Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Субъективные данные




При оценке работы нередко обращаются к суждениям людей, поскольку найти ре­левантные объективные показатели порой оказывается довольно трудно. Субъек­тивные оценки применимы практически к любым видам профессиональной дея­тельности. Оценивание обычно проводят супервизоры, хотя учитываются также самооценки и оценки коллег. Разработан ряд соответствующих методик. Все они направлены на получение точной информации о том, насколько хорошо работники справляются со своими обязанностями. Ниже указаны основ­ные методы, которые используются при оценивании работы:

1. Графические рейтинговые шкалы.

2. Сравнительные методы:

- ранжирование;

- попарное сравнение;

- принудительное распределение.

3.Поведенческие шкалы и опросные листы:

- метод критических событий;

- рейтинговая шкала с поведенческими аналогами;

- поведенческая шкала наблюдения.

Графические рейтинговые шкалы. Это наиболее широко используемый метод оценки выполнения работы. Работников оценивают по ряду характеристик или факторов. Оценщик определяет, в какой мере человеку присущ каждый из таких факторов. Обычно выполнение работы оценивается по 5- или 7-балльной шкале, а количество факторов находится в пределах от 5 до 20. Наиболее часто встречаю­щиеся параметры — объем выполненной работы, ее качество, практичность, про­фессиональные знания, сотрудничество и мотивация (рис 1.).

 

Рис.1 - Примеры графических рейтинговых шкал для различных параметров выполнения работы

 

Сравнительные методы. Рейтинговые шкалы позволяют оценить работников по сравнению с определенными стандартами. При использовании сравнительных методов сотрудники сравниваются друг с другом; а в оценки, таким образом, вво­дится дисперсия. При этом удается избежать сосредоточения оценок в одной ча­сти шкалы из-за возможных ошибок и вообще устранить ошибки центральной тен­денции и по снисходительности, поскольку при сравнении оценщики вынуждены отдавать кому-то предпочтение. Однако ошибки, продиктованные гало-эффектом, все-таки возможны, так как они проявляются при множественном оценивании од­ного и тего же человека. Вместе с тем в случае со сравнением работников возника­ет вопрос, отражают ли вариации в оценках действительно имеющиеся различия в выполнении работы или же сравнение создает ложное впечатление о наличии за­метной разницы, хотя в реальности она незначительна. Существует три метода сравнения работников между собой: ранжирование, попарное сравнение и прину­дительное распределение.

Метод ранжирования предполагает, что оценщики выстраивают работников по рангу в соответствии с определенным параметром выполнения работы. Тот, кому отдают первое место, считается «лучшим», а замыкающий список — «худшим». Од­нако мы не знаем, насколько хорошим является этот первый и насколько плохим -аутсайдер. Мы не знаем уровня успешности выполнения работы. Например, мож­но проранжировать лауреатов Нобелевской премии за определенный год, учиты­вая тот общий вклад, который они внесли в развитие науки. Но мы, наверное, не рискнем утверждать, что научный вклад нобелевского лауреата, занявшего в таком списке последнее место, мал. Результаты ранжирования относительны, они увяза­ны с определенным стандартом, в данном случае — с выдающимся мастерством в научных исследованиях. Еще одна проблема заключается в трудности или даже бесполезности определения ранга большого числа людей. Обычно оценщик про­сто выбирает самых лучших и самых худших работников. Однако для остальных, уровень выполнения работы которых не столь очевиден, ранг оказывается произ­вольным.

При использовании метода попарного сравнения каждого работника сравнива­ют со всеми остальными членами оцениваемой группы. Задача оценщика — опре­делить, кто из двух сравниваемых работников по оцениваемому параметру лучше. Этот метод обычно применяется для оценки работников по общей способности выполнять профессиональную деятельность. Количество оцениваемых пар вычис­ляется по формуле п(п - 1)/2, где п — число людей, которых необходимо оценить. Например, если в группе 10 человек, количество парных сравнений будет состав­лять 10 • 9/2 = 45. По завершении оценивания высчитывается количество раз, ко­торое человек избирался в качестве лучшего в паре сравниваемых. Затем работни­ков ранжируют по количество положительных выборов.

