И с п о л ь з у е м а я л и т е р а т у р а 2 страница

Завершение фокусированного исследования закономерно предполагает переход к фазе анализа ситуации. Сущностью данного подэтапа являются определение основных факторов, способных повлиять на ход именно данной PR-кампании. Основываясь на предварительно выявленных проблемах / возможностях и данных фокусированного исследования, аналитики формулируют главную цель данной фазы — определение «видения» ситуации для подготовки создания теоретической модели проведения PR-действий. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи.

1. Осуществление общего анализа ситуации с точки зрения связи организации с другими субъектами, влияющими на ее деятельность. Типичные вопросы, на которые следует найти ответ на данной фазе:

Какова предыстория существующей ситуации, на выход из которой направлена PR-программа?

Какова современная ситуация в организации?

Каково окружение организации?

Какими видятся перспективы организации?

Каковы внешние и внутренние, зависимые и независимые факторы, влияющие на ситуацию?

Какие проблемы и возможности связаны с ситуацией?

Каковы основные факторы риска для данной ситуации?

Каковы сильные и слабые стороны позиции организации в данной ситуации?

Очевидно, что на данной фазе целесообразно использование метода SWOT-анализа.

2. Описание характера существующих связей организации с общественностью:

– общая характеристика групп общественности и характера связей с ними данной организации (аудит общественности). Результатом такого аудита должно стать предварительное описание данных групп по критерию интенсивности связей: центральные, полупериферийные, периферийные;

– вскрытие «явных» негативных стереотипов и установок общественного мнения по отношению к организации;

– изучение позитивных отношений общественности (по группам) к организации.

3. Раскрытие специфики взаимоотношений организации с другими организациями. Здесь следует, во-первых, определить связи и их характер с другими субъектами, вовлеченными в процесс, во-вторых, проанализировать соотнесение плюсов и минусов организации с плюсами и минусами конкурентов.

4. Предварительное исследование имиджа организации:

– определение основных составляющих имиджа организаций данной отрасли;

– выявление имиджевых преимуществ / недостатков данной организации по отношению к конкурентам;

– изучение аспектов имиджа, формирующих негативные и позитивные установки у конкретных групп общественности.

В результате должна быть получена общая схема (формула) составляющих имиджа.

5. Предварительный анализ коммуникаций организации:

– анализ коммуникационных потоков организации (где, когда, по каким каналам, как часто, с каким эффектом и т. д.);

– анализ видов, типов коммуникации организации;

– анализ коммуникационного климата организации (степени ее открытости / закрытости в глазах общественности);

– анализ соответствия коммуникативных сетей и структуры организации;

– предварительный анализ «понятности» и «доходчивости» сообщений для различных групп общественности.

Таким образом, анализ ситуации в сжатом и первоначальном виде как бы дублирует основные итоги аналитического этапа в целом. Основной особенностью данной фазы является то, что выявление проблемы протекает в форме дискуссий и обсуждений специалистов организации, определяется как бы «внутреннее видение» ситуации.

Основываясь на предварительном анализе ситуации, результатах проведенных исследований и выявлении проблем / возможностей, целесообразно перейти к определению характеристик и к созданию модели ситуации. Можно сказать, что на «входе» этой фазы мы имеем выявленную проблему / возможность, на «выходе» — предварительную сформулированную цель PR-деятельности. Данная фаза непосредственно связана с этапом планирования PR-действий, плавно перетекает в него.

В общем виде концепцию PR-программы в виде гипотезы можно сформулировать в следующем виде: «Если мы осуществим определенный вид PR-деятельности по отношению к определенным (целевым) группам общественности, то можем ожидать соответствующих результатов / реакций».

Проиллюстрируем данное положение. Агентству N было поручено проведение PR-кампании по информационному обеспечению и формированию имиджа крупного спортивного состязания.

В ходе предварительного анализа и исследования было выяснено, что данное спортивное состязание проводится в четвертый раз, однако проблема заключалась в том, что освещение события мирового значения в СМИ и информирование общественности не соответствовало его уровню. Очевидно, что выявленная проблема позволяет в общем виде определить цель PR-кампании: обеспечить соответствующее информационное обеспечение данного соревнования, сформировать привлекательный имидж мероприятия.

Таким образом, модель кампании в виде гипотезы заключалась в том, что необходима продуманная система освещения спортивного состязания в СМИ и с помощью специальных мероприятий; кроме того, в рамках данной модели были определены возможности сотрудничества с администрацией города, в котором проводилось это соревнование, спонсорами и рекламодателями.

