Хоторнские эксперименты

Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне (США), которые проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении производительности труда. Хотя эти работы изначально проектировались в тейлоровской традиции - исследователи намеревались оптимизировать процесс труда, - полученные результаты не укладывались в существующие представления и оказались для ученых полной неожиданностью.

Все началось с того, что компания General Electric решила увеличить продажи электрических лампочек. На то время уже были проведены исследования, которые показали наличие связи между производительностью труда и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь. Национальный научно-исследовательский совет (США) создал комитет по промышленному освещению, почетным председателем которого стал сам Томас Эдисон. Один из членов комитета, работающий на компанию American Telephone & Telegraph, предложил в качестве испытательной площадки завод в Хоторне, близ Чикаго. На этом заводе собирались телефоны для компании AT&T. Исследования в Хоторне охватили более 20 тыс. человек.

Описывая эксперимент, который проводился в бригаде сборщиц телефонных реле, Ротлисбергер писал: "...идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условия их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались следующие показатели: температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки употребляли на завтрак, обед и ужин". За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую. Эти данные подтвердили удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда работницы были вынуждены работать в полумраке...

Основоположник направления, позже получившего название "школы человеческих отношений", Элтон Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяющиеся рабочие операции часто вызывают скуку у работников, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающие положительное влияние на трудовую мотивацию, Мэйо установил, что деньги не являются единственным мотиватором рабочего поведения.

Итак,в 30-е годы теоретики менеджмента обратились к проблемам человеческого фактора. Можно определить, что с 1930 - 1950 г. существовала школа человеческих отношений. Ее основоположником считается Элтон Мэйо (1880-1949 гг.) - социолог и психолог.
Э. Мэйо довольно критически воспринимал современное ему индустриальное общество, в котором имели место разрушительные процессы разобщения и дезинтеграции людей, которые в значительной мере были обусловлены последствиями разделения труда и бюрократической формой управления.
Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы. Решения таких проблем найти чрезвычайно сложно, т.к. они зависят от различных факторов внутри предприятия. В своей книге «Проблемы человека в индустриальном обществе» Мэйо говорит: «... в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу...». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений. Если же такой ответ найден, то, скорее всего, он ложен.
Мэйо провел ряд экспериментов в Филадельфии в 1923, 24 гг. с целью изучения воздействия усталости, монотонности и мотивации на процесс труда. Он отмечал, что в прядильных цехах предприятия работа отвечала всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от работниц внимания, достаточного, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного, чтобы он полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех её аспектах. Те-
кучесть кадров достигла 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5-6%. Цех стал образцом для всех остальных отделений фабрики. Затем все перерывы убрали, но это уже никак не отразилось на производительности труда.
Были проведены эксперименты с целью определения улучшения ситуации с производительностью труда. Он ввел два перерыва по 10 мин каждый в утренние часы и еще два в после-обеденное время для одной из групп работников этого цеха и получил поразительные результаты. Улучшилось моральное состояние людей, снизилась текучесть кадров, а производительность, несмотря на наличие перерывов, не снизилась. Вскоре весь цех включился в эксперимент с перерывами, и выработка значительно возросла. Месячная производительность, которая никогда не понималась выше 70%, за 5 мес. возросла и составила в среднем 80%, а за увеличение производительности было введено вознаграждение, которое выплачивалось при производительности более 75 %.
При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различны между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого».
Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабочие места - это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто экономической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе со-циальную ценность.
Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематическое введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость, но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что ра-ботник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полностью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении приведет к более энергичной работе и росту производительности.
Мэйо и его коллеги сделали интересные физиологические и психологические выводы, но с течением времени после проведения других исследований были получены дополнительные, более существенные результаты. Исследования, проведенные в фирме "Хоторн" вскоре после первых работ Мэйо, были в числе наиболее заметных из них.
Исследования в фирме «Хоторн» в г. Хоторне, шт. Иллинойс, в 20-е годы проводились с участием Эдисона, Ротлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального совета по науке США.
Корни исследований, проведенных в 1924-1932 гг. в фирме "Хоторн", лежат в логике научных методов менеджмента, охватившие до 20 тыс. человек. Первоначальной целью этих экспе-риментов было изучение влияния освещения на производительность. Начавшиеся с решения этой простой задачи исследования в фирме "Хоторн", дочернем предприятии компании "Вестерн электрик", расположенном вблизи Сисеро, шт. Иллинойс, имели четыре этапа: эксперименты по освещению рабочих мест, исследования на участке испытаний реле в сборе, обширная программа опроса работников и исследования на участке многослойной намотки.
В результате эксперимента по освещению рабочих мест не была установлена взаимосвязь между освещением и производительностью. Этап изучения освещения на заводе "Хоторн" продолжался два с половиной года. За это время были проведены три различных эксперимента. В процессе исследования заметно совершенствовалось планирование эксперимента.

