Разным клиентам подходит по-разному. 2 страница

В некоторых отраслях и компаниях обычной практикой является рас­чет ценности клиента на протяжении четырех- или пятилетнего пери­ода времени вместо использования бессрочного интервала времени, характерного для формул, представленных выше. Конечно, в течение более коротких отрезков времени коэффициенты удержания клиентов менее подвержены влиянию существенных изменений в сфере техно­логий или конкуренции и, по всей видимости, больше соответствуют исторически сложившимся коэффициентам удержания клиентов. Для менеджеров вопрос стоит так: «Имеет ли значение, использую ли я расчет ценности клиента по бесконечному интервалу времени или (например) по четырех- или пятилетнему периоду?» Ответ на этот вопрос: да, иногда это имеет значение, так как показатель ценности за пятилетний период может быть на 70% меньше показателя цен­ности за бесконечный интервал времени (см. табл. 5.3).

В табл. 5.3 рассчитывается процент (бесконечный интервал) по­казателя CLV, накапливающийся в течение первых пяти лет. Если коэффициенты удержания клиентов превышают 80%, а ставки дис­конта составляют менее 20%, то отличия между двумя подходами будут значительными. В зависимости от стратегических рисков, которые осознаются компаниями, дополнительные сложности ис­пользования конечных интервалов времени могут носить чисто информативный характер.

5.4. Сопоставление оценки жизненного цикла потенциального клиента и ценности привлеченного клиента

Оценка жизненного цикла потенциального клиента представляет собой предполагаемую ценность потенциального покупателя. Это стоимость, которую предполагается получить от потенциального клиента за вычетом расходов на его поиск. Предполагаемая цен­ность потенциального клиента - это ожидаемая доля потенциаль­ных покупателей, которые совершат покупки, умноженная на сум­му средней маржи, полученную компанией при первоначальной покупке, и показателя CLV недавно привлеченного клиента. Только при положительном показателе ценности жизненного цикла потенциальных клиентов компания должна придерживаться запла­нированных расходов на привлечение новых покупателей.

Цель: учесть ценность жизненного цикла недавно привлеченных клиентов (CLV) при принятии решений о привлечении потенциальных клиентов

Одной из функций показателя CLV является предоставление не­обходимой информации для принятия решений о привлечении по­тенциальных клиентов. Потенциальным клиентом выступает та­кое лицо, на которое компания тратит деньги с целью сделать его своим клиентом. Затраты на привлечение новых клиентов должны быть сопоставимы не только с немедленным коммерческим эффек­том, которому они способствовали, но и с будущими денежными поступлениями, которые предполагается иметь в результате взаи­моотношений с недавно привлеченными клиентами (CLV). Только если полностью учесть ценность взаимоотношений с недавно при­влеченными клиентами, компания может принять экономически оправданные, основанные на достоверной информации, решения о привлечении потенциальных клиентов.

Конструкция

Предполагаемая ценность жизненного цикла потенциального кли­ента (PLV) представляет собой показатель ценности, ожидаемой от каждого потенциального клиента, за вычетом расходов на его при-

влечение. Предполагаемая ценность потенциального клиента — это коэффициент привлечения (предполагаемая доля потенциальных покупателей, которые сделают покупки и станут клиентами ком­пании), умноженный на сумму первоначальной маржи, которую компания получает от первоначальных покупок, и показателя CLV. Затраты — это объем средств, потраченных на привлечение каждого потенциального клиента. Формула расчета предполагаемого пока­зателя PLV такова:

Ценность жизненного цикла потенциального клиента ($) = Коэффициент привлечения (%) х [Первоначальная маржа ($) + CLV($)] - Затраты на при­влечение нового клиента ($)

При положительном значении PL V затраты на привлечение новых клиентов представляются дальновидными инвестициями. Если зна­чение PL V отрицательное, то не стоит тратить деньги на привлече­ние новых покупателей.

