Практически каждый значи тельный руководи тель имее т сове тника по

вырабо тке с тра т агем, даже если и именуе т его иначе. Обращай те внимание на э ту фигуру; э то не пешка, даже если и выгляди т так .

Выводы

P Мы никогда не имеет дело сразу со всей своей кар тиной мира: слишком она для этого обширна. Мы имеем дело поочередно с различными ее частями, называемыми ситуациями. Си т уация - это часть нашей картины мира, ограниченная соседними по времени необра тимыми событиями. Такими событиями, которые, лишая нас незнания, не позволяют вернуться к прежней картине мира.

P Ситуация характеризуется учас тниками, включая и нас самих, и всевозможным поведением участников с их социальными ожиданиями.

P Элементарными кирпичиками поведения являются образцы поведения, которые, в свою очередь, состоят из движений, скрепленных в одно целое динамическими с т ерео т ипами

- устойчивой системой нервных связей.

P Динамические с т ерео т ипы

являются фундаментом человеческого поведения, без

которого оно в качестве человеческого оказалось бы невозможным. Они и помогаю т человеку в ситуации, где они уместны, и препятствуют в ситуации, где они неуместны.

P Уместность и неуместность ситуации во многом зависит от ее остальных участников, которые могут ощущать себя как находящимися в этой же самой ситуации, так и в какой- то другой - своей. Поэтому успешность поведения каждого участника зависит от качес тва прогнозирования им чужого поведения. Такие прогнозы называются социальными ожиданиями.

P Участники могут как способствовать тому, чтобы у каких-то других участников ситуации были адекватные социальные ожидания по их адресу, так и препятствовать построению адекватных социальных ожиданий. В первом случае мы имеет дело с со т рудничес т вом, а во втором - с борьбой.

P Различают деловую борьбу, когда обе стороны понимают, что борются за одну и ту же выгоду, и позиционную борьбу, когда каждая из сторон преследует собственную выгоду, смысл которой противнику не известен или не вполне понятен.

P Попытка достижения компромисса в деловой борьбе может привести к перемирию или к мирному завершению, попытка же поиска компромисса в позиционной борьбе может привести лишь к ослаблению собственной позиции и воодушевлению противника на новый натиск вплоть до полной и оконча тельной победы.

P В случае сотрудничества возникает возможность ролевого поведения, где роль - сложный псевдообразец поведения, состоящий из образцов, адекватных социальных ожиданий и технологических пауз, и объединенный динамическим стереотипом.

P Роли могут существовать парами, поскольку социальные ожидания, входящие в данную роль, должны подтверждаться партнерами. Роли могут быть симметричными и несимметричными, желательными для исполнителя и нежелательными. Нередка ситуация, когда для одного из партнеров данное ролевое соотношение, в котором он находится с другим партнером - желательно, а для другого партнера - нежелательно. Потребность изменить ролевое соотношение приводит к появлению соответствующих образцов поведения - управленческих приемов.

PВзаимное применение приемов порождает ситуацию управленческой борьбы. Управленческая борьба - это борьба за удержание имеющегося ролевого соотношения или достижение нового, более желательного. Проще, управленческая борьба - всегда борьба за роль.

P Благодаря стоящему за ней стереотипу роль довольно прочно удерживает человека в своей колее. Поскольку любая роль может быть расщеп лена на более узкие роли, оказывается возможным передвигать человека отдельными приемами таким образом, что шаг за шагом, перемещаясь по ролевому полю, он оказывается в крайне нежелательной для себя роли. Такое передвижение другого человека называется ролевым принуждением.

P Ролевое принуждение - второй по эффективности способ воздействия на поведение другого человека после такого способа, как " смена кар тины мира ".

P Иногда в сложных ситуациях ощущается нехватка имеющихся управленческих приемов. Тогда возникает необходимость в сознательном конструировании нового, ранее не применяющегося данным исполнителем, управленческого приема. Как правило, достаточно сложного. Такой специально придуманный, сложный и еще не освоенный, т. е. не имеющий за собой сложившегося динамического стереотипа прием называется с т ра т а г емой.

P Стратагемы, проигрывая по сравнению с приемами в надежности, выигрывают в другом своем качестве. Поскольку стратагема не связана с наличием или отсутствием у исполнителя того или иного стереотипа, она допускает как замену одних приемов на другие - с сохранением сути стратагемы, - так и замену исполнителей. Другими словами, с т ра т а г ема как ак т созна т ельного т ворчес т ва о тноси т ельно ав тономна о т своего исполнения. Подобно тому, как написанная пьеса обладает ценностью (если она вообще ценна) независимо от того, кто и в каком театре будет ее ставить, - если мы имеем дело с профессионалами.

P Между стратагемами и приемами указанное различие не абсолю тно, а относительно: то, что для одного может являться непростой стратагемой, для другого - давно освоенным приемом.

P Нередко сильные руководители имеют помощников в сос т авлении с тра т а г ем, роль которых нельзя недооценивать. Это своего рода шаг вперед в разделении труда в управленческой борьбе, подобно тому, как у "полевого командира" на каком-то этапе его роста появляется ш т аб.

P Тем не менее, " совершенный " менеджер работает приемами, а не стратагемами, поскольку для него не т неш т а т н ых си туаций. Однако не работает стратагемами и менеджер крайне низкого уровня, развития: он просто ставит перед собой только те задачи, которые способен решить своим небогатым арсеналом приемов

Дата добавления: 2015-06-25