Сформулюйте правила для прийому відвідувачів

Ділових переговорів. Дайте їм характеристику.

Назвіть методи, якими можна скористатися для успішного проведення

Поясніть термін «ключова людина» на переговорах.

Охарактеризуйте типові помилки у процесі ділових переговорів.

САМОСТІЙНА РОБОТА № 3

Тема: «Правила спілкування фахівця при проведенні ділових переговорів, прийомів».

План

1. Проведення ділових переговорів.

2. Прийом відвідувачів.

МЕТА РОБОТИ: оволодіти прийомами та навичками ділового спілкування під

час ділових переговорів, прийомів; знати методи при підго-

товці до переговорів.

На основі вивчених питань теми скласти тези в такій послідовності:

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

ЛІТЕРАТУРА

1. Коваль А.П. Культура ділового мовлення. – 2-е вид., перероб. і допов. – К.:

Вища шк., 1977. – С. 203 – 209.

2. Хміль Ф.І. ділове спілкування: Навч. посібник для студентів вищ. навч. закладів. – К.: «Академвидав», 2004. – С. 143 – 151.

БЛОК ЗАВДАНЬ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. Підготуйте коротке повідомлення на тему: «Рекомендації щодо проведен-

ня ділових переговорів».

2. Зредагуйте словосполучення.

Вважати необхідним, в загальному випадку, відволікати увагу, вклад в на­уку, включити питання, в найближчий час, в подальшому, в порядку виклю­чення, в ра-зі необхідності, всі бажаючі, в цілому, гостра необхідність, давати добро, давати можливість, дисертаційне дослідження, добитися результатів, доля істини, заклю-чається в тому, заключити договір, заслуговує уваги, звер­нутися за допомогою, звідси слідує, регістрація учасників, приймати ухвалу, прийняти чиюсь сторону, ставити до відома, являти собою, явна помилка, предвзяте ставлення, приходить на думку, управляючий, в якості секретаря, в той час як, напрямки реалізації.

ТЕОРЕТИЧНИЙ БЛОК

Тема: «Правила спілкування фахівця при проведенні переговорів, прийомів».

План

1. Проведення ділових переговорів.

2. Прийом відвідувачів.

ПРОВЕДЕННЯ ДІЛОВИХ ПЕРЕГОВОРІВ

Універсальної, придатної для всіх ситуацій моделі переговорів не існує. Загальна їх схема охоплює такі структурні компоненти, як знайомство, привітання і введення в проблему, характеристика проблеми і пропо­зиції щодо переговорів, детальне формулювання пози­цій, діалог, вирішення проблеми, завершення.

Розпочинають переговори із взаємного знайомства. При цьому, як правило, керівники представляють учас­ників своїх делегацій. Доцільно, щоб у цей час відбувся обмін візитками. Їх варто покласти перед собою, нама­гаючись зафіксува-ти і пам’ятати, кому яка належить. Дуже важливо правильно вимовляти імена і прізвища гостей. Якщо є сумніви (наприклад, щодо наголосу), прізвище уточ-нюють і надалі не допускають помилок. Для створення невимушеної атмосфери необхідно роз­почати розмову з дружнього привітання і фраз загаль­ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей умови проживання в готелі, які враження від міста, як­що вони у ньому вперше, тощо).

Учасники делегації повинні відчути, що вони цікаві представникам органі-зації — ініціатора переговорів — як ділові партнери і як особистості. Неприпус-тимо, щоб у них склалося враження, що ці переговори є обтяжли­вими для проти-лежної сторони. Також недоцільно наг­нітати атмосферу дефіциту часу: партнерів ніщо не по­винно підганяти за необхідності обдумати свої пропози­ції, оцінки.

Недостатня увага до об’єктивних і психологічних ас­пектів організації і про-ведення переговорів породжує такі типові помилки (іноді за такими діями маску-ється намір зірвати переговори):

1. «Холодний запуск». Партнер розпочинає перего­вори, недостатньо про-думавши їх необхідність, мету, можливі ускладнення та наслідки. У такому разі він змушений лише реагувати, а не діяти. Будучи обмеже­ним у вияві власної ініціативи, він здебільшого підтри­мує ініціативу іншого учасника переговорів.

2. «Відсутність програми». У партнера немає чітко­го плану дій, обумовле-ного його максимальними і міні­мальними інтересами, а без цього йому надто важко формулювати і відстоювати їх.