Показатель PLVb численном выражении обычно невелик. Хотя показатель CLV иногда исчисляется сотнями долларов, показатель PL Сможет свестись только к нескольким центам. Просто следует помнить, что PL V относится к потенциальным, а не к имеющимся клиентам. Большое количество потенциальных клиентов, обладаю­щих незначительной, но положительной ценностью, может в сумме дать компании существенный прирост стоимости.

ПРИМЕР. Одна компания сферы обслуживания планирует потратить 60 тысяч долларов на рекламу, которую должны прочитать 75 тысяч человек. Если эта компания предполагает, что ее реклама убедит 1,2% читателей воспользоваться преимуществами специального ознакомительного пред­ложения (цена которого настолько мала, что маржа компании при перво­начальной покупке составит всего 10 долларов), а показатель CLV при­влеченных клиентов равен 100 долларам, является ли эта рекламная акция экономически оправданной?

В данном случае затраты на привлечение потенциальных клиентов со­ставляют 0,80 доллара на человека, предполагаемый коэффициент при­влечения равен 0,012, а первоначальная маржа составляет 10 долларов. Ожидаемый показатель PLV по каждому из 75 000 потенциальных кли­ентов будет таким:

PLV= 0,012 х (Ю долларов + 100 долларов) - 0,80 доллара = 0,52 доллара

Предполагаемый показатель РХКсоставит 0,52 доллара. Совокупная пред­полагаемая ценность потенциальных клиентов составит 75 000 х 0,52 дол-

лара = 39 000 долларов. Таким образом, предлагаемые затраты на привле­чение новых клиентов экономически оправданы.

Если коэффициент привлечения 0,012 вызывает у нас сомнения, мы можем спросить, каким должен быть этот коэффициент для кампании по привле­чению потенциальных клиентов, чтобы последняя была экономический успешной. Мы можем получить такую цифру, используя функцию целе­направленного поиска программы Excel с целью выявить коэффициент привлечения, который приводит показатель PLV к нулю. Или мы можем воспользоваться алгебраическим методом и подставить 0 долларов в PLV, а затем вычислить безубыточный коэффициент привлечения:

Безубыточный коэффициент привлечения = Затраты на привлечение ($) / Первоначальная маржа ($) + CLV ($)

= 0,80 доллара / (10 долларов + 100 долларов) = 0,007273

Чтобы кампания была успешной, коэффициент привлечения должен пре­вышать 0,7273%.

Источники данных, сложности и предостережения

Помимо показателя CLV недавно привлеченных клиентов компа­нии необходимо знать планируемый объем затрат на привлечение новых покупателей (выраженный в расчете на одного потенциаль­ного клиента), предполагаемый коэффициент успеха (доля потен­циальных покупателей, которые предположительно станут клиен­тами компании) и среднюю маржу, которую компания получит от первоначальных покупок вновь привлеченными клиентами. Цифра первоначальной маржи необходима потому, что показатель CLV, как было показано в предыдущем разделе, учитывает только будущие денежные поступления, отнесенные на счет взаимоотношений с кли­ентом. Первоначальные денежные поступления не включены в CLV, и они должны учитываться отдельно. Обращаем ваше внимание на тот факт, что первоначальная маржа должна учитывать все затраты на сохранение клиентов в течение первого периода времени.

Возможно, основной проблемой при расчете показателя PLV яв­ляется определение показателя CLV. Все остальные термины (за­траты на привлечение новых клиентов, коэффициент привлечения и первоначальная маржа) относятся к денежным поступлениям или доходам, которые будут получены в ближайшем будущем, тогда как CLV требует более долгосрочных прогнозов.

Еще одно предостережение, о котором следует упомянуты ре­шение потратить денежные средства на привлечение клиентов при положительном значении Р1,Косновывается на том допущении, что

привлеченные клиенты не были бы привлечены, если бы на это не были потрачены определенные средства. Другими словами, наш подход полностью относит последующее привлечение клиентов на счет затрат, выделенных на их привлечение. Если компания одно­временно проводит несколько мероприятий по привлечению кли­ентов, прекращение одного из них может привести к увеличению коэффициентов привлечения клиентов для других. Такие ситуации (когда навязывание одной услуги каннибализирует другую) требует более сложного анализа.

