Тема 15. Каналы неличной коммуникации. 3 страница

Тема 18. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ.

Совещания - это средство управления и оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя. В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление

Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений.

Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию.

ВИДЫ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:
1. По принадлежности к сфере общественной жизни:

· деловые,

· административные,

· научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды),

· собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций,

· объединенные совещания.

2. По масштабу привлечения участников

· международные,

· республиканские,

· отраслевые,

· региональные,

· областные,

· городские,

· районные,

· внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений).

3. По место проведения

· местные,

· выездные.

4. По периодичности проведения:

· регулярные,

· постоянно действующие (собираются периодически, но безустойчивой регулярности).

5. По количеству участников

· в узком составе - до 5 человек,

· в расширенном составе - до 20 человек,

· представительные - более 20 человек.

Кроме того деловые совещания могут классифицироваться:

· по тематике рассматриваемых вопросов,

· по форме проведения,

· по основной задаче.

Совещания по целям подразделяются на:

· инструктивные,

· оперативные (диспетчерские),

· проблемные.

Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.
Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.
Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.
Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов.

Оптимальное решение на проблемном совещании можно получить, используя следующие способы:

· нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участника ми в ходе заседания,

· выбор оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению,

· выбор оптимального решения путем предварительных переговоров с заинтересованными сторонами и представление его на совещании,

· принятие решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОБЛЕМНОГО СОВЕЩАНИЯ

Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как ДИСКУССИЯ, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач:

· задачи по отношению к проблеме,

· задачи по отношению к группе участников дискуссии,

· задачи по отношению к каждому отдельному участнику.

В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач.

Задачи по отношению к проблеме:

· сформулировать цель и тему дискуссии,

· следить за регламентом, направлять дискуссию в русло,

· собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты,

· анализировать поступающие предложения и мнения,

· подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

Задачи по отношению к участникам совещания в целом:

· поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему,

· поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям,

· помочь группе прийти к согласованному мнению.

Задачи по отношению к каждому участнику:

· уделять внимание каждому участнику,

· активизировать пассивных,

· подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.

На качество решения, принятого группой, влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель "рефлексивной рамки", которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие:

· В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?

· Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?

· Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?

· Каковы возможные решения проблемы?

· Какое решение является наилучшим?

· Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?

МОЗГОВОЙ ШТУРМ. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

· временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды,

· поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше, хотя ценной может не оказаться ни одна,

· достраивать, улучшать, модифицировать идеи других, работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация,

· записывать все идеи.

Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать пути решения проблемы, отличающиеся от стандартных.

Появлению новых идей препятствуют:

· официальность и формальность,

· поиск правильных решений,

· разъяснение и обоснования,

· пассивность.

Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности. Факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

ОРГАНИЗАЦИЯ СОВЕЩАНИЯ

Проводить совещание надо в том случае, если руководство считает его созыв целесообразным.

Подготовку совещания и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой совещание было созвано.

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает:

· Принятие решения о проведении совещания.

· Определение тематики, формирование повестки дня.

· Определение задач совещания и его общей продолжительности.

· Определение даты и времени начала.

· Определение состава участников.

· Определение примерного регламента работы.

· Подготовка докладов и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.[131]

На этапе определения цели совещания важно понять действительно ли требуется принятие группового решения.

Решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

· проблема является сложной, а вероятность, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика,

· разумно разделение ответственности за решение этой проблемы,

· желательны также и потенциальные решения, а не только одно,

· полезна проверка различных взглядов,

· руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, или хочет получить их доверие,

· членам группы необходимо получше узнать друг друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия.
На практике эффективность совещания уменьшается:

· из-за нечетко сформулированной цели совещания,

· недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям,

· безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии.

ЗАДАЧИ ВЕДУЩЕГО ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ

Во многом плодотворность совещания зависит от ведущего, который должен принять решение по пяти этапам.