3. «Головне, щоб це було вигідно мені!» Партнер на­стільки захоплений власними інтересами, що представ­ники іншої сторони не бачать для себе ніяких переваг. Така розбіжність інтересів найчастіше зумовлена егоїс­тичними міркуван-нями, що блокує інших учасників пе­реговорів, відбиває у них бажання розглянути взаємо­прийнятні варіанти.

4. «Пустити все на самоплив». Партнер не має чітко визначених власних інтересів, тому його пропозиції, оцінки, аргументи є неконкретними, що усклад-нює до­сягнення адекватного розуміння сторонами предмета переговорів, пошук прийнятного рішення.

5. «Комунікативні руйнатори» (втрата комунікатив­ного контакту). Непра-вильна поведінка одного з парт­нерів негативно впливає на атмосферу переговорів, пе­решкоджає досягненню їх мети, оскільки він не володіє мистецтвом вислухову-вання іншого. Надмірна емоцій­ність, нестриманість, психологічна неготовність піти назустріч партнерові, побачити спільні інтерес і вигоду, небажання прийняти аргументи співрозмовника ство­рюють у ділового партнера враження безплідності і без­перспективності затрачених зусиль.

Однією з причин виникнення ускладнень під час пе­реговорів є недостатнє володіння технологією їх прове­дення. Досвідчені, обізнані у цих питаннях керів-ники запропонують партнерам одразу охарактеризувати на­явні потреби й проб-леми, ознайомити з інформацією, яка може бути предметом переговорів. Це дасть змогу надалі домовитися про найпридатніші для сторін умо­ви і вигоди від укла-деної угоди. Розпочавши перегово­ри з найважливіших, принципових питань, кон-струк­тивно налаштовані учасники намагаються досягти зго­ди щодо них. Після цього переходять до обговорення проблем, з яких можна домовитись порівняно легко і без особливих витрат часу. Потім зосереджуються на ключових пробле-мах, що потребують детального обго­ворення.

Керівник переговорів повинен формулювати питан­ня чітко, однозначно, дружнім тоном, уважно вислухо­вувати відповіді, адекватно трактувати, а за не-обхіднос­ті уточнювати їх, занотовувати інформацію, яка стосу­ється суті справи. При цьому він не повинен ігнорувати необхідності створення позитивного образу свого під­приємства. Неприпустимо ставити під сумнів надійність партнера, мора-лізувати щодо його політичних чи релігійних поглядів або поведінки. Вслухову-вання у зміст і тон висловлювань співрозмовника допоможе оці­нити серйозність його намірів, ділові можливості, від­повідно вибудувати власну поведінку. За будь-яких об­ставин вона повинна бути виваженою, всебічно обґрун­тованою, де-монструвати зорієнтованість на рівноправну співпрацю. Намагання переконати співрозмовника, вдаючись до хитрощів, різноманітних маніпуляцій, є марним. Навіть якщо партнер не виявляє надмірної се­рйозності намірів, належної куль-тури, необхідна терпе­лива і цілеспрямована аргументація своїх намірів, доціль-ності конструктивної співпраці.

Деструктивним прийомом є тиск на партнерів з вико­ристанням часового фактора. Йдеться про примушуван­ня їх довго очікувати початку розмови, вста-новлення не­реальних термінів реалізації досягнутих домовленостей. Малоймо-вірно забезпечити собі переваги, імітуючи не­розуміння, безперервно вимагаючи нових аргументів чи обманюючи партнерів, оскільки вони теж ретельно підготу-валися до переговорів і за необхідності аргументу­ють свою позицію, не підда-ючись тиску. А спроби мані­пулювати ними можуть посіяти сумнів у діловій ко-рект­ності протилежної сторони.

Обов’язковою умовою успіху є точний аналіз спів­відношення власних інтересів та інтересів партнерів, що особливо важливо при визначенні мети пере-говорів, шляхів і способів її досягнення.

Під час переговорів можуть виникнути тимчасова напруженість, непорозу-міння, перешкоди і труднощі. За таких обставин не можна втрачати самовладання, а шукаючи порозуміння, дуже зважено, толерантно вияв­ляти свої емоції.

Досягнувши головної мети, можна поступитися у менш суттєвих питаннях для того, щоб протилежна сто­рона почувала себе теж задоволеною результатами пере­говорів.