Компания должна проявлять осторожность при поиске наиболее экономичных способов привлечения новых клиентов. Если имеются альтернативные методы работы с потенциальными покупателями, компания не должна поддаваться искушению просто выбрать пер­вый попавшийся из их числа, который обещает предполагаемый по­ложительный показатель PLV. С учетом ограниченного количества потенциальных клиентов следует использовать тот метод, который обеспечивает наивысший предполагаемый показатель PLV.

И, наконец, мы хотим предупредить вас о том, что существуют другие способы расчетов, необходимые для оценки экономиче­ской жизнеспособности усилий по привлечению потенциальных клиентов. Хотя такие альтернативные способы эквивалентны тому методу, который был описан выше, они отличаются в отношении того, что включено в понятие "CLV". Некоторые рассматривают первоначальную маржу как часть CLV. Другие включают в СХГкак первоначальную маржу, так и предполагаемые затраты на привле­чение клиентов в расчете на каждого привлеченного человека. Мы проиллюстрируем оба этих подхода на примере компании сферы обслуживания.

ПРИМЕР. Одна компания сферы обслуживания планирует потратить 60 тысяч долларов на рекламу, которую должны прочитать 75 тысяч че­ловек. Если эта компания предполагает, что ее реклама убедит 1,2% чита­телей воспользоваться преимуществами специального ознакомительного предложения (цена которого настолько мала, что маржа компании при первоначальной покупке составит всего 10 долларов), а показатель CLV привлеченных клиентов равен 100 долларам, является ли эта рекламная акция экономически оправданной?

Если мы включим первоначальную маржу в CLV, то получим следую­щее: CLV [с первоначальной маржой ($)] = Первоначальная маржа ($) + CLV

($)

= 10 долларов +110 долларов =110 долларов Предполагаемый PLV будет составлять теперь:

PLV ($) = Коэффициент привлечения (%) х CLV [с первоначальной мар-жой ($)] - Затраты на привлечение клиентов ($) = 0,012 х 110 долларов -0,85 доллара = 0,52 доллара

Эта цифра, рассчитанная с использованием немного другого CLV- по­казателя, который включает в себя первоначальную маржу, — аналогична той, которая была вычислена выше.

Мы продемонстрировали один завершенный способ проведения расче­тов, необходимых для оценки экономических показателей кампании по привлечению новых клиентов. Этот последний метод основан на расчете по каждому привлеченному клиенту с использованием показателя CLV, который включает в себя как первоначальную маржу, так и затраты, вы­деленные на привлечение новых клиентов. Ход рассуждений здесь такой: ожидаемая ценность нового клиента составляет 10 долларов плюс 100 долларов в счет будущих продаж, или всего ПО долларов. Предполагае­мые затраты на привлечение одного клиента определяются как совокупные затраты на проведение кампании, поделенные на предполагаемое количе­ство новых клиентов. Эти средние затраты на привлечение нового клиента рассчитываются следующим образом: 60 000/(0,012 х 75 000) = 66,67 дол­лара. Предполагаемая чистая ценность нового клиента при запланирован­ных затратах на привлечение одного клиента составляет ПО долларов -66,67 доллара = 43,33 доллара. Так как этот новый «чистый» показатель CLV является положительной величиной, кампанию можно считать эко­номически оправданной. Некоторые даже называют эту цифру (43,33 дол­лара) показателем CLV нового клиента.

Обращаем ваше внимание на тот факт, что цифра 43,33, умноженная на 900 предполагаемых новых клиентов, даст в итоге 39 000 долларов, что равно совокупной чистой стоимости, полученной по результатам кампании, которая была рассчитана в исходном примере как показатель PLVb разме­ре 0,52 доллара, умноженный на 75 000 потенциальных клиентов. Таким образом, представленные два способа вычислений эквивалентны.