Несмотря на то, что эксперимент не был успешным, фирма "Вестерн электрик" была уверена, что приобрела ценный опыт в области проведения исследований и была полна решимости продолжать работу.
Вторым этапом явилось проведение эксперимента на участке испытаний реле в сборе. К этому этапу исследований подключились Элтон Мэйо, но провел на предприятии всего шесть дней. До начала третьего этапа исследований группа из Гарвардского университета не играла здесь существенной роли.
Суть эксперимента на участке испытаний реле в сборе. Чтобы обеспечить лучший контроль над факторам, влияющими на выполнение работы, исследователи решили выделить небольшую группу рабочих из состава постоянного персонала. Пять сборщиц и одна монтажница были помещены в комнату, где находился наблюдатель, регистрировавший все, что здесь происходит, и поддерживавший доброжелательную обстановку. Этим шести работницам было сказано, что эксперимент имеет целью не повышение производительности труда, а лишь изучение различных рабочих условий с целью выбора наиболее подходящих. Их проинструктировали, чтобы они вели работу в обычном темпе. В результате этих действий работницы получили лучшее представление о своей работе. Как только было определено влияние большинства этих новых изменений, исследователи перевели этот эксперимент на следующий этап. Были введены перерывы для отдыха с целью определения их влияния на производительность труда. Результатом явилось повышение производительности, что подтверждает первоначально принятую гипотезу о том, что перерывы снижают усталость и, следовательно, повышают выход продукции. При дальнейшем применении этой теории исследователи ввели более короткие рабочие дни и рабочие недели. И вновь повысилась производительность. Однако когда эти изменения прекратились и вновь установились первоначальные условия, производительность по-прежнему оставалась высокой, а это свидетельствовало о том, что изменение условий является не единственной причиной повышения производительности. Некоторые исследователи предположили, что ее повышение связано не с введением перерывов или более короткого рабочего времени, а с тем, что работницы получили лучшее представление о своей работе. Однако никто не смог ответить на, вопрос, с чем связано лучшее представление о своей работе.
После отклонения различных гипотез исследователи сделали вывод, что наиболее вероятной причиной является то, что изменения социальных условий и метода наблюдения привели к улучшению отношений и росту производительности. Чтобы собрать информацию относительно этой идеи, руководители решили исследовать отношение работников к своей работе и факторы, которые обусловили его. Результатом явилась обширная программа опроса. Эта программа началась как план улучшения наблюдения, но она фактически явилась поворотным моментом ис-следований и на некоторое время затмила все другие аспекты проекта.
При обширной программе опроса использовался метод ненаправляемой беседы. На третьем этапе исследований было проведено более 20 тыс. интервью. Опрашивающие задавали работникам прямые вопросы о контроле и условиях работы в целом. Хотя опрашивающие дали понять, что ответы будут держаться в строгом секрете, часто ответы на вопросы были настороженными и стереотипными. Поэтому подход был изменен и осуществлен переход к ненаправляемой беседе. Работники были свободны в выборе собственных тем беседы. В результате был получен большой объем информации об отношении персонала к своей работе. Исследователи поняли, что выполнение индивидом работы, его положение и статус в организации определялись не только этим лицом, но и членами группы, коллеги по работе оказывают влияние на качество работы отдельного человека. Чтобы провести более систематическое исследование этого вопроса, исследования перешли на четвертый, заключительный этап, проведенный на участке многослойной намотки.
При эксперименте на участке многослойной намотки встал вопрос выбора подразделения для эксперимента исследователи. Решили сосредоточить внимание на небольшой группе занимающейся определенным видом работы, а не охватывать многие группы, выполняющие различ-ные задания. Подразделение, выбранное для этого исследования, представляло собой участок многослойной намотки, над которою работали только одни мужчины. В течение последующих 6 месяцев изучались работа и поведение членов этой группы.
Было замечено, что некоторые работники ограничивали свою производительность. Почему работники ограничивали выработку? Один из них сказал опрашивающему, что если бы они работали очень много, то фирма увеличила бы им план. Некоторые говорили, что в нерабочее время
они могли бы работать очень напряженно и делать очень много. Другие считали, что медленные темпы защищают более медлительных работников, чтобы они не выглядели плохо. Следует также заметить, что руководители, по-видимому, соглашались с таким неформальным темпом, хотя о нем не было какого-либо официального уведомления.