В качестве базовых характеристик были выделены основные целевые группы (как основные — те, на которые направлена PR-кампания, так и «поддерживающие»), основные направления необходимой деятельности в PR-кампании, ее основные этапы («подготовительный» — до проведения соревнования и «организационный» — во время него); особое внимание уделялось работе со СМИ.

Базовые характеристики модели позволили определить структуру инициативно-творческой группы по реализации проекта. В нее вошли: менеджер проекта, группа по привлечению спонсоров, группа по работе с информационными спонсорами, группа по взаимодействию с администрацией города, группа по подготовке спецмероприятий, пресс-центр и аналитический отдел. Участие (или использование возможностей) в PR-кампании администрации города и крупных спонсоров заставило агентство сформулировать дополнительные цели PR-кампании для данных участников проекта («привлечение внимания общественности к деятельности администрации города в области поддержки культуры и спорта» и «продвижение брэнда» спонсоров).

Таким образом, основная задача фазы характеристики и моделирования ситуации — переход от проблемы / возможности к началу формулировки конкретных, направленных на достижение ее целей механизмов, составляющих PR-деятельности. Данная проработка находит свое стратегическое, тактическое, креативное решение на этапе планирования PR-программ, акций, кампаний.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем проявляется связь аналитического этапа с другими этапами PR-деятельности (планированием, реализацией, оценкой эффективности)?

2. Каковы основные цели данного этапа?

3. Чем различаются понятия «внутренняя», «внешняя», «специальная» информация?

4. Какова логика в определении последовательности основных фаз аналитического этапа (фаза определения проблемы/возможности, фокусированное исследование, анализ ситуации, моделирование ситуации)?

5. В чем сходство и различие понятий «проблема» и «возможность»?

6. Как бы Вы определили основные требования к формулировке проблемы или возможности? Какова связь этой формулировки с формулировкой целей и задач PR-деятельности?

7. Что означает понятие «фокусированное исследование»? Каково его место в структуре аналитического этапа в целом?

8. Какие основные элементы коммуникативного процесса выделяет Г.Лассвелл? Как эти элементы связаны с основными направлениями исследований в PR?

9. Что имеется в виду под понятиями «предтест» и «посттест»? В чем сходство и различие между ними?

10. В каких случаях, по вашему мнению, в PR целесообразно использовать метод наблюдения?

11. Каким образом в связях с общественностью используются качественные методы исследования?

12. Чем отличаются понятия «целевая группа» и «целевая аудитория»?

13. Какие основания (объективные или субъективные) лежат в основе технологий сегментирования аудитории (целевых групп)?

14. В чем основные различия в направлениях исследований внешних и внутренних целевых аудиторий?

15. Каковы основные составляющие итогового отчета об исследовании?

16. Что такое «аудит групп общественности»?

17. Каковы основные факторы, которые должны быть отражены в модели ситуации, применительно к PR-деятельности?

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Реклама и связи с общественностью: Теория и практика профессионального творчества \ Под ред. М.А.Шишкиной. Ч.1. СПб., 1998

2. Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., СПб., Киев, 2000. С. 378.

3. Моисеев В. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., 1998. С.285

4. Азарова Л.В., Иванова К.А.Яковлев И.П. Организация ПР-кампаний. СПб., 2000. С. 9.

5. Мурашко Ю. Планирование и проведение PR-кампаний. СПб.,2001. С.27-43.

6. См. подробнее: Шишкин Д.П., Гавра Д.П., Бровко С.Л. PR-кампании: методология и технология. СПб., 2004; Байер Ю. и др. Социологическое обеспечение PR-кампаний. СПб., 2002.

7. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. Самара, 1995. С.38-39.