• Установление контактов.
• Определение проблемы.
• Определение целей совещания.
• Выработка альтернатив
• Выработка у присутствующих готовности к действию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наш информационный век научно – технические возможности средства коммуникаций создали с одной стороны качественно новый и надежный фундамент для их дальнейшего совершенствования, а с другой коренным образом воздействовали на социологию массового сознания.

Успех той или иной политики, эффективность того или иного бизнеса сегодня напрямую связаны с поддержкой их обществом. Наблюдается феномен новой роли общественного мнения, которое с одной стороны является ресурсом организации, а с другой требует постоянного внимания с ее стороны.

Сегодня коммуникационный менеджмент является реальностью, так как применяется многими и, следовательно, необходимостью для организации, которая хочет стать конкурентоспособной.

ЛИТЕРАТУРА

1. Campbell D. & Ilgel D. Additive effects of task difficulty and goal setting on subsequent performance // Journal of Applied Psychology, № 61, 1976

2. Dreher, G., & Sackett, P.R. Perspectives on staffing and selection. Homewood, IL: Irwin, 1983

3. Ehab S. Al-Shaer. Active Management Framework for Distributed Multimedia Systems.// Journal of Network and Systems Management, Volume 8, Volume 8, Number 1, March 2000

4. Idson L.&Higgins E.T. How current feedback fnd chronic effectivenessinfluencemotivation. Everything to gain versus everything to loose. European Journal of Social Psychology.

5. Kahneman D & Tversky F. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 1979

6. Kluger A.N.&DeNisi A. The effects of feedback interventions on performance/ A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin,1996.

1. Laumann E.О., Galskeiwicz L., Marsden P.V. Community structure as interorganizational linkages //Annual Review" of Sociology. 1978. Vol.4

8. Mesch D.J. & Farh J.L. & Podsakoff P.M. Effects of feedback sing on group goal setting, strategies and performance // Group and Organization Management performance Statt D.A. Psychology and the world of work/ - New York: University Press, 1994

9. Neal Schmitt,David Chan,David Chan (Ph. D.). Personnel selection: a theoretical approach. - Foundations for Organizational Science. A Sage Publications series, 1998 p.

10. Sackett, P.R., Dreher, G.F. Situation Specificity of Behavior and Assessment Center Validation Strategies: A Rejoinder to Neidig and Neidig//American Psychological Association, 1984

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-изд/ Пер. с английского под ред. С.Г.Божук – СПБ.: Питер, 2007
2. Акофф Р.Р. Искусство решения проблем. – М. 1982.

13. Акофф Р.Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. – М., Советское радио, 1974

14. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М.: Аспект-пресс, 1997

15. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Асток-Пресс, 1998

16. Винер Н. Кибернетика и общество. – М., Иностранная литература, 1958. С. 30 (перевод Е.Г.Панфилова).

17. Власюк Г.В. Корсакова В.В. Создание презентаций. – М.: МИИТ, 2008

18. Власюк Г.В. Мотивация. – М.: МИИТ, 2011

19. Власюк Г.В. Ресурсы социальной организации. М.: АСВ, 2010

20. Власюк Г.В. Социология и психология управления. – М.: МИИТ, 2008

21. Гулевич О.А. Психология коммуникации. – М.:НОУ ВПО Московский психолого-социальный институт, 2008.

22. [1]Добрович А. Общение: наука и искусство. - М.: АОЗТ «Яуза», 1996, с. 53-65

23. Дэвид Филипс PR в Интерне те. Пер. с англ. И.Гаврилова – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004

24. Зельдович Б.З. Менеджмент. – М.: Экзамен, 2007

25. Иствуд Атватер. Я вас слушаю. Советы руководителю как правильно слушать собеседника. М., Экономика, 1998

26. Ладионенко М.А. Принятие критической обратной связи по итогам проведения оценки персонала/ Т.Ю.Базаров, М.А.Ладионенко // Вестник МГОУ. Сер. «Психологические науки». – М.: Изд-во МГОУ, 2008. - № 3.