Главным недостатком этого метода является то, что при увеличении числа оцени­ваемых резко возрастает количество сравнений. Так, в случае с 50 работниками число сравнений составит 1225, а на это, безусловно, уйдет слишком много времени. Метод попарного сравнения предпочтителен при относительно небольших выборках.

Метод принудительного распределения целесообразно использовать, когда нельзя применить другие способы сравнения, например, когда мы имеем дело с большой выборкой. Принудительное распределение, как правило, проводится в том случае, если нужно оценить работников по единственному параметру, хотя имеется опыт оценки и по нескольким. Данная процедура основана на том, что уровни успешнос­ти работы оцениваемых выстраиваются согласно закону нормального распределе­ния, которое разделяет выборку на 5-7 категорий. Используя определенные про­центные показатели (выводимые на нормальном распределении), оценивающий относит работника к одной из категорий. Так оцениваются все сотрудники. Ме­тод «принуждает» оценщика распределять их по всем категориям (отсюда его назва­ние). Не получится объединить всех без исключения работников в одну категорию — великолепных, средних или плохих.

У некоторых оценщиков возникает негативная реакция на данный метод, по­скольку они считают, что он создает искусственные различия между работника­ми. По их мнению, успешность выполнения работы не распределена нормальным образом, а имеет отрицательный наклон: большинство работников выполняют свои профессиональные обязанности очень хорошо. Негативное отношение не­сколько сглаживается, если договориться рассматривать нижние 10% выборки как обозначающие не плохую работу, а не такую хорошую, как у остальных. Про­блема (как и во всех методах сравнения) состоит в том, что успешность выполне­ния профессиональной деятельности не сравнивается с каким-либо заданным стандартом. Значение различий между работниками должно определяться дру­гим источником.

Поведенческие шкалы и опросные листы. Это одно из последних достижений в оценивании. Ключевым термином в данном случае становится поведение, кото­рое, несомненно, является более определенным фактором, чем все остальные. Чем выше согласованность мнений относительно значения оцениваемого выполнения работы, тем больше шансов, что оценка будет точной. Все методы, относящиеся к этой группе, так или иначе отпочковались от метода критических событий.

Критические события — действия, результатом которых является либо хоро­шее, либо плохое выполнение работы. Андерсон и Уилсон (Anderson & Wilson, 1997) отмечают, что данный метод отличается гибкостью и может использоваться для оценивания работы наряду с ее анализом. Супервизоры регистрируют дей­ствия, оказывающие существенное влияние на успешность выполнения сотрудни­ком своих профессиональных обязанностей. Они фиксируют это либо в процессе осуществления работы, либо припоминают потом. Критические события обычно группируются по аспектам работы: профессиональные знания, способность при­нимать" решения, лидерство и т. д. Конечным результатом является список форм поведения (желательных или нежелательных), составляющих эффективное или неэффективное выполнение работы.

Изначально метод критических событий не поддавался квантификации (соот­несению показателей с уровнем успешности выполнения работы). Он применялся для ознакомления сотрудников со спецификой их работы. Профессиональную де­ятельность каждого можно описать через подобные критические действия. Супер­визор, например, советует работнику избегать нежелательных действий и, наобо­рот, совершать ожидаемые от него. Скажем, негативное критическое событие для оператора автомата — «оставить его работающим без присмотра». А позитивное — «всегда носить на работе защитные очки». Рассмотрение работы в таких четких терминах более ясно, чем обращение к туманным фразам наподобие «неудовлет­ворительной установки» или «несоблюдения мер безопасности».

Рейтинговые шкалы с поведенческими аналогами — это комбинация методов критических событий и рейтинговых шкал. Выполнение работы оценивается по шкале, но ее баллы связаны с поведенчес­кими событиями. На разработку BARS уходит много времени, однако предоставля­емые ими преимущества того стоят. Создание BARS происходит в пять этапов:

1. Создается список критических событий (об этом сказано выше).