Перебіг та успішне завершення переговорів зале­жать і від атмосфери, яку вдалося створити в залі, від манери спілкування. Розмова на високих тонах може справити враження у партнера, що йому щось нав’язу­ють. За надто тихої, млявої розмови він змушений буде ставити зустрічні запитання, щоб переконатися у пра­вильному розумінні почутого. Квапливий виклад думок справляє враження, що співрозмовник намагається вмовити партнера, а надто повільний темп сприйма-єть­ся як затягування часу.

Часто до переговорів керівники залучають так зва­них «ключових людей» — осіб, від думки яких з різних причин (кваліфікація, досвід роботи, особисті зв’язки, детальне знання предмета тощо) залежить прийняття рішення. Ними не обов’язково є директор чи його за­ступник. За кордоном нерідко витрачають ба-гато часу та грошей на виявлення таких людей серед персоналу партнера і нама-гаються насамперед вступити в контакт з ними. Як правило, «ключова особа», знаючи, що про­водить переговори і приймає рішення керівник, долуча­ється до розмови тільки після того, як він їй це запропо­нує. Партнер повинен бачити перед собою представни­ків фірми, в якій панують взаєморозуміння й повага. У його присутності співробітник не може сперечатися з керівником. Інколи невчасно сказане слово здатне змі­нити акценти в розмові і навіть зірвати всю справу. То­му всі спірні питання погоджують під час підготовки до переговорів.

Керуючи процесом переговорів, потрібно ставити ак­туальні запитання в слушний момент, уникаючи навід­них (тобто запитань, які підказують відповідь, що мог­ла б сподобатись запитуючому). Залежно від ролі у спрямуванні перего-ворного процесу розрізняють такі види запитань:
а) запитання про думку партнера. Їх ставлять партнеру за необхідності з’я-сувати чи уточнити його позицію, думку з певної проблеми, ситуації чи питання (на­приклад: «Яка ваша думка про цей пристрій?», «Як ви гадаєте вийти з цього становища?» тощо);

б) запитання про факти. Такі запитання спричинені необхідністю уточнити чи конкретизувати надану пар­тнером певну інформацію (наприклад: «До речі, скіль­ки людей працює на вашому підприємстві?», «Взагалі, яка продуктивність механізмів, які ви виготовляєте?» та ін.). Бажано їх ставити, не привертаючи надмірної уваги. За такого підходу зростає вірогідність повідом­лення реальних фактів;

в) навідні запитання. Інколи партнер губить думку або переходить до нас-тупного етапу переговорів, не з’ясувавши повністю позицій з обговорюваного питан­ня. Тоді бажано поставити запитання типу: «До речі, ми говорили про мож-ливість купівлі вами нашого виробу, чи не так?»;

г) запитання про згоду. Вони доречні наприкінці певного етапу переговорів, коли з’ясовані параметри майбутньої угоди («Ви хотіли б одержати партію това-­
рів у такому асортименті, чи не так?»). Якщо потреби партнерів правильно оціне-но і вони переконані у вигід­ності укладення угоди, то відповідь буде позитивною.
Значення відповіді на запитання про згоду полягає не тільки в тому, що воно під-тримує участь контрагента в процесі укладення угоди, а й у формуванні в нього пози­тивного погляду на пропозиції;

ґ) запитання-пояснення. Іноді контрагент відповідає «Ні» й на позитивне запитання, якщо неправильно оці­нено його потреби, проблеми чи пропозиції. За таких обставин контроль над переговорами можна відновити, поставивши запи-тання-пояснення. Наприклад, після того як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповів «Ні», запи-тують: «Ви не змогли б пояснити, чому?» Ви­користання запитання-пояснення може позитивно вплинути на переговори, оскільки з’являється додатко­ва інфор-мація, яка, можливо, нейтралізує приховану роздратованість партнера, що блокує досягнення домов­леності;

д) підсумкове запитання-думка. Після того як ініці­атор переговорів виклав свої міркування щодо ймовір­ної співпраці і йому необхідно з’ясувати ставлення до висловлених пропозицій протилежної сторони, цілком доречним може бути таке запитання: «Ми виклали вам усі основні переваги угоди з нами, і що ви дума-єте з цьо­го приводу?»;

є) запитання-заява. Сформульоване так запитання повинне містити певне зобов’язання, виконання якого спонукає до дій контрагента (наприклад: «Якщо ми до­ведемо перевагу укладення контракту з нами, ви будете готові зробити за-мовлення?»). Відповіддю на це може бути тільки «Так», якщо сумніви контра-гента були справжніми, а не приховували небажання укладати угоду. Якщо парт-нер дає негативну відповідь, потрібно запитати про приховані мотиви, напри-клад: «Чи немає у вас інших причин?»