5.5. Сопоставление затрат на привлечение новых покупателей и сохранение существующих клиентов

Средние затраты компании на привлечение клиента представляют собой отношение всех затрат на привлечение новых клиентов к ко­личеству привлеченных клиентов. Средние расходы на удержание клиента - это соотношение затрат на сохранение клиентской базы и количества тех клиентов, которых удалось удержать.

Средние расходы на привлечение клиента($) = Расходы на привлечение клиента($) / Количество привлеченных клиентов(#)

Средние расходы на удержание клиента($) = Расходы на удержание клиентов($) / /Количество удержанных клиентов(%)

Эти два показателя помогают компании непрерывно контроли­ровать эффективность двух важнейших статей расходов на мар­кетинг.

Цель: определить, во что компании обойдется привлечение новых клиентов и сохранение имеющейся клиентской базы

До того, как компания оптимизирует весь комплекс своих расходов на привлечение новых клиентов и сохранение клиентской базы, ей необходимо в первую очередь оценить статус-кво. Сколько будет стоить компании (в среднем) привлечение новых клиентов и сколько ей придется потратить (в среднем) на удержание имеющихся кли­ентов при существующем уровне расходов? Стоит ли привлечение нового покупателя в пять раз больше, чем удержание уже имеюще­гося клиента?

Средние расходы на привлечение клиента. Этот показа­тель представляет собой среднюю стоимость привлечения нового клиента и рассчитывается как совокупные расходы на привлечение клиентов, поделенные на количество при­влеченных клиентов

=

Средние расходы на при- Расходы на привлечение клиентов ($)

влечение клиента ($) Количество привлеченных клиентов (#)

Средние расходы на удержание клиента. Этот показатель представляет собой среднюю стоимость удержания имею­щегося клиента и рассчитывается как совокупные расходы на сохранение клиентской базы, поделенные на количество удержанных клиентов.

=

Средние расходы на удер- _ жание клиента ($)

Расходы на удержание клиентов ($) Количество удержанных клиентов (#)

ПРИМЕР. В течение прошлого года региональная служба по борьбе с вре­дителями сельскохозяйственных растений потратила 1,4 миллиона долла­ров и привлекла 64 800 новых клиентов. Из 154 890 отношений с клиентами, имеющихся на начало года, к концу года осталось только 87 957, несмотря на то, что в течение года на сохранение клиентской базы было потрачено 500 000 долларов. Расчет средних затрат на привлечение нового клиента проводится относительно прямым методом вычисления. Общие издержки в сумме 1,4 миллиона долларов дали в результате 64 800 новых клиентов. Средние расходы на привлечение нового клиента составляют 1,400/64,8 доллара = 21,60 доллара на каждого нового клиента. Расчет средних за­трат на удержание клиента также проводится непосредственным вычис­лением. Общая сумма в 500 000 долларов дала в итоге 87 957 удержанных клиентов. Среднегодовые издержки на удержание клиента составляют 500 000/87,957 доллара = 5,68 доллара. Таким образом, для компании, за­нятой борьбой с вредителями сельскохозяйственных растений, расходы на привлечение нового клиента превысили затраты на удержание уже имею­щегося клиента примерно в четыре раза.

Источники данных, сложности и предостережения

Компания должна знать общий объем денежных средств, который она потратила на привлечение новых клиентов в течение любого за­данного отрезка времени, и, как результат этих расходов, количество вновь привлеченных клиентов. Что касается расходов на сохранение клиентской базы, то компании необходимо определить общую сум­му средств, потраченных в течение определенного периода време­ни на усилия по удержанию клиентов, имеющихся на начало этого периода, а также количество имеющихся клиентов, которые были успешно сохранены в конце означенного периода. Обращаем ваше внимание на тот факт, что расходы на удержание клиентов, привле-

ченных в течение этого периода, не включаются в указанную цифру. Подобным же образом количество удержанных клиентов относится только к тем клиентам, которые были сохранены в рамках клиент­ской базы, имеющейся на начало обозначенного периода времени. Таким образом, рассчитанная средняя стоимость удержания одного клиента будет привязана к продолжительности рассматриваемого периода. Если отрезком времени выступает год, то средние затраты на удержание клиента будут представлять собой затраты, понесен­ные в течение года на удержание одного клиента.