2. Группа людей (обычно супервизоров, либо тех, кто создавал список крити­ческих событий, либо других лиц) объединяют события по параметрам вы­полнения работы (обычно по 5-10). Результатом является определенное количество характеристик, учитывающих несколько критических событий, ко­торые выступают в качестве иллюстрации.

3. Критические события «перемешиваются» таким образом, чтобы не быть распределенными по параметрам, описанным на этапе 2. Их записывают на от­дельных карточках и раздают в произвольном порядке экспертам. Тем пред­лагается выполнить задание: вновь сгруппировать («перевести») критические события по исходным параметрам выполнения работы. Цель заключается в том, чтобы получить набор таких критических событий, которые четко пред­ставляют рассматриваемые параметры. Об успешности «перевода» говорят, когда определенный процент оценщиков (как правило, 50-80) отнес собы­тие к категории, к которой оно и было причислено ранее. События же, кото­рые не «переводятся» столь успешно (существует значительное разногласие относительно того, какой параметр они представляют), устраняются.

4. Людей, восстановивших эти критические события, просят оценить по 7- или 9-балльной шкале, насколько эффективно или неэффективно каждое из со­хранившихся событий представляет выполнение работы по соответствую­щему параметру. Затем вычисляется среднеарифметическое по рейтингам, которые получены относительно каждого критического события, а также стандартное отклонение. Небольшое стандартное отклонение свидетель­ствует о высоком уровне согласия между оценщиками в отношении значи­мости решающего события, а большое — о низком уровне (или несогласии).

5. Критерий стандартного отклонения используется также, чтобы опреде­лить, каким образом следует включить события в окончательный вари­
ант BARS. Если их стандартное отклонение больше 1,50, они обычно ис­ключаются, поскольку оценщики не смогли прийти к единому мнению относительно их значимости.

Окончательная форма методики состоит из критических событий, соответ­ствующих критериям перевода и стандартного отклонения. Критические события выступают в качестве поведенческих аналогов для шкал, постро­енных по параметрам выполнения работы. Методика BARS — это набор вер­тикальных шкал (по одной на каждый параметр), связанных с выделенны­ми критическими событиями, каждое из которых расположено на определен­ном уровне шкалы в соответствии с их оценками.

Одно из основных преимуществ BARS не связано с оценкой выполнения рабо­ты. Это высокая степень вовлеченности специалистов в разработку шкал. Участ­ники должны тщательно проанализировать специфические действия, обусловли­вающие эффективную работу. При этом они могут отбросить ложные стереотипы о неэффективной деятельности. Метод обладает очевидной валидностью как для оценщиков, так и для оцениваемых, а также может использоваться для обучения первых. Однако недостатком BARS является то, что он весьма специфичен; для каждого вида профессиональной деятельности необходимо разрабатывать соб­ственную рейтинговую шкалу с поведенческими аналогами. Кроме того, поведе­ние работника может быть различным (по одному и тому же параметру) в зависи­мости от ситуационных факторов (например, степени неотложности дел), и поэтому от оцениваемого не может требоваться какая-либо одна форма поведения. Рассмот­рим, например, параметр межличностных отношений. Когда условия труда отно­сительно спокойные, можно ожидать, что человек поведет себя аналогичным об­разом. Однако в стрессовой ситуации, может действовать раздраженно. Таким об­разом, ожидания, касающиеся поведения, зависят от обстоятельств.

Еще одно достижение в оценивании — поведенческая шкала наблюдения (be­havioral-observation scale — BOS). Как и BARS, она основана на критических со­бытиях. Используя BOS, эксперт должен оценивать работника по частоте проявле­ния критических событий. Он наблюдает за оцениваемым работником в течение определенного периода времени, например месяца.

Эксперты оценивают работников по нескольким критическим событиям, фик­сируя, как часто они наблюдали соответствующее поведение. Общий показатель — количество всех критических событий. На завершающем этапе устанавливается коэффициент корреляции между оценкой для каждого события (оценка 1, 2, 3, 4 или 5) и общим показателем выполнения работы. Эта процедура называется ана­лизом элементов. Она предназначена для выявления тех критических событий, которые в наибольшей мере влияют на общую успешность выполнения професси­ональной деятельности. Те из них, что наиболее тесно коррелируют с общим пока­зателем, являются наиболее дискриминирующими факторами выполнения рабо­ты. Их следует учесть при разработке критериев успешности.