Изучение отношения к руководителям на этом участке позволило также получить пред-ставление о поведении людей, так как эти работники по-разному относились к своим руководителям. Большинство работников рассматривали руководителя группы как одного из своих коллег. В результате им ничего не стоило не подчиниться ему. Руководитель секции оценивался несколько выше. С другой стороны, к помощнику мастера отношение было совершенно иным. Такая же картина имела место и в отношении мастера. Действительно, когда он присутствовал, работники воздерживались от каких-либо действий, не находившихся в строгом соответствии с правилами. Таким образом, уважение со стороны работников и их оценка руководителей возрастали по мере повышения их уровня в организационной иерархии.
Еще одним аспектом этой группы, который тщательно исследовался, были межличностные отношения. Исследователи получили большой объем знаний о неформальных отношениях, существовавших на этом участке. Исследователи проводили наблюдения во внерабочее время. Например, большинство работников участвовали в различных играх, включая бейсбол и броски мяча по воротам, обменивались лакомствами или устраивали «бинджинг». Последний представлял собой прием, используемый для контроля за поведением отдельного человека и состоял в том, что работника как можно крепче дергали за предплечье, а затем этот человек наносил ответный удар, ударяя назад с не меньшей силой. Хотя сформулированная причина состояла в том, чтобы определить, кто из работников мог нанести самый сильный удар, главная причина часто была в том, чтобы наказать того, кто делает слишком мало или слишком много. Производственная деятельность и взаимная помощь дали дальнейшую основу для изучения поведения группы. Некоторые работники нуждались в помощи, другие оказывали помощь, хотя такое действие было прямым нарушением правил фирм. Это вызвало интерес исследователей к вопросу о дружественных отношениях и антагонизмах. Исследователи смогли определить социальные группировки. Изучая типы игр и другие взаимодействия участников, исследователи смогли разделить этих работников на две группы, которые они обозначили А и В. На основе определения этих групп были сделаны несколько выводов. Во-первых, положение на этом участке влияло на формирование группы. Группа А располагалась в передней части помещения, а группа В в задней. Во-вторых, некоторые работники не были отнесены ни к одной из этих групп. В-третьих, каждая группа считала себя выше другой, при этом их мнение основывалось на том, что делают члены данной группы, или на том, что они отказываются делать. Например, члены группы А в меньшей степени взаимодействуют в процессе работы и реже устраивают "бинджинг", чем группа В. Напротив, члены группы В не спорят друг с другом и не участвуют в азартных играх так часто, как члены группы А. В четвертых, каждая группа имеет некоторые нормы неформальной группы, или мнения, которых каждый, кто стремится к признанию группой, должен придерживаться. Ф. Дж.Ротлисбергер и Уильям Дж. Диксон идентифицировали первые четыре нормы, а Джордж К.Хоманс впоследствии сформулировал пятую: 1. Вы не должны делать на работе слишком много. Если вы делаете много, то вы "выскочка".
1.Вы не должны делать слишком мало работы. Если вы делаете мало, то вы "пройдоха".
Вы не должны говорить начальнику ничего такого, что может причинить вред вашему товарищу. Если вы это делаете, то вы "доносчик".
Вы не должны держать людей на расстоянии или действовать официально. Например, если вы инспектор, то не должны действовать подобным образом.
5. Вы не должны вести себя шумно, самоуверенно или стремиться к лидерству
Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют потребность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело использовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого заложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое целое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно существуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко, если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством.

Фриц Джулес Ротлисбергер (roethlisberger).Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла современная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Ротлисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управления с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры предприятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих принципов на язык практических рекомендаций менеджменту. Тем самым он заложил основы развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - учения о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.
В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обстановке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой системы внутризаводских коммуникаций. Таким образом, коммуникация у Ротлисбергера выступала как необходимое условие «взаимопонимания», двустороннего контакта между наемными рабочими и администрацией предприятия и их сотрудничества. Она должна была обеспечивать беспрепятственное сообщение между потоками информации в формальной и неформальной структурах предприятия, ориентируя рабочих на достижение «общих целей» и облегчая их «приспособление к изменениям, осуществляемым не по их инициативе». Ротлисбергер советовал изучать и снимать «блокировку» информации в системе коммуникаций, указывая на семантические (неясная терминология), психологические (враждебность, предубежденность) или организационные причины ее появления. Своевременная же и конкретная информация о настроениях рабочих, по его мнению, позволяла «умному» менеджменту так строить повседневные отношения с персоналом, чтобы в них учитывалось стремление рабочего к признанию ценности своей квалификации и к уважению личности, чтобы можно было предупреждать конфликты, многие из которых, по убеждению Ротлисбергера, проистекали лишь из близорукости и инертности руководителей. Рабочий, которому хочется послать своего начальника к черту, мне представляется серьезно и несправедливо обиженным. У него нарушили чувство его социальной целостности - отмечал Ротлисбергер. Поэтому все формы понимания, внимания, вникания: манера обращения, дипломатия, вежливость, приветливость, участие, справедливость, терпение и т. д. - в повседневном руково-дстве, при распределении работы, продвижении, урегулировании жалоб, заключении коллективных соглашений должны наполниться «глубоким социальным смыслом». Задача «умного» руководителя, считал он, - в постоянном сбалансировании того, что ждет рабочий от своей работы (в соответствии со своим опытом, возрастом, стажем, логикой, моралью), с тем, чего требует от него работа (т. е. компания). В расхождении ожидаемого и получаемого - начало разрыва формальной и неформальной организации.

Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимента эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для подступа к человеческим проблемам.

Джордж Элтон Мэйо (1880 - 1949) родился в семье врачей. Его отец и дед были врачами в Северной Австралии. Мэйо имел твердое намерение последовать их примеру и поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными.

Не добившись успеха в медицине, Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине). В 1911 г. он получил степень бакалавра.

Однако Мэйо так и не смог забыть неудачу в медицинском институте, и это наложило "медицинский" отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в Соединенные Штаты он начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 г. на работу в Пенсильванском университете, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, он оценивал ряд физиологических параметров, таких как пульс, кровяное давление, и иногда брал анализы крови.

Внешний антураж его деятельности тоже был вполне "медицинским": Мэйо требовал, чтобы к нему обращались "доктор" (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии, PhD), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Мэйо очень остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.

Тяга к медицине сослужила хорошую службу в профессиональной работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о "человеческих отношениях" оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз - анемия - и "прописал" ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Одной из причин постоянного роста производительности, по заключению ученых, стало изменение социальной среды. Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статус, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. "Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес", - отмечал Ротлисбергер.

Исследователи доброжелательно беседовали с девушками и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Часто это происходило в кабинете начальника цеха, и тем разительнее был контраст между привычным строгим "боссом", которого интересовали только производственные вопросы, и доброжелательным вниманием исследователей, заинтересованно расспрашивающих о нуждах "подопытных". Работницы имели возможность высказать свое мнение и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

Девушки работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.

Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.

2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.

3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.

4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.

5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

· трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;

· важнейшая детерминанта высокой эффективности труда - удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;

· большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

Школа человеческих отношений

ШЧО стала отправной точкой в социально-психологическом подходе к изучению управления. ШЧО – гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в управленческой теории и практике. ШЧО считает первостепенными следующие принципы:

 развитие и всестороннее использование организацией способностей работников и удовлетворение их разносторонних потребностей;

 использование механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личностного) контроля за поведением и деятельностью работников;

 стимулирование процессов групповой динамики;

 демократизация управления;

 гуманизация труда.

В результате реализации этих принципов в группе формируется феномен коллективизма.

В ШЧО организация именуется общиной и рассматривается как сфера решения не только производственных и деловых проблем, но и социальных.

ШЧО и разработанная ею модель управления возникли в результате крупномасштабного и долгосрочного социального Хоторнского эксперимента.

Теория "человеческих отношений" – это современная концепция менеджмента, излагающая принципы и задачи управления на предприятиях и пытающаяся изобразить отношения между эксплуататорами и эксплуатируемыми как "человеческие отношения", основанные зачастую на христианских началах. По существу, теория "человеческих отношений" разрабатывает программу мероприятий, маскирующих эксплуатацию рабочих и отвлекающих их от классовой борьбы. В программу мероприятий могут входить следующие виды воздействия на подчиненных:

 участие рабочих в прибылях монополий,

 приобретение рабочими акций,

 групповое страхование,

 посещение предпринимателями рабочих на дому,

 вручение праздничных подарков,

 совместные консультации рабочих и администрации,

 некоторое улучшение условий изнурительного труда на автоматизированных предприятиях и др.

Расходы на эти мероприятия покрываются предпринимателями за счет интенсификации труда рабочих. Обусловленная требованиями научно-технического прогресса, теория человеческих отношений ставит своей целью повышение производительности труда, преодоление неудовлетворенности трудом и неприязни к нему у рабочих, смягчение классовых противоречий. Теория "человеческих отношений" – основа политики предпринимателей в США, Франции, Италии и др. стран.

Одним из основателей теории "человеческих отношений" стал Элтон Мэйо.

Смысл взглядов ШЧО на природу человека сводится к следующим положениям:

 человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

 человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современныхтехнологизированных организациях;

 организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

 для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

 проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

Дата добавления: 2015-07-02