Поняття центрів відповідальності та обліку відповідальності

Основная часть _____ мин.

Организационная часть ____ мин.

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

Для проведения занятий со слушателями группы: переподготовки командиров отделения.

Дисциплина: Пожарная техника и аварийно-спасательное оборудование, связь, автоматика, противопожарное водоснабжение.

Тема: 12 занятие 4. Общие сведения о пожарных насосах. Центробежные насосы

Вид занятия: практические

Количество часов: 2

Место проведения: водоём в районе выезда ПЧ-2.

Цель занятия:

1. Тренировать личный состав умело и быстро проверять насос на сухой вакуум.

2. Тренировать личный состав умело и быстро подавать воду насосом из автоцистерны.

3. Тренировать личный состав умело и быстро подавать раствор пенообразователя из автоцистерны на пенные приборы.

4. Тренировать личный состав умело и быстро осуществлять забор воды из открытого водоисточника.

Материальное обеспечение: АЦ 40(130)63Б

Литература:

1. Учебник «пожарно-строевая подготовка»- Москва-2004 г._В.В.Теребнев.

2. Приказ №630 от 31.12.2002 г. «Правила охраны труда в подразделениях ГПС».

3. Нормативы по пожарно-строевой подготовке. Когалым-2001 г.

1. Построить группу слушателей, проверить внешний вид.

2. Объявить тему и цель занятия.

3. Провести инструктаж по ОТ под роспись в журнале.

4. Отработка других вопросов (провести необходимое первоначальное действие, определить учебные места).

5. Проверка усвоения предыдущего материала.

Ход занятия.

№№ п/п	Вопросы подлежащие обработке	Время, мин.	Команды и ожидаемые действия	Методические указания, дополнения
1.	2.	3.	4.	5.
1.	Организация занятия		Построение, проверка личного состава, подгонка боевой одежды и состояния снаряжения, объявить тему и цель занятия. Инструктаж по ОТ	Назначить: - второй преподаватель ОТ ком.отдела.; - контроль за установкой АЦ на ПГ; - наиболее подготовленный пожарный; - установка ПК на ПГ преподавателем; - установка АЦ на водоем; - схемы работы Г-600; - проверить комплектацию АЦ ПТВ.
2.	Общее укрепление организма и подготовка к более напряженной работе в основной части занятия		Бег, общие физические упражнения, упражнения на развитие силы, ловкости, реакции, выносливости, скорости	Каждый элемент упражнения повторить 4-5 раз.
3.	Охрана труда при проведения занятия		- занятия проводятся в дневное время при естественном освещении; - все упражнения проводятся, выполняются по команде руководителя занятий; - личный состав в боевой одежде и снаряжении; - площадка для проведения занятий выбирается с учетом сложности по данной теме и цели занятия; - воду в рукава подавать постепенно во избежание порыва рукавов и падения ствольщика на позиции; - запрещается проводить боевое развертывание до полной остановки пожарного автомобиля; - запрещается использовать неисправные или не прошедшие испытания ПТВ; - руководитель занятий должен проверить наличие личного состава, а также размещение и крепление ПТВ на АЦ;
6.	проверка насоса на сухой вакуум.		Условия: - автомобиль установлен на ручной тормоз; - коробка передач в нейтральном положении; - двигатель автомобиля работает на холостых оборотах; - напорные задвижки насоса и сливной и вакуум кран закрыты; Слушатель по команде «Автоцистерну на сухой вакуум проверь». - Подходит к насосному отсеку, - Открывает вакуум - кран (ручку вакуум - крана на себя), - Включает ручкой газоструйный вакуумный аппарат - Увеличивает ручкой газа обороты двигателя (при этом смотрит на мановакуумметр предназначенный для измерения разряжения создаваемого в напорной и всасывающей полости насоса, должно быть - 0.75кг с/см) - Закрывает вакуум - кран - Сбрасывает ручкой газа обороты двигателя и отслеживает по мановакуумметру падение давления (за 2.5 мин. не более 0.13кг.с/см) - Открывает вакуум - кран (сбрасывает давление в насосе)	Следить за правильностью и последовательностью выполнения упражнения.
7.	подача воды насосом из автоцистерны		Условия: - автомобиль установлен на ручной тормоз; - коробка передач в нейтральном положении; - двигатель автомобиля работает на холостых оборотах; - напорные задвижки насоса сливной и вакуум кран закрыты; - коробка отбора мощности включена Слушатель по команде «воду от автоцистерны подать». - Подходит к насосному отсеку - Открывает вакуум-кран (ручку от себя) и запорную задвижку из цистерны - Ждет когда полость насоса заполнится водой (из отверстия на вакуум-кране пойдет вода) - Закрывает вакуум-кран - Включает ручку сцепления - Ручкой газа поднимает давление в насосе (по манометру 1 -2 кг с/см^2) - Плавно открывает запорную задвижку (левую или правую).	Следить за правильностью и последовательностью выполнения упражнения.
8.	подача раствора пенообразователя из автоцистерны на пенные приборы.		Условия: - автомобиль установлен на ручной тормоз; - коробка передач в нейтральном положении; - двигатель автомобиля работает на холостых оборотах; - напорные задвижки насоса сливной и вакуум кран закрыты; - коробка отбора мощности включена - пенный прибор (ГПС-600 или СВП) через рукав подключен к выкидному патрубку насоса Слушатель по команде «пену от автоцистерны подать». - Подходит к насосному отсеку - Открывает вакуум-кран (ручку от себя) и запорную задвижку из цистерны - Ждет когда полость насоса заполнится водой (из отверстия на вакуум-кране пойдет вода) - Закрывает вакуум-кран - Открывает запорный вентиль на трубопроводе от пенобака - Открывает пусковой кран пеносмесителя ПС -5 - Моховиком (вентилем) устанавливает стрелку дозатора на шкале с делениями от 1-5 (требуемое количество ГПС -600 или СВП) - Включает ручку сцепления - Ручкой газа поднимает давление в насосе (по манометру 6-8 кг с/см^2) - Плавно открывает запорную задвижку	Следить за правильностью и последовательностью выполнения упражнения.
9.	Забор воды из открытого водоисточника		Условия: - автомобиль установлен на ручной тормоз; - коробка передач в нейтральном положении; - двигатель автомобиля работает на холостых оборотах; -Напорные задвижки насоса сливной и вакуум кран закрыты; - коробка отбора мощности включена - Заглушка на всасывающем патрубке насоса диаметром 125мм снята - Всасывающие рукава и сетка подсоединены Слушатель по команде «воду из открытого водоисточника забрать». - Подходит к насосному отсеку, - Открывает вакуум - кран (ручку вакуум - крана на себя), - Включает ручкой газоструйный вакуумный аппарат - Увеличивает ручкой газа обороты двигателя (при этом смотрит на мерное стекло вакуум- крана (должна появиться вода) - Закрывает вакуум - кран - Сбрасывает ручкой газа обороты двигателя - Включает ручку сцепления - Ручкой газа поднимает давление в насосе (по манометру 2-4 кг с/см^2) одновременно с этим плавно (чтобы не сорвать столб воды) открывает напорную задвижку в цистерну или в рукавную линию	Следить за правильностью и последовательностью выполнения упражнения.