Лэтам, Фей и Саари (Latham, Fay & Saari, 1979) отмечают преимущества оцен­ки работы с помощью BOS. Во-первых, данный метод разрабатывается теми, кто использует его для оценки. Во-вторых, информация, добытая с его помощью, мо­жет быть использована для обучения новых сотрудников действиям, наиболее важ­ным в профессиональной деятельности. Наконец, BOS обладает содержательной валидностью; аспекты оцениваемого выполнения работы вычленяются из нее са­мой. Авторы считают, что благодаря этому можно говорить о соответствии выдви­гаемому ЕЕОС требованию релевантности метода работе.

Релевантность субъективных данных. Как и релевантность любого вида оце­ночной информации, релевантность субъективных данных касается того, насколь­ко точно они отражают «истинную» переменную, подвергшуюся измерению. «Ис­тинная» переменная может быть как глобальным конструктом, например общей успешностью выполнения работы, так и одним из параметров, например способ­ностью к межличностному взаимодействию. Чтобы определить релевантность субъективных данных, необходимо установить их связь с оценками выполнения работы, полученными с помощью другого метода, например с помощью объектив­ных показателей производительности или кадровой информации. В исследовани­ях, где проводился подобный анализ, итоговые коэффициенты корреляции оказа­лись средними. Хотя эти результаты можно проинтерпретировать как свидетель­ство того, что субъективные данные обладают средней релевантностью, важно вообще понять, отражают ли объективные данные о производительности и кадро­вая статистика «подлинную» способность. Подобные данные могут быть неполны­ми или недостаточно релевантными, как и субъективные. Поскольку нельзя полу­чить показатели концептуального критерия (той самой «подлинной» способности), приходится оперировать несовершенными методиками, которые, что неудивитель­но, приводят к несовершенным результатам. Выявлено (например, Weekley & Gier, 1989), что отмечается несогласованность оценивающих и ошибки, обуслов­ленные гало-эффектом, даже среди таких экспертов, как олимпийские судьи, которых интенсивно обучали выносить безошибочные вердикты. Ден-Низи и Питере (DeNisi & Peters, 1996) приводят данные, согласно которым ведение оценщиками структурированных дневников для непрерывного фиксирования выполнения ра­боты (а не воспроизведения по памяти) позволяет получить более точные оценки. Вагнер и Гоффин (Wagner & Coffin, 1997) пришли к выводу, что рейтинги, состав­ляемые с помощью методов наблюдения за поведением, ничуть не точнее, чем оцен­ки, получаемые с помощью сравнения работников.

Профессиональные знания: знания процедур, законов и судебных норм, а также изменений в них

 

Пример рейтинговой шкалы с поведенческим аналогом для оценки патрульных полицейских.

 

Борман (Borman, 1978) разработал еще один подход к оценке релевантности субъективных данных. Он зафиксировал на видео две трудовые ситуации: менед­жер разговаривает с проблемным работником, и рекрутер интервьюирует канди­дата на вакантное место. Было отснято 16 видеокассет, по 8 на каждую ситуацию. Продемонстрированы разные уровни выполнения работы; так, среди рекрутеров были и высококомпетентный, и совершенно беспомощный. Аналогичным образом была показана ситуация общения менеджера и подчиненного. События разыгры­вали профессиональные актеры. На всех 8 кассетах рекрутера играл один и тот же человек, а вот нового работника — разные люди. Таким образом, уровень успешно­сти выполнения работы («подлинная» способность менеджера или рекрутера) была «запрограммирована» в сценариях.

Оценщиков просили определить успешность работы менеджера и рекрутера с помощью ряда рейтинговых шкал. Затем была определена корреляция между полу­ченными оценками и демонстрировавшимся уровнем успешности.