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ PR-деятельности

Завершив исследовательскую и аналитическую деятельность, необходимо перейти к этапу планирования PR-деятельности. С. Катлип так определяет сущность и место планирования в PR: «Информация, собранная на первом этапе, позволяет выделить общественные группы, которые должны быть охвачены программой, установить цели программы, выработать стратегии действий и коммуникаций, тактику программы...» (1). Главная задача этапа планирования — найти ответ на вопрос: «Что мы должны изменить, сделать или сказать с учетом того, что нам стало известно о ситуации?» Для этой цели необходимо принять стратегическое решения о том, что и в какой последовательности для этого нужно делать. То есть планирование PR-деятельности заключается в определении приоритетности целей по степени их важности для данной организации (по результатам проведения исследований и анализа ситуации) и в разработке стратегии и тактики достижения этих целей. Планирование позволяет увидеть ситуацию в целом. На этапе планирования:

– формируется объединенная программа, при надлежащем исполнении которой общие усилия всех участников PR-действий приводят к достижению конкретных целей;

– обеспечиваются согласованные действия менеджмента и всех участвующих в программе подразделений организации;

– создается возможность для их проактивной деятельности;

– задается основное направление действий, не позволяющее отклонится от главного;

– обеспечивается оперативность принятия решений как при подготовке, так и при проведении PR-программы.

Основные функции планирования: функция контроля и самоконтроля, функция координации действий различных подразделений, функция ресурсо- и бюджетосбережения, технологическая функция (перевод креативных решений, появившихся в рамках данной PR-программы, в технологии для последующего использования); «конкурентоанализирующая» и «конкурентоопределяющая» функция (PR-программа позволяет сопоставить уровень коммуникации и PR-акций данной организации с уровнем таковых у конкурентов); функция создания возможности оценки результатов; функция учета условий (например, времени и места) проведения PR-акции.

Так же как по отношению к аналитическому этапу, по отношению к этапу планирования PR-деятельности, несмотря на достаточную очевидность необходимости и важности планирования, существуют устойчивые стереотипы. С. Катлип выделяет следующие причины недостаточного внимания к планированию: нежелание работодателей и клиентов подключать практика к обсуждению при разработке решений и программ, это нежелание часто порождено отсутствием доверия к PR-менеджеру или советнику; отсутствие ясных задач выполнения PR-программ, согласованных всеми ее участниками; нехватка времени, связанная с наличием текущих проблем; разочарование практиков, связанное с задержкою и медлительностью при уточнении и согласовании программы с другими отделами (2).

Перечень негативных установок руководителей / клиентов и специалистов по связям с общественностью по отношению к планированию может быть расширен: «нельзя планировать неуловимые результаты»; «как можно что-либо планировать в ситуации весьма изменчивой среды»; «нам платят за результаты, а не за планы»; «планировщики реализуют собственные интересы, организации данные планы не нужны».

В целом этап планирования PR-деятельности является весьма «технологичным» по своему содержанию. Основные операции и методики достаточно отработанны. Многие конкретные техники и технологии, инструментарии и методики широко используются при планировании и организации любых видов деятельности (например, календарные планы, формы бюджетирования, сценарии проведения спецмероприятий). Однако при планировании PR-действий следует учитывать ряд существенных особенностей и характеристик организации и управления именно этим видом программ.

1. Тесная связь планирования PR-деятельности в целом и планированием всей деятельности организации. Типичной ошибкой разработчиков PR-программы является их неумение увидеть ее роль в более общих процессах, происходящих в организации. И. Алешина предлагает следующую схему координации планирования PR-деятельности с более общими задачами фирмы: а) определяются общие цели / миссия организации (данная операция требует согласованных действий всего менеджмента корпорации; если цели / миссия не сформулированы, ее деятельность будет носить, скорее, реактивный характер); б) учитываются и анализируются общие стратегии деятельности организации; в) формируется цель/миссия PR-деятельности на определенный период времени; г) определяется цель / миссия конкретных PR-программ, акций, кампаний в целом; д) разрабатывается стратегия PR-операции, определяется тактика и конкретные технологии ее проведения.

Воспользуемся примером И. Алешиной и продемонстрируем раскрытие этой схемы. Предположим, руководство организации сформулировало общую цель развития — изменение положения фирмы на рынке от организации среднего уровня до организации-лидера в своей отрасли. В соответствии с этой целью разрабатывается общая стратегия деятельности, определяются задачи каждого из стратегических хозяйственных подразделений. В частности, целью PR-деятельности на данный период будет «формирование имиджа организации-лидера». Эта общая цель PR находит конкретное выражение в проводимых PR-акций, определяет их стратегию, тактику, технологии (например, разрабатывается программа А — «формирование внутреннего имиджа организации-лидера» и программа Б — «формирование внешнего имиджа организации-лидера»: определяются конкретные планы и разработки по группам общественности, сроки, бюджет кампании, планируются конкретные программы и технологии) (3).