Расчет и интерпретацию средних расходов на привлечение кли­ентов проводить гораздо легче в сравнении с расчетом и интерпре­тацией средних расходов на удержание клиентов, так как часто име­ется возможность выделить издержки на привлечение покупателей и подсчитать количество новых клиентов, привлечение которых стало результатом означенных издержек. Простым делением можно получить средние расходы на привлечение одного клиента. Рацио­нальным допущением, лежащим в основе этого расчета, является то, что новые клиенты никогда бы не были привлечены, если бы на их привлечение не были потрачены определенные средства.

Но не все выглядит так просто, если дело касается средних рас­ходов на удержание клиента. Одна из сложностей заключается в том, что коэффициенты удержания клиентов (и расходы) зависят от рассматриваемого периода времени. Годовые показатели удержания клиентов отличаются от месячных показателей. Расходы на удер­жание одного клиента в течение месяца меньше расходов, которые необходимо понести компании, чтобы удержать клиента в течение года. Таким образом, определение средних расходов на удержание клиента требует конкретизации периода времени, к которому при­вязано удержание.

Другая сложность возникает вследствие того, что некоторые кли­енты сохраняются, даже если компания не потратит ни копейки на их удержание. По этой причине определение средних расходов на удержание клиента как соотношение всех расходов на удержание клиентов и количества сохраненных клиентов может некоторым образом ввести в заблуждение. Нельзя делать поспешных выводов о том, что клиенты покинут компанию, если аннулировать расходы на их удержание. Не стоит также предполагать, что если компания увеличит бюджет на удержание клиентов на ту сумму, которая тре­буется для покрытия расходов на удержание одного клиента, то она сохранит на одного клиента больше. Не очень-то целесообразно по­лагаться на цифру средних расходов в расчете на одного клиента при составлении сметы расходов на сохранение клиентской базы.

И, наконец, следует обратить внимание на способность компании отдельно классифицировать расходы на привлечение и удержание клиентов. Понятно, что могут быть расходы, которые работают на то, чтобы улучшать показатели, как привлечения, так и удержания клиентов. Общая реклама торговой марки, например, служит сокра­щению расходов как на привлечение, так и на удержание клиентов. Вместо того, чтобы пытаться распределять все расходы либо как за­траты на их привлечение, либо как издержки на их удержание, мы полагаем, что вполне допустимо иметь отдельную категорию, кото­рая не относится ни к привлечению, ни к сохранению клиентов.

Библиография и литература, рекомендованная для изучения

Berger, Weinberg, and Hanna. (2003). Customer Lifetime Value Deter­mination and Strategic Implications for a Cruise-Ship Line, Журнал Database Marketing and Customer Strategy Management, 11 (1). Blattberg, R. C, and S. J. Hock. (1990). Database Models and Mana­gerial Intuition: 50% Model + 50% Manager, Журнал Management Science, 36 (8), с 887-899.

Gupta, S., and Donald R. Lehman. (2003). Customers As Assets, Жур­нал Journal of Interactive Marketing, 17(1).

Kaplan, R. S., and V. G. Narayanan. (2001). Measuring and Managing Customer Profitability, Журнал Journal of Cost Management, сен­тябрь/октябрь: 5-15.

Little, J. D. С (1970). Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus, Журнал Management Science, 16 (8), B-466, B-485. McGovern, G. J., D. Court, J. A. Quelch, and B. Crawford. (2004). Bring­ing Customers into the Boardroom, Журнал Harvard Business Review, 82 (11), с 70-80.