Запитання, виражаючи інтереси учасників перего­ворів, повинні випливати з їх змісту, не бути настирни­ми, оскільки це може збудити або посилити негатив-ний настрій партнера.

Ділові переговори до певної міри є змаганням сто­рін, кожна з яких намага-ється максимально реалізува­ти свої інтереси. У такій взаємодії можливі різні си-туа­ції, що спонукатиме партнерів до маневру аргументами, певних поступок або непоступливості у досягненні ме­ти. Залежно від ситуації, яка складається напере-додні переговорів і під час переговорного процесу, використо­вують різні методи підготовки та участі в них. Найпо­ширенішими є варіативний метод, метод інте-грації, ме­тод урівноважування, компромісний метод.

Варіативний метод. При підготовці до складних пе­реговорів, на яких про-гнозується негативна реакція партнера, необхідно з’ясувати такі питання:

Ø у чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми?

Ø від яких аспектів ідеального вирішення проблеми можна відмовитися?

Ø у чому слід бачити оптимальне вирішення пробле­ми за диференційованого підходу до очікуваних наслід­ків, труднощів, перешкод?

Ø які аргументи необхідні, щоб відповідно відреагувати на пропозицію парт-нерів, обумовлену розбіжністю інтересів чи їх односторонньою реаліза-цією?

Ø яке вимушене рішення можна прийняти на пере­говорах на певний термін?

Ø які екстремальні пропозиції партнерів слід обо­в’язково відхилити і за допо-могою яких аргументів?

Такий підхід потребує глибокого знання предмета діяльності, її проблем, перспектив і способів поліпшен­ня ситуації. Під час переговорів особливо необхід-ні ди­намічне мислення, уміння реалістично оцінювати пере­говорну ситуацію, по-зицію партнера і оперативно прий­мати рішення.

Метод інтеграції. Вдаються до нього, намагаючись переконати партнерів у необхідності оцінювати пробле­матику переговорів із урахуванням ширшого спектру взаємозв’язків і потреб розвитку виробничої кооперації. Використання цього методу не гарантує досягнення до­мовленостей у деталях. Переконуючи у доцільності, на­віть необхідності, інтеграції, не можна забувати про за­конні інте-реси партнера. Тому слід уникати повчальних коментарів, порушення питань, не пов’язаних з кон­кретним предметом обговорення і з інтересами партне­рів. Най-краще спершу ознайомити партнерів з власною позицією, наголосити на очіку-ваних спільних діях у ме­жах спільної відповідальності за результати перегово­рів. Зважаючи на розбіжність власних інтересів з інтере­сами партнерів, слід наголо-сити на необхідності і базо­вих аспектах переговорів, можливості отримати взаєм-ну вигоду. При цьому не варто сподіватися на досягнення домовленостей з кож-ного питання переговорів.

Метод урівноважування. Основою його є детальний добір необхідних для переговорів аргументів (фактів, підсумків розрахунків, статистичних даних тощо). Важливо при цьому на деякий час уявити себе на місці партнерів, оцінити проб-лему з точки зору їх аргументів. Це допоможе з’ясувати інтереси партнерів на пе-регово­рах і відповідно вибудувати систему доказів, перекону­ючи їх у перевагах співпраці. Учасники переговорів обдумують можливі контраргументи партнерів, відпо­відно налаштовуються і готуються використати їх у процесі аргументування. Нерозумно ігнорувати висуну­ті контраргументи, адже партнери очікуватимуть реак­ції на свої заперечення, побоювання тощо. Раціональні­ше спершу з’ясувати причини такої поведінки (нечітке розуміння висловлювань, недостатня компе-тентність учасників переговорів, небажання ризикувати тощо), а потім прояснити ситуацію.