Данная схема позволяет, во-первых, увидеть главную перспективу всей PR-деятельности, во-вторых, четко продемонстрировать клиенту — руководству организации связь этой деятельности с общими задачами организации. Такая методика позволяет привлекать клиента / руководителя к обсуждению плана PR-программ уже на ранних этапах (поскольку очевиден интерес в решении этой проблемы для организации в целом), что, в свою очередь, позволяет минимизировать недоразумения и сложности на этапе утверждения плана.

2. Гибкость планирования. Существует выражение «план — ничто, планирование — все». В нем в концентрированном виде выражаются два важнейших требования, предъявляемых к планированию PR-деятельности. Во-первых, должен быть составлен план, представляющий собой детальную, законченную, утвержденную форму проведения и организации данного мероприятия («является легитимным руководством к действию»); во-вторых, его составители должны обязательно учитывать изменчивость среды и ситуации, возможность появления новых, в том числе и внешних, не зависящих от организации, факторов. Именно поэтому при наличии одобренных планов проведения программы PR-специалист должен иметь планы «альтернативных решений проблемы». Целесообразность такой технологии с очевидностью проявляется, например, в ситуации «урезания бюджета» на программу, когда требуется решить ту же поставленную задачу при уменьшении расходов (предположим, что в рамках PR-кампании предполагалась широкая рекламная поддержка средствами телевидения, радио, газет; в случае урезания бюджета следует решить поставленную задачу более «экономичными» средствами: прямой рассылкой информации, личными контактами и т. д.; возможность такого типа решений «скрыто» планируется руководителем проекта на этапе подготовки PR-кампании).

3. Сочетание креативности и технологичности планирования. Не существует одинаковых PR-акций, программ, творчество как при их реализации, так и при их планировании проявляется в использовании особенностей корпоративной культуры организации, в учете места, времени, характера и особенностей целевых групп, целей, стратегий и т. д. Однако существуют достаточно жесткие требования к формам проведения PR-мероприятий (например, четко сформулированные требования к PR-текстам, сценариям, спецмероприятиям), эти требования «откладываются» в виде устойчивых стереотипов в сознании целевых групп, формируют определенные ожидания. Поэтому многие специалисты-практики сущность креатива в PR «скромно» определяют как «неизвестную комбинацию известных (ожидаемых) элементов».

4. Учет при планировании особенностей различных типов PR-действий. Выделим как минимум два основания, требующих различного подхода к подготовке и проведению программ.

Во-первых, это «проактивность» или «реактивность» характера планирования. Проактивное (предвосхищенное) планирование позволяет в довольно спокойной обстановке решать и детализировать все вопросы, готовить конкретные планы и составлять прогнозы. Реактивное (реагирующее) планирование является откликом («тушением пожара») на внезапно появившиеся (или не учтенные ранее) проблемы, когда требуются оперативные меры и действия и нет достаточного времени для серьезной подготовки и глубокого анализа.

Во-вторых, различают планирование для «рутинных» и для «нерутинных» акций и мероприятий. Если событие воспринимается как предсказуемое, носящее относительно рутинный, повторяющийся характер (например, для многих организаций очередной «День открытых дверей» или годовое собрание акционеров), то планирование, скорее всего, будет непродолжительным, проводимым по схеме «от достигнутого»; оно будет использовать и повторять технологические наработки предыдущих подобных мероприятий. Главная задача данного типа планирования — синхронизация планируемых действий. Планирование для нерутинных событий значительно более сложно и трудозатратно. Особое внимание к планированию требуется в том случае, если организация (PR-подразделение) проводит данную PR-акцию в первый раз. Как отмечают Л. Азарова, К. Иванова, И. Яковлев, «многие программы и кампании PR являются уникальными, поскольку они никогда ранее не были реализованы. В отличие от планирования для рутинных событий, именно вследствие непредсказуемости и недостаточного опыта подобных действий для определения проблемы, постановки целей и выработки нестандартных решений требуются большие временные затраты и специальные методики принятия решений. Когда процесс выработки таких нестандартных решений завершен, планирование становится более рутинным и концентрируется на синхронизации видов деятельности (4).

5. Обязательность наличия запланированных оценок эффективности и их показателей по PR-кампании в целом и по ее основным этапам в частности (подробнее об этом см. в гл. V).

6. Значительная продолжительность, трудоемкость этапа, а также жесткие требования к квалификации специалистов, осуществляющих планирование. Данная характеристика может быть проиллюстрирована на следующем примере: проведение того или иного спецмероприятия (например, выставки) требует одного, двух, трех дней; подготовка и планирование — недель и месяцев (в этой связи становится понятным требование весьма значительной предоплаты со стороны внешних организаций, которым организации поручают проведение PR-кампаний «под ключ»).

