Управление стратегическими изменениями

Последовательность действий в процессе изменений. В ходе стратегических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:

• изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем сли­яния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;

• изменение компетентности организации, что подразумевает из­менения организационного характера, включая структуру, ресур­сы и навыки, управленческий потенциал системы;

• изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.

Последовательность этих действий существенно влияет на сопро­тивление изменениям. Если внедрение изменения идет в последо­вательности «стратегия - организационные изменения - изменение поведения», сопротивление будет максимальным. При такой после­довательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинирован­ное сопротивление «система + персонал»).

Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Когда последовательность действий при проведении стратегических изменений - «изменение поведения персонала - наращивание организационных усилий - стратегические действия», сопротивление будет минимальным. Здесь, прежде всего, подразумевается изменение поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений. Формируя первоначально одобрительное отношение персонала к пе­ременам, а затем, проводя изменения организационного характера, в том числе и компетенции руководителей, можно ожидать, что вне­дрение стратегии пройдет практически без сопротивления.

Несмотря на привлекательность последовательности действий по внедрению новой стратегии с минимальным сопротивлением, она имеет существенный недостаток - продолжительный процесс пере­мен. При такой последовательности внедрение стратегии задержива­ется из-за того, что сначала нужно изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее по­следовательность «стратегия - организационные изменения - измене­ние поведения» с максимальным сопротивлением позволяет внедрить стратегию в более короткий срок.

На практике выбор последовательности действий в процессе изме­нений должен быть сделан, исходя из времени для решения стратеги­ческой задачи, и не должен ограничиваться двумя рассматриваемыми вариантами. Можно на определенных этапах процессов изменений следовать параллельными путями, где каждый будет дополнять дру­гой, значительно сокращая общее время.

Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».

«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают при­менение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуж­дение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение («нет работника — нет сопротивления»). С целью полу­чения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.

Для повышения эффективности принудительных изменений реко­мендуется перед началом процесса перемен провести анализ отноше­ния к изменениям персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и/или поддержки, а также обеспечить организацион­ную поддержку процессу изменений. Необходимо также контролиро­вать ход процесса перемен, выявлять источники сопротивления и пред­принимать необходимые меры до того, как они проявятся. Как показывает опыт, «жесткое» изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудниче­ству в новых условиях.

Вовлечение основных сотрудников в планирование изменений яв­ляется одним из важнейших условий их успешного проведения, осо­бенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Важным здесь яв­ляется то, чтобы сотрудники рассматривали происходящие изменения с позиции целей перемен, а не технологии их проведения. На практи­ке это может быть достигнуто посредством:

- убеждения сотрудников в правильности подходов к проведению изменений;

- привлечения основных сотрудников к принятию организацион­ных решений, касающихся перемен;

- свободного обмена информацией о происходящих переменах и от­крытого обсуждения принимаемых организационных решений;

- создания условий для внесения персоналом своих предложений по целям и методам изменений;

- переобучения и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

Для использования убеждений и вовлечения в качестве средства снижения сопротивления проводимым переменам необходимо, чтобы лидеры изменений обладали соответствующими навыками и стилем руководства. Чтобы убедить в необходимости перемен, требуется больше времени и усилий, соответственно, это сложнее, чем отдать приказ и заставить его исполнить. Привлечение к участию предпола­гает делегирование части полномочий, что неохотно используется ру­ководителями, придерживающимися традиционного стиля управле­ния. Отсутствие навыков в этих двух видах влияния па поведение персонала в процессе проведения изменений снижает эффективность применения «мягких» методов.

Существенным компонентом «мягких» методов осуществления пе­ремен является эмоциональная поддержка руководителем своих под­чиненных, а также своевременное их информирование о планах и ходе изменений. Не следует забывать, что степень удовлетворенности ра­ботников пропорциональна степени их информированности.

«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточ­ный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким ме­тодам относятся:

- заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью матери­альных стимулов;

- создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а так­же обязательство не производить увольнения;

- снижение радикальности перемен посредством последователь­ных мер; предполагается проведение незначительных постепен­ных изменений в течение длительного периода;

- перемещения в руководстве фирмы;

- предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;

- предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивле­ние переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника в состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и не­достатки, с точки зре­ния его эффективности, должен применяться для решения только опре­деленного класса задач и только в соответствующих ситуациях.

Дата добавления: 2015-06-27