Компромісний метод. Учасники переговорів повин­ні виявляти готовність до компромісів, уміння досягати їх поетапно, якщо розбіжності інтересів чітко окресле­ні. Це означає, що після невдалої спроби домовитися, частково відмовля-ються від своїх вимог, висувають но­ві пропозиції. Щоб наблизитися до позиції партнерів, необхідно спрогнозувати корисність компромісного рі­шення для реа-лізації власних інтересів (прогноз ступе­ня ризику), оцінити допустимі межі пос-тупок. Якщо компромісне рішення перевищує компетенцію однієї із сторін, для збереження контакту з партнерами можна обмежитися так званою умовною уго-дою, а остаточне рі­шення прийматиме компетентний керівник. Однак значно краще, якщо у переговорах беруть участь наді­лені повноваженнями приймати необхідні рішення пра­цівники, що дасть змогу уникнути їх повторення.

Дійти повної згоди шляхом взаємних компромісів досить складно (на від-міну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог — «гнилого компро-місу»), ос­кільки партнери за інерцією відстоюватимуть свої пози­ції. За таких обставин необхідні терпимість, уміння спонукати партнерів поступитися, розкри-ваючи перед ними всі переваги позитивного завершення перегово­рів, за допомо-гою нових аргументів та способів розгля­ду проблематики.

Угоду на підставі компромісів укладають за необ­хідності досягти загальної мети переговорів, оскільки їх припинення матиме для обох сторін негативні на­слідки.

Після закінчення переговорів обов’язково потрібно їх підсумувати, визна-чити пункти, з яких досягнута до­мовленість, а також ті, що потребують доопра-цювання, або з яких погляди партнерів розійшлися.

Як правило, результати ділових переговорів фіксу­ють у формі протоколу, угоди чи іншого документа, який підписують керівники делегацій. Цей документ повинен чітко формулювати суть прийнятих рішень, містити перелік відповідаль-них за реалізацію домовле­ностей осіб та їх повноваження, терміни, організаційні умови реалізації домовленостей, порядок контролю за їх виконанням.

ПРИЙОМ ВІДВІДУВАЧІВ

Приватне усне ділове мовлення є засобом повсякден­ного спілкування людей у процесі виконання ними службових обов’язків, а також засобом спілкування пра­цівників установи чи підприємства з відвідувачами в го­дини прийому їх, з представниками інших установ тощо. У цьому — другому — випадку мовлення, начебто зали­шаючись приватним, перестає бути лише приватною справою праців-ника, бо це мовлення офіційне (мовлен­ня від імені установи, яку представляє пра-цівник).

Залежно від того, хто проводить прийом відвідува­чів, можна виділити при-йоми, які проводять, по-перше, керівники та їх заступники і, по-друге, керівники струк­турних підрозділів і працівники цих підрозділів. Прийо­ми першого типу сто-суються найпринциповіших питань діяльності підприємства або установи. Прийо-ми другого типу проводяться переважно з часткових, поточних пи­тань, які торка-ються здійснення якоїсь однієї функції управління (наприклад, планування, фі-нансування, по­стачання та ін.).

Частота прийому може бути неоднаковою й залежно від характеру діяль-ності підприємства і навіть від кон­кретних умов виробництва і управління ним.

Графік прийому повинен бути складений і доведений до відома усіх заці-кавлених у ньому осіб (бажано, щоб у графіку передбачався прийом відвідувачів керівником, його заступниками або іншими особами, уповноважени­ми розв’язу-вати питання, з якими звертаються відвіду­вачі).

Графік не повинен порушуватися. Можуть скластися такі обставини, які примушують відмінити призначений прийом (це хвороба керівника, аварійна обстановка, стихійне лихо та ін.).

Але така причина, як, наприклад, виклик керівника до іншої установи, не може бути визнана поважною. Якщо вже так трапилося, то уважні до людини, високо­культурні працівники, пропустивши встановлений день прийому, все ж виділяють зі свого часу додаткові годи­ни для бесід з відвідувачами.

Повторний виклик відвідувача — якщо зустріч не від­булася з вини керівни-ка установи — є проявом некуль­турності, неуважності, зверхності. Тому слід под-бати про те, щоб у разі відсутності керівника установи виклика­ну людину прийняв інший компетентний працівник.

Час прийому відвідувачів повинен бути суворо рег­ламентований. Крім по-відомлення про годину прийому, доцільно в деяких випадках вміщувати оголо-шення на видних місцях про те, з яких питань, до кого й куди краще звертатися. Дуже часто відвідувачі звертаються не за адресою, відриваючи від роботи того чи іншого працівника й не досягаючи при цьому своєї мети. Ба­жано, щоб на дверях кожного кабінету висіли таблички з грамотними і чіткими написами: назвами структурного підрозділу і прізвищами працівників. У великих примі­щеннях, де працює кілька осіб, доцільно поблизу кожної з них (на стінах або на столах) мати таблички з назва­ми їх посад («головний бухгалтер», «касир», «інспектор» та ін.).