Существует несколько схем, выделяющих основные фазы этапа планирования. На наш взгляд, наиболее четкой и продуманной является следующая:

– определение и формулировка целей PR-деятельности;

– разработка стратегии;

– тактическое планирование;

– формирование единого плана PR-программы, его согласование и одобрение.

Предварительная постановка целей, как уже говорилось, реализуется на аналитическом этапе, поскольку эта операция непосредственно связана с определением проблем / возможностей, являющихся поводом для PR-программы (цель есть «перевернутая» формулировка проблемы). На этапе стратегического планирования осуществляется:

§ уточнение целей;

§ координация целей, определение их приоритета целей;

§ окончательная формулировка целей, в результате которой создается «программный», официальный документ, фигурирующий как в утвержденном плане программы, так и в отчете о ее проведении.

Непосредственно формулировка цели зависит от понимания предмета и результатов PR-деятельности в данной организации и данном подразделении по связям с общественностью, а также от типа проводимой PR-акции, кампании, программы (напомним, принято выделять акции, направленные на информирование общественности, на формирование у нее определенного отношений, мнений, установок, на изменение поведения общественности; на решение этих задач в целом; программы, направленные на внешнюю или внутреннюю общественность, комбинированные; моноцелевые и полицелевые акции и т. д.).

Механизм постановки и формулировки цели различается для «рутинных» и «нерутинных» PR-акций и мероприятий.

Для «рутинных» мероприятий характерны непродолжительные, часто неформальные переговоры с заказчиком или ключевыми фигурами организации, в ходе которых и формулируется цель данного мероприятия.

Для «нерутинных» кампаний и акций используются более сложные технологии, среди которых можно выделить:

§ рассылку участникам перед проведением совещания по подготовке PR-кампании соответствующих документов и материалов;

§ использование во время обсуждения относительно неформализованных методик, таких как «мозговой штурм», «завершение предложения», «составление списка предложений», «достижение консенсуса», «организация групп конфликта»;

§ использование во время обсуждения относительно формализованных методик, таких как «техника номинальной группы», «анализ противодействующих сил» (5).

Д. Бернет и С. Мориарти так определяют основные требования к формулировке целей: «Цели должны формулироваться в терминах, доступных пониманию и приемлемых для всех, кто будет заниматься их достижением. Они должны быть конкретны, ограничены, иметь срок действия, четко определять — на кого будет оказано действие и посредством чего» (6).

Сформулированная цель PR-программы позволяет перейти к разработке ее стратегии. С. Катлип следующим образом с разных сторон определяет это понятие: «В практике установления связей с общественностью стратегией обычно называют общую концепцию, подход или нереальный план программы, разработанный для достижения цели»; «стратегия устанавливает общий план действий»; «стратегическое планирование паблик рилейшнз включает принятое решение по программным целям и задачам, включая идентификацию ключевых общественных групп, установление политики или правил для выбора стратегии и определение собственно стратегии»(7).

В. Королько (в значительной мере вслед за Катлипом) считает, что выделение этапов стратегического планирования PR-деятельности позволяет решить как минимум две основные задачи: во-первых, благодаря этому формулируются общие ее положения и выясняются приоритеты, во-вторых, разрабатывая стратегические планы, PR-специалисты, как правило, делают это совместно с руководителями других подразделений организации. Понятно, что каждый стратегический план содержит отличительные элементы, но общий подход к их составлению остается одним и тем же. Обычно процесс планирования и программирования PR-программы включает в себя следующие основные этапы.

1. Определение роли и миссии организации. Согласовываются содержание и объем работы, которую нужно выполнить.

2. Определение ключевых моментов, требующих изменения: того, на чем следует концентрировать внимание, энергию и интеллектуальные усилия.

3. Разработка системы индикаторов эффективности. Выявляются факторы, поддающиеся измерению, и факторы, на основании которых могут определяться цели.

4. Выбор и уточнение целей. Определяются результаты, которых необходимо достичь.