3. Заключительная часть _____ мин.

1. Разбор занятия: О братить внимание слушателей на положительные и отрицательные моменты в конце проведения занятия: - 2 мин.

2. Ответы на вопросы слушателей – 2 мин.

3. Закрепление нового материала:

· Опрос выборочно последовательности проверки АЦ на сухой вакуум и правил охраны труда;

· Опрос выборочно последовательности забора воды из водоема и правил охраны труда.

4. Подведение итогов – 2 мин.

5. Задание на самоподготовку:

· Изучить требования ОТ и схемы развертывания Г-600 (приказ №630, правила охраны труда, учебник ПСП).

Методическую разработку составил:

преподаватель цикла ППД

капитан вн.службы Д.В.Лиморов

Рассмотрено на заседании цикла

30.01.2009г. протокол №4

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення. Підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу.

У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення.

Здатність людини керувати має певні обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві.

Недоліками децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; мож­ливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу.

У великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва­ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає вод­ночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керів­ником, який

несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву “центр

відповідальності”.

Центр відповідальності - сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

- Центри витрат

- Центри доходу

- Центри прибутку

- Центри інвестицій.

Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого конт­ролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва) є центрами витрат.

Центри витрат можна поділити на:

1. Центри технологічних ви­трат - центри витрат, в яких може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та ре­зультатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності — в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції).

2. Центри дискреційних витрат -центри витрат, в яких неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результа­тами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кад­рів, відділ зв'язків з громадськістю), а також частина підрозділів, що забез­печує збут (відділ реклами, дослідження ринку).

Центр доходу - центр відповідальності, керівник якого контро­лює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди ма­ють повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман­ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом.

Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого кон­тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозді­лу змогу контролювати прибуток.

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Центр інвестицій - центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Різний характер і масштаби центрів відповідальності визначають різний під­хід до оцінки їх діяльності.

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів

передбачає дотримання таких критеріїв:

- взаємозв'язок із цілями компанії;

- баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

- відображення ключової діяльності керівництва;

- відображення результатів діяльності працівників;

- зрозумілість для працівників;

- можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

- об'єктивність і відносна простота розрахунку;

- послідовність і регулярність використання.

При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах.

Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Натомість менеджера цікавлять ще й нефінан­сові показники діяльності.

Нефінансові показники - показники діяльності, вира­жені не в грошовому вимірнику.

Прикладом таких показників є використання робочого часу, плинність кадрів, кількість рекламацій, отриманих від замовників, кількість нових клієнтів.

Використання нефінансових показників дає змогу здійснювати комплексне оцінювання діяльності, грунтоване на врахуванні кількісних та якісних чинників.

В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

Принцип контрольованості -принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру.

Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ
витрат на контрольовані та неконтрольовані.

Бюджет центру відповідальності традиційно включає лише ті витрати й доходи, що контролюються керівником цього центру. Але на практиці не завжди можна чітко визначити, хто відповідає за окремі статті витрат.

Розв'язуючи питання розподілу витрат на контрольовані й неконтрольовані, слід враховувати рівень управління і час, оскільки витрати, які не контролюються на

одному рівні управління, можуть бути контрольовані на іншому (вищому) рівні

(наприклад витрати на утримання приміщення цеху).

Так само витрати, що не контролюються впродовж короткого часу, можуть стати контрольованими в перспективі (наприклад амортизація).

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальності - це звіт, що містить по­казники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому важливо розрізняти результати діяльності керівника та економічні результати діяльності.

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності підрозділу як економічної одиниці.

Враховуючи відмінності в оцінках діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображені контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводяться всі витрати та доходи підрозділу, а в другому — лише витрати й доходи, контрельовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності звичайно складаються щомісяця і містять порівняння фактичних і бюджетних показників. Проте з метою оперативного контролю керівнику центру відповідальності слід виявляти та вивчати значні відхилення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вно­сити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояснення, чому ці проблеми не були або не можуть бути розв'язані.

Дата добавления: 2015-07-02