Much, J. G., Lee S. Sproull, and Michal Tamuz. (1989). Learning from Samples of One or Fewer, Organization Science: Журнал Института Менеджмента {Institute of Management Sciences), 2 (1), c. 1—12. Peppers, D., and M. Rogers. (1997). Enterprise One-to-One: Tools for Competing in the Interactive Age (1-е издание), Нью-Йорк: Издатель­ство Currency Doubleday.

Pfeifer, P.E., M. E. Haskins, and R. M. Conroy. (2005). Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spend­ing, Журнал Journal of Managerial Issues, 17 (1), с 11-25.

УПРАВЛЕНИЕ

ТОРГОВЫМ

ПЕРСОНАЛОМ И

КАНАЛАМИ СБЫТА

Введение

Выкладка товара и доля наво­лочной выкладки Коэффициент товарного отсут­ствия и уровень обслуживания Оборачиваемость товарно-мате­риальных запасов Уценка Валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные за­пасы (GMROII) Прямая рентабельность товара (DPP)

Показатели, описанные в дан­ной главе:

Сфера ответственности торгово­го персонала Цели торгового персонала

Эффективность торгового пер­сонала

Вознаграждение торгового пер­сонала Анализ «трубы продаж»

Численное распределение, ACV- распределение и PCF-распреде-ление

В данной главе речь идет о маркетинге продвижения товаров. В ней описано, как маркетологи определяют адекватность и эффектив-

ность системы, которая обосновывает причины, по которым потре­бители должны приобрести их продукцию, и которая обеспечивает возможности для приобретения означенной продукции.

В первом разделе мы обсудим показатели, относящиеся к торго­вому персоналу. Здесь мы перечислим и охарактеризуем наиболее распространенные из них, которые предназначены для определения того, отвечает ли работа торгового персонала соответствующим тре­бованиям и обеспечен ли необходимый географический охват. Мы обсудим анализ трубы продаж, который полезен при прогнозирова­нии объемов продаж и распределении усилий торгового персонала в процессе реализации продукции. Показатели трубы продаж ис­пользуются для проверки последовательности мероприятий в сфере продаж, начиная с определение круга потенциальных потребите­лей, выполнения последующих шагов и заканчивая превращением потенциальных покупателей в действующих клиентов компании и сбытом. Хотя важнейшие из них представляют процентную долю первичных потенциальных покупателей, которые, в конечном сче­те, совершают покупку, другие показатели активности, продуктив­ности, эффективности и расходов также могут быть полезными на каждом этапе процесса реализации продукции.

В последующих разделах данной главы мы рассмотрим пока­затели распределения и наличия продукции. Для производителей, которые сбывают свою продукцию через розничных торговцев, три ключевых показателя служат индикаторами списков — доли потен­циальных торговых точек, выраженной в %, в которых хранятся за­пасы их товаров. Эти показатели включают в себя: невзвешенное численное распределение; A CV- отраслевой стандарт; и PCV- по­казатель доступности товара по категориям.

Маркетинговые показатели отслеживания материально-техниче­ского снабжения используются для определения эксплуатационной эффективности систем, которые обслуживают розничных торговцев и дистрибьюторов. В данной сфере ключевыми факторами являют­ся оборачиваемость товарно-материальных запасов, коэффициент товарного отсутствия и уровни обслуживания.