27. Ладионенко М.А.. Восприятие критической обратной связи: эмоциональная и рациональная стратегии /М.А.Ладионенко// Современный кадровый менеджмент/ Под редакцией Г.Т.Базаровой. Вып. 6. – М.: ИПК госслужбы, 2007

28. Ламберт Дэкерс. Мотивация. - М. Пресс-медиа, 2007

29. Леонтьев А.А. Общение как объект психологического исследования, методологические проблемы социальной психологии 1975,

1. Луман Н. Решения в "информационном обществе" // http:// www.soc.spb.ru/luman_i.html

31. Мichael L. Каtz. Karl Shapiro. Network externalities, competition and compatibility // American Economic Review, 1985, vol 75, № 3, June, p. 424-440.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1994

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1994

34. Минигалиева М.Р. Гендерные проблемы взрослости: ценности, способы понимания себя и мира, модели общения. // Психология зрелости и старения, №2, 2001.

35. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. – Л.: ЛГУ, 1979

36. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. – М.: Аспект-пресс, 2002

37. Петровская Л.А. Компетентность в общении. - М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1989.

38. Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально- психологического тренинга. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1982.

39. Прахалад К.К. Рамасвами В. Будущее конкуренции: создание уникальной ценности вместе с потребителем. Пер. с англ. – М. ЗАО «Олимп-бизнес», 2006

40. Предраг Мицич. Как проводить деловые беседы. - М.: Экономика 1987

41. Растригин Л.А. Адаптация сложных систем. Методы и приложения — Рига: ЗИНАТНЕ, 1981.

42. Соловьев А.И. Политология: Политическая теория, политические технологии: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект-пресс, 2000

43. Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. СПб.: Ювента, 1999

44. Фишер Р., Юри У. Путь к согласованию Или переговоры без поражения. – М.: Наука, 1990

45. Харрси Ричард. Психология массовых коммуникаций. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2002, с. 33

46. Хекхаузен. Мотивация и деятельнность: Т.1 — М.: Педагогика, 1986.

47. Шейнов В.П. Искусство убеждать. – Минск: Харвест, 2007

48. Элизабет Мерманн. Мотивация персонала. - Харьков. Гуманитарный центр. 2007

49. Эрик Берн. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. - Екатеринбург:ЛИТУР, 2004

50. Юдина Е.Н. Медиапротранство как культурная и социальная система. – М.:Прометей, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. Коммуникационный менеджмент как предмет изучения…………………………………………….
Часть 1. Информация как основа коммуникационного менеджмента……….
Тема 1. Информация в современном обществе ……………..
Тема 2. Коммуникации ……………………………………….
Тема 3. Обратная связь ……………………………………….
Часть 2. Организационные коммуникации..
Тема 4. Особенности деловых коммуникаций ……………...
Тема 5. Организация как коммуникационная сеть …………
Тема 6. Коммуникационная политика организации ………..
Тема 7. Коммуникационные сети ……………………………
Часть 3. Технологии передачи и приема информации……………………………………………..
Тема 8. Механизмы автоматического влияния ……………..
Тема 9. Приемы эффективного убеждения ………………….
Часть 4. Технологии передачи информации
Тема 10. Кодирование и декодирование информации ……..
Тема 11. Особенности передачи информации ………………
Тема 12. Личная передача информации ……………………..
Тема 13. Письменные коммуникации ……………………….
Тема 14. Телефонный разговор. ……………………………..
Тема 15. Каналы неличной коммуникации …………………
Тема 16. Публичное выступление …………………………..
Тема 17. Деловые беседы …………………………………….
Тема 18.Деловое совещание ………………………………….
Заключение ……………………………………………………
Литература……………………………………………………..

Св. план 2011 г., поз. 84

Власюк Галина Викторовна

Дата добавления: 2015-07-02