Місце, де відвідувачі чекають прийому, повинне бу­ти відповідним чином обладнане. Необхідно потурбува­тися про меблі для сидіння у коридорах і прийом-них (стільці, дивани, лавки), адже відсутність меблів або замала кількість їх — це перший прояв неуважності до відвідувачів (про те, скільки саме місць для сидіння слід підготувати, вирішують, виходячи з середнього числа відвідувачів).

У цих приміщеннях повинні бути також столи з письмовим приладдям. Від-відувачам нерідко доводить­ся писати заяви, пояснення, заповнювати бланки та ін. Пошуки паперу, чорнила, ручок завжди відривають пра­цівників установи від їх безпосередньої роботи; якщо ж усе заздалегідь підготовлене, то це полегшує спіл-куван­ня відвідувачів і працівників установи.

В організації прийому відвідувачів важлива роль на­лежить секретареві. Він повинен бути достатньо компе­тентний для того, щоб самостійно розв’язувати окремі дрібні питання, які цікавлять відвідувачів, підготувати керівникові відпо-відні документи, розшукати потрібну інформацію та ін. Результати бесід з відві-дувачами за­писуються в окрему книгу (або на картки).

Ділові зустрічі з представниками інших підприємств, організацій та установ повинні бути ретельно продумані, сплановані в часі й організаційно забезпечені. Ділова людина цінує свій і чужий час: вона намагається завж­ди розрахувати, спланувати й раціонально використати його, а тому не запізнюється, не відриває через дрібниці зайнятих людей від їх прямих обов’язків, намагається бути неба-гатослівною й точною.

У тих випадках, коли розв’язання питання не вима­гає особистої зустрічі працівників, доцільніше обмежи­тися телефонною розмовою.

Та ось відвідувач зайшов до кабінету працівника установи. Свого часу спе-ціальною постановою було вка­зано, що меблі, предмети обладнання і устаткуван-ня для адміністративних і громадських приміщень повинні від­повідати вимогам зручності і гігієни, мати прості і ви­шукані форми, хороші пропорції; вони повинні бути ви­сокоякісними і економічними, розрахованими на масове заводське виго-товлення з сучасних матеріалів.

Робочий стіл працівника, який веде прийом, повинен бути в ідеальному порядку (це значить, що на ньому, за винятком писемного приладдя і потрібних у цю хви­лину документів, нічого немає). Це свідчення загальної культури і уваги до відвідувача: як відомо, стороння людина, вперше зайшовши до кабінету і бачачи гору паперів і письмового приладдя на столі, начебто «чіп­ляється» поглядом за розкидані предмети і не може зо­середитись; початок розмови цим утруднюється.

Стиль поведінки людини в цій ситуації, як і її мов­лення, визначають не ли-ше внутрішні якості та індиві­дуальні риси (вік, освіта, темперамент, характер), а й обставини спілкування, становище людини в суспільстві (специфіка професії, службове становище, стаж робо­ти, можливо, популярність, слава та ін.). Цілком очевид­но, що ті самі риси поведінки, доречні в манері пове­дінки однієї особи, в іншому випадку можуть справити різко негативне враження (це трапляється з людьми, в яких немає «вродженої інтелігентності», один з найваж­ливіших проявів якої — доброзичлива увага до співроз­мовника).

Від працівника установи відвідувачі чекають діло­витості (а не бюрократиз-му), чіткості в роботі, уваж­ності, ввічливості й коректності.

Примітка. Уважність до жінки, до старшої за віком людини не принижує, а підвищує авторитет працівника установи (йдеться про такі деталі, як вміння своє-часно встати, коли заходить особа стар­ша віком або жінка, привітатися, не сідати, поки не сяде цей від­відувач, не палити в її присутності, у кінці розмови встати й навіть провести до дверей такого відвідувача, якщо обставини дозволяють це зро-бити та ін.).

В обов’язки працівника установи входить: спокійно й привітно вислухати відвідувача, діловито й чітко дати йому пораду, якщо виникає потреба,— уточ-нити щось по телефону чи особисто та ін.