5. Подготовка планов действий. Разрабатываются пути достижения дальнейших конкретных целей. При этом используются:

1) программирование. Устанавливается последовательность действий для достижения цели;

2) составление графика. Устанавливаются сроки выполнения мероприятий и достижения целей;

3) составление бюджета. Определяются источники и распределяются финансовые ресурсы, необходимые для достижения целей;

4) разделение ответственности. Назначаются ответственные за конечные результаты и за выполнение отдельных заданий;

5) рецензирование и доработка. Проект плана предварительно апробируется и обсуждается;

6) установление контроля. Речь идет об обеспечении контроля за эффективным достижением цели;

7) коммуникация. Определяются внутриорганизационные каналы коммуникации, необходимые для достижения понимания и поддержки проводимых мероприятий в организации на протяжении всех предшествующих шести этапов;

8) реализация. Обеспечивается единодушное одобрение всеми ведущими руководителями направлений немедленных и дальнейших практических действий и назначение ответственных за это лиц» (8).

Очевидно, что В. Королько и С. Катлип весьма расширительно понимают процесс стратегического планирования (на наш взгляд, ряд описываемых этапов вообще выходит за его рамки), однако данная схема позволяет выделить действительное ядро разработки стратегии PR-деятельности и определить ее ключевые элементы, стратегические цели:

1. определение важнейших целевых групп общественности — как основных (на которые направлена PR-деятельность), так и помогающих, противодействующих, способных так или иначе влиять на ее ход;

2. определение ключевых каналов коммуникации — как внешних, так и внутренних; относящихся к СМИ и иных;

3. определение ограничений лимитов и на ресурсы (финансовые, организационные, технические, коммуникационные и т. д.);

4. определение сроков и общей последовательности действий по проведению PR-программы;

5. определение рисков и угроз, прогноз возможных кризисных ситуаций;

6. определение основных критериев достижения цели и параметров оценки эффективности PR-программы;

7. определение ключевых событий и мероприятий в ходе PR-деятельности.

Выделение стратегических целей PR-деятельности позволяет решить как минимум две основные задачи: во-первых, сформулировать общие ее положения и выявить приоритеты, во-вторых, связать этап разработки стратегии с этапом тактического планирования, на котором происходит конкретизация, детализация этих важнейших направлений, каждое из которых превращается в относительно самостоятельный план конкретных действий.

Так, стратегическая цель «определение важнейших целевых групп общественности» реализуется в виде тактического плана по работе с общественностью по каждой из задействованных в PR-программе групп. Стратегическая цель «определение ключевых каналов коммуникации» воплощается в плане коммуникаций (центральной позицией этого плана является медиаплан). Стратегическая цель «определение ограничений по ресурсам» на этапе планирования тактики конкретизируется в бюджетном (финансовом) и операционном планах (в последнем потребность в ресурсах выражается не в стоимостном выражении, а в единицах необходимого оборудования, техники, транспорта, людских ресурсов и т. д.). Стратегическая цель «определение сроков и общей последовательности действий» воплощается в календарном планировании. Стратегическая цель «определение рисков и угроз, прогноз возможностей кризисных ситуаций» на этапе тактики конкретизируется в антикризисном плане (отметим, что составление данного вида плана весьма целесообразно, хотя бы потому, что активность данной организации в ходе проведения, например, PR-кампании почти неизбежно вызовет внимание конкурентов: возможны и ожидаемы их ответные действия, ответная активность, которая может привести к нештатным ситуациям). Наконец, стратегическая цель «определение основных критериев достижения цели и параметров оценки эффективности» воплощается в планируемую систему показателей оценки эффективности.

Особое место в стратегическом планировании занимает креативный сценарий PR-программы. К сожалению, в специализированной литературе по связям с общественностью данная проблема не нашла адекватного освещения. Отметим ряд интересных положений по данному вопросу, содержащихся в имеющихся источниках.

Так, характеризуя имиджевую кампанию, О. Тульсанова пишет: «Имиджевая идея — это имиджевый ход, который делает имиджевую кампанию корпорации узнаваемой, персонифицированной. Это творческая находка, не подлежащая тиражированию и копированию другими фирмами, так как в противном случае теряет свою уникальность. Имиджевая идея может найти свое воплощение в любой из составляющих образа: названии, дизайне или в использовании нетрадиционных приемов привлечения внимания потребителя. В ней концентрируется деловая философия фирмы и отражается миссия организации (основная, имеющая социальную окраску цель существования организации). Это тот ай-кетчер, яркий момент, который имеет наибольшую активность при воздействии на аудиторию» (9) (в качестве иллюстрации приводится идея использования исторических сюжетов банком «Империал»).

Дата добавления: 2015-06-04