Мотивация оценщиков

Нередко большинство сотрудников компании получают очень высокие оценки про­деланной ими работы. Это часто рассматривается как свидетельство либо серьез­ных ошибок оценивания (например, ошибок снисходительности или гало-оши­бок), либо изъяна в его системе. Типичной реакцией организации на завышение оценок оказывается техническая коррекция рейтинговых шкал или введение но­вых программ обучения для оценщиков. Однако может быть и другое объяснение высоких оценок, не связанное с ошибками процедуры.

Мерфи и Кливленд (Murphy & Cleveland, 1995) считают, что завышение — это частный случай адаптивного поведения, которое, с точки зрения оценщиков, яв­ляется абсолютно логичным. Эти недостатки вызваны, скорее всего, желанием оценщиков быть точными, а не их способностью оказаться таковыми. Если ситуа­ция анализируется с точки зрения тех, кто выносит оценку, есть все основания дать именно высокую оценку. Мотивация оценщиков зачастую корректируется для достижения некоего конкретного результата.

Во-первых, как правило, в организациях не предусмотрено вознаграждение оцен­щиков за точность их вердиктов и санкции — за некорректность таковых. Офици­альная политика компании часто подчеркивает значимость хороших оценок выпол­нения работы, но обычно организации не предпринимают никаких конкретных дей­ствий для вознаграждения за эту, по их мнению, значимую деятельность. Во-вторых, чаще всего завышенные оценки обусловлены тем, что так подчиненным гарантиру­ется повышение в должности, увеличение зарплаты и другие виды вознаграждения. Низкие же оценки становятся указаниям для лишения всего этого. Поэтому моти­вация оценщиков — давать высокие оценки своим подчиненным. В-третьих, завы­шение отмечается еще и потому, что оценки, получаемые подчиненными, отражают успешность работы самого оценщика (Latham, 1986). Одна из обязанностей менед­жера — развивать свой персонал. Если он постоянно признает деятельность своих подчиненных неудовлетворительной, может сложиться впечатление, что сам он тоже плохо справляется со своими обязанностями. Таким образом, высокие оценки созда­ют благоприятный образ оценщика, а низкие — неблагоприятный. В-четвертых, за­вышение вызвано еще и тем, что оценивающие стремятся избежать негативных ре­акций, сопряженных с низкими оценками (Klimoski & Inks, 1990). Последние обыч­но порождают защитные реакции со стороны подчиненных, что способно вызвать стрессовую ситуацию для супервизоров. Простейший способ избежать этого — не­изменно давать позитивную обратную связь (т, е. завышенные оценки).

Козловски, Чао и Моррисон (Kozlowski, Chao & Morrison, 1998) описывают фе­номен «оценочной политики» в организации. Если есть ощущение, что в организа­ции большинство оценщиков завышают оценки своих подчиненных, хороший су­первизор также вынужден вести своеобразную игру, чтобы защитить и продвинуть своих людей. В той мере, в какой стратегия завышения оценок действительно уве­личивает шансы на продвижение лучших сотрудников, она соответствует интере­сам организации. Козловски и др. утверждают: «Если искажение оценок — нор­ма, отказ от следования соответствующей политики дезадаптивен» (Kozlowski, Chao & Morrison, 1998; p. 176). Подтверждая этот вывод, Явахар и Уильяме (Jawahar & Williams, 1997) подвергли мета-анализу оценки деятельности, связанные с административными целями (например, для повышения в должности) и продиктован­ные задачами развития персонала или исследованием. Как утверждают эти авто­ры, данные оценки окажутся значительно более снисходительными, если они «окончательны» (см. «Заметки 7.3»).

Единого способа противостоять мотивации оценщиков давать завышенные оценки нет. Эту проблему не разрешить только тренингами. Необходимо изменить условия таким образом, чтобы у оценщиков появилась мотивация оценивать точ­но. Мерфи и Кливленд (Murphy & Cleveland, 1995) считают, что этого можно до­биться в ситуации, когда соблюдаются следующие условия:

Контекстуальное поведение

Борман и Мотовидло (Borman & Motowidlo, 1993) считают, что сотрудники содей­ствуют эффективности организации не только тем, что выполняют свои профес­сиональные обязанности. Они могут способствовать или препятствовать усилиям по достижению организационных целей, делая многое из того, что не имеет непо­средственного отношения к их основным функциям. Однако все это важно, посколь­ку так формируется организационный или психологический контекст, выступаю­щий катализатором работы. Авторы утверждают, что такие действия становятся закономерным компонентом успешной деятельности в целом, не будучи сведенны­ми исключительно к выполнению конкретных задач. Данный аспект выполнения работы называют контекстуальным поведением, гражданским поведением, сверх­ролевым. Более подробно эта тема рассматривается в следующей главе. Вот некоторые примеры контекстуального поведения:

Настойчивость и приложение дополнительных усилий для успешного вы­полнения своих профессиональных задач.

Добровольное выполнение сотрудником задач, которые формально не входят в его должностные обязанности.

Помощь другим сотрудникам и кооперирование с ними.

Принятие, поддержка и защита организационных целей.

Как считают Борман и Мотовидло (Borman & Motowidlo, 1993), точная оценка выполнения работы должна включать такие контекстуальные факторы, а не толь­ко суждение о выполнении профессиональных задач. Мотовидло и Ван Скоттер (Motowidlo & Van Scotter, 1994) обнаружили, что у механиков, служащих в воз­душных силах США, успешное выполнение работы зависит и от выполнения про­фессиональных задач, и от контекстуального поведения. Практический опыт ока­зался более тесно связанным с первым фактором, а личностные переменные — со вторым. Борман, Уайт и Дорси (Borman, White & Dorsey, 1995) полагают, что супер­визоры, оценивая работу персонала в целом, ставят контекстуальное поведение почти наравне с выполнением профессиональных задач. Было обнаружено (Conway, 1999), что сотрудники, равные по рангу, особенно чувствительны к контекстуальному поведению менеджеров. Опытные оценщики, по-видимому, восприимчивы к тому вкладу, который вносят сотрудники в процветание компании. Учет этого аспекта не менее важен, чем внимание к специфическим действиям, связанным с выпол­нением профессиональной деятельности. Однако как только контекстуальное по­ведение начинает оцениваться формально, оно входит в состав профессиональных требований, даже если действия работника касаются деятельности, которая связа­на с функционированием организации в целом.

Самооценка и оценки коллег

Большинство исследований, посвященных субъективным оценкам, касаются и тех оценок, которые даются руководителями (супервизорами или менеджерами). Од­нако существует информация и о важности суждений, выносимых коллегами или равными по рангу. Рассматриваются также самооценки. Наши знания в этой обла­сти несколько ограниченны, однако подобные методы действительно помогают лучше понять, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.

Самооценка

С помощью самооценки, что ясно из значения слова, работник сам оценивает свою работу. Наиболее часто для этого используется графическая рейтинговая шкала того или иного вида. Мейер (Meyer, 1980) приводит данные исследования, в кото­ром инженеры оценивали свою работу по сравнению с деятельностью других ин­женеров компании. В среднем каждый инженер считал, что он работает лучше, чем 75% его коллег, участвовавших в исследовании. Статистически невозможно, что­бы 100% работников находились среди 25% лучших. Это еще раз подчеркивает основную проблему самооценки — вопрос о позитивной снисходительности. Боль­шинство людей оценивают свою работу выше, чем это делают окружающие.

Андерсон, Уорнер и Спенсер (Anderson, Warner & Spencer, 1984) продемонст­рировали в умело выстроенном исследовании, насколько распространена и уко­ренена тенденция к завышению при оценивании собственных способностей. Они попросили претендентов оценить свои способности решения как реальных, так и придуманных офисных задач, которые казались вполне вероятными, но в действи­тельности были совершенно абсурдными. Примерами последних служат: «эксплу­атировать машину по поступлении в высшие учебные заведения», «перепечатать аудиосообщения на языке фортран», «очертить журналы общих собраний». Пре­тенденты на работу клерка поставили себе высокие оценки в связи с реальными задачами (когда их способности не были проверены), а также с теми, которых даже не существует! Стил и Овал (Steel & Ovalle, 1984) обнаружили, что при масштаб­ной обратной связи, обеспечиваемой супервизорами, самооценки менее подверже­ны позитивной снисходительности. Иными словами, работники, не получающие достаточной обратной связи от своих непосредственных начальников, оценивали свои способности выше, чем их коллеги, обеспеченные такой информацией. Так­же было обнаружено (Mount, 1984), что менеджеры оценивают себя более снисхо­дительно по сравнению с тем, как они судят о своих супервизорах и как те оцени­вают их. Бернардин, Хаган, Кейн и Вилланова (Bernardin, Hagan, Kane & Villanova, 1998) считают, что это обусловлено восприятием факторов, не контролируемых человеком. Мы не склонны занижать самооценку, если полагаем, что недостатки нашей деятельности от нас не зависят. Однако когда нас оценивают другие люди, они возлагают на нас ответственность за свои успехи и неудачи.