Усне мовлення в цій сфері спілкування характери­зується такими рисами: голос не форсується, не напружується; до кінця фрази він помітно знижується, протя­гом бесіди часто змінюється; темп залежить значною мі­рою від тематики й ситуації мовлення та від індивіду­альних рис мовця; пауз порівняно небагато (як-що вони є, то це або паузи психологічні — покликані увиразни­ти, підкреслити сказане, або паузи, викликані пошука­ми потрібного слова); слова вимовляються менш виразно й старанно, ніж при публічному мовленні, окремі звуки можуть послаблюватися.

Вимоги до складу лексики в мові службової особи досить високі: повна відсутність елементів просторіччя (слів із забарвленням грубої зневажливості, образливої іронії, негативних експресивних оцінок та ін.), уникан­ня елементів професійного жаргону, діалектизмів; багат­ство лексики нейтральної, загально-літературної; знання фразеології (зокрема крилатих висловів, афоризмів, літера-турних цитат), володіння формулами ввічливості різних типів та ін.

Тон такої розмови повинен бути діловим, спокійним, стриманим, темп розмови — неспішним (але й не мля­вим, байдужим).

Правила для відвідувачів. Не слід уявляти, що пра­вила прийому поши-рюються лише на працівника, до якого прийшов відвідувач. І сам відвідувач по-винен до­тримуватися ряду обов’язкових правил, які сприяють прискоренню ви-рішення справ, підвищують загальну культуру офіційних прийомів.

Якщо відвідувач приходить на прийом не у приват­ній, а у службовій справі (у справі установи, в якій він працює), то для підтвердження своїх повноважень він повинен подати службове посвідчення, лист або дозвіл на вирішення управ-лінської справи (одержання мате­ріальних цінностей, організацію перевезень та ін.).

Людина, яка веде офіційний прийом, має право за­тримати розв’язання цього питання, якщо у відвідувача немає документально підтверджених повноважень. Це диктується інтересами збереження влас­ності, службової таємниці та ін. Вимога підтвердження повноважень не повинна розглядатися як прояв форма­лізму. Для створення ділової атмосфери, обстановки вза­ємного довір’я слід одразу ж і без нагадувань засвідчи­ти свою компетентність у розв’язанні того чи іншого конкрет-ного управлінського питання.

Кожен відвідувач повинен бути з працівником уста­нови ввічливим, стри-маним, своє прохання висловлюва­ти ясно, чітко й коротко. Елементарні правила: просити дозволу зайти, вітатися, знімати головний убір, чекати, якщо працівник зайнятий, не сідати без дозволу, не забувати про «будь ласка», «дякую» та ін.

Примітка. Іноді висловлюється думка, начебто за деякі дрібні й обов’язкові послуги не слід дякувати. Проте за послугу дякують завжди, лише неоднаковим способом: не тільки словом, а й жестом, усмішкою, поглядом. А вже який обрати варіант — підкажуть об­ставини й такт.

Службова особа, яка приймає відвідувачів, повинна пам’ятати, що вона представляє установу, підприємство чи організацію і — як представник цієї інсти-туції — му­сить відповідним чином поводитися — це зна­чить:

Ø ввічливо (встати, привітатися, запропонувати відвідувачеві сісти, потім сісти самому й звернутися до співрозмовника зі словами заохочення до початку розмови);

Ø доброзичливо (атмосферу доброзичливості створює вираз обличчя, голос, тон розмови, манери, жес­ти, способи звертання та ін.);

Ø уважно (не так, як це часто робиться: «Ма­буть багатьом знайома така картина: ви прийшли в установу, дочекались прийому, почали, нарешті, ви-кладати свою справу і в цю хвилину задзвонив телефон. Господар кабінету бере трубку й починає розмову, яка вас зовсім не торкається. Нарешті, труб-ка покладена, й вам доводиться знову починати викладати свою справу. Але тут знову лунає дзвоник, і все повторюється знову й знову. Цілком очевид-но, що господар кабінету не роз­береться ні у вашій справі, ні у справі, яку він поспі­хом вирішує по телефону»);

Ø з повагою д о відвідувача.

І ще одна деталь: якщо відвідувач розпочав розмову по-українськи — так

само відповідаєте йому Ви; якщо він розмовляє по-російськи — Ви теж переходи-те на ро­сійську мову (адже Ви господар, а він — Ваш гість).

Дата добавления: 2015-05-31