На уровне розничной торговли валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII), а также прямая рен­табельность товара (DPP) представляют собой показатели характе­ристик товара по ассортиментным позициям, объединяющие темпы движения, валовую маржу, стоимость материально-производствен­ных запасов и другие факторы.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Рабочая нагрузка	Время, которое требуется для обслуживания клиентов и потенциальных покупателей.	Количество потенциальных клиентов может оспариваться. Время, потраченное на привлечение потенциального клиента, варьируется в зависимости от района сбыта, продавца и потенциального клиента.	Определить количество торговых работников, необходимых для обслуживания сбытовой территории, и обеспечить сбалансированную рабочую нагрузку.
Прогноз потенциального объема продаж.	Включает в себя количество потенциальных клиентов и их покупательскую способность.	Не оценивает вероятность превращения «потенциальных» покупателей в действующих клиентов. Определение покупательской способности – это, скорее, искусство, чем наука.	Определить план продаж. Может также идентифицировать районы сбыта, представляющие ценность для распределения ограниченных сбытовых ресурсов.
Общий объем продаж.	Перспективные оценки индивидуальных продаж могут спрогнозированных продаж торгового работника на объеме продаж предыдущего года и на приросте предполагаемых показателей по району сбыта, или на системе взвешивания, разработанной руководством компании.	Определение индивидуальных плановых заданий, исходя из объема продаж предыдущего года, может помешать оптимальной работе, так как высокие показатели одного года приводят к установлению более рискованных плановых заданий на следующий год.	Определить индивидуальные плановые задания для торговых работников и сбытовых территорий.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Эффективность торгового персонала	Показатели эффективности анализируют сбыт в контексте различных критериев, включая телефонные звонки, личные встречи, потенциальных клиентов, активных покупателей, покупательной способности сбытовой территории и издержек.	Зависит от факторов, которые также влияют на потенциал сбыта и рабочую нагрузку.	Оценить эффективность деятельности торгового работника или торгового персонала.
Вознаграждение.	Общие выплаты торговому персоналу обычно состоят из заработной платы, премий и/или комиссионных.	Воспринимаемая взаимозависимость поощрительных вознаграждений и регулируемого результата деятельности может сильно отличаться среди отраслей и компаний.	Стимулировать максимальную отдачу торгового персонала. Дать возможность торговым работникам и руководству отслеживать прогресс на пути к цели.
Безубыточное количество торговых работников.	Выручка от продаж, умноженная на чистую маржу без комиссии и поделенная на затраты в расчете на одного торгового работника.	Значения маржи могут варьироваться по товарам, времени и торговому персоналу. Продажи зависят от количества торговых работников.	Определить оптимальную численность персонала для прогнозируемого объема продаж
«Воронка»»/ «Труба»	Представление количества клиентов и потенциальных покупателей на различных этапах торгового цикла.	Показатели воронка зависят от типа компании и определения потенциальных клиентов.	Обеспечить мониторинг мероприятий в сфере сбыта и прогнозировать объем будущих продаж

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Численное распределение.	Процентная доля торговых точек в заданной гене- ральной совокуп- ности, где предс- тавлен конкрет- ный бренд или продукт.	В этом показа- не находит отра- жение числен- ность торговых точек или уро- вень продаж. Гра- ницы, в рамках которых опре- деляется совокуп- ность для распределения, могут выбираться произвольно.	Определить степень охвата брендом или продуктом своих потенциальных каналов сбыта.
Показатель «Объем всех то- варов» (ACV).	Численное распре- деление, взвешенное по доле продаж това- ров всех категорий в охваченных торго- вых точках.	Отражает обхем продаж всех товаров, ном может не отражать объем продаж соответствующего продукта или товарной категории.	Определить степень доступа бренда или продукта к потокам розничной торговли в целом.
Общее распределение.	Обычно основывается на показателях ACV или PCV. Суммирует соответствующие показатели для каждой ассортиментной позиции в товарной линии	Надежный показатель распределения продукции товарной линии, а не отдельных ассортиментных позиций.	Определить уровень доступности продукции товарной линии.
Выкладка товара	Как правило, среднее значение общего количества выложенных упаковок лицом к покупателю, имеющихся в наличии в обычном магазине-складе.	Отражает видимость товара при розничной торговле. Может также отражать товарные запасы, в зависимости от того, имеются ли в наличии запасы товаров в подсобных помещениях.	Определить уровень запасов и нахождение товаров в магазине в пределах видимости.

Дата добавления: 2015-06-25