Торнтон (Thornton, 1980) отмечает, что, несмотря на проблему снисходитель­ности, самооценки практически не подвержены гало-эффекту. Люди осознают свои сильные и слабые стороны и оценивают себя соответствующим образом. Торнтон также приводит данные о выявленном в большинстве исследований несовпадении между самооценками и суждениями супервизоров. Последние оценивают работ­ников совсем иначе, чем те себя. Это не означает, что одни оценки «верны», а дру­гие нет. Две группы всего лишь не сходятся во мнении относительно одного и того же выполнения работы. Торнтон считает, что эти различия могут пойти на пользу, становясь основой для дискуссии, а также способствуя обмену мнениями. Кэмпбелл и Ли (Campbell & Lee, 1988) утверждают, что самооценки важны, если слу­жат задачам развития, а не администрированию Хотя, по подтвержденным фактам, в качестве компонентов процесса оценивания работы они используются лишь

 

Оценки коллег

При оценке коллег члены группы осмысливают работу друг друга. Кейн и Лоулер (Kane & Lawler, 1978) выделяют три приема. Первый — номинация коллег, когда каждый работник определяет некое число сотрудников как имеющих наиболее высокие показатели по отдельному параметру выполнения работы. Второй при­ем — рейтинг коллег, когда каждый член группы оценивает других по ряду пара­метров, используя определенный тип рейтинговых шкал. Третий — ранжирование коллег: каждый работник ранжирует остальных от наилучшего к наихудшему, ис­ходя из одного или более параметр выполнения работы.

Надежность данного метода определяется измерением согласованности сужде­ний оценщиков. В большинстве исследований получены довольно высокие коэф­фициенты надежности (0,80-0,90), что свидетельствует о согласии коллег относи­тельно успешности работы членов группы. Валидность таких оценок определяется соотнесением их с критериальными показателями, которые обычно устанавливают­ся потом: например, кто успешно завершил программу обучения, кто первым полу­чил повышение, размер прибавки к зарплате и т. д. Удивительно, что члены груп­пы, знакомые всего ничего (2-3 недели), могут дать довольно точные отдаленные прогнозы относительно друг друга. Коэффициенты валидности поражают, обыч­но они колеблются в пределах 0,40-0,50. Номинация коллег, по-видимому, умест­нее всего для выявления людей с ярко выраженными, по сравнению с остальными участниками группы, качествами. Рейтинг коллег применяется чаще всего, однако он имеет всего лишь частичное эмпирическое подкрепление. Рекомендуется сво­дить его к предоставлению работникам обратной связи, касающейся того, как их воспринимают окружающие. Данные о ценности ранжирования коллег малы, хотя, возможно, это лучший метод для оценки работы в целом.

Существуют также свидетельства, что оценки коллег искажаются при наличии дружеских отношений (работники оценивают своих друзей наиболее благосклон­но), однако дружба может формироваться на основе рабочих успехов. Кроме того, многим участникам групп не нравится оценивать друг друга, поэтому успех мето­да частично зависит от возможности убедить людей в его ценности. Седерблом и Лансбери (Cederblom & Lounsberry, 1980) продемонстрировали, что непринятие может послужить серьезным препятствием для этого во всех остальных отноше­ниях перспективного метода. Как было обнаружено, составившие