных навыков. Роль пред­принимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих про-

блем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Как отмечает Г. Минцберг, один из менеджеров одновременно вел 50 подобных проектов. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном ис­пользовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проек­ты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствую­щих достижению необходимых для вверенного менеджеру подразделения результа­тов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщика­ми о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделе­ния дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом о жалобах работников.

Дата добавления: 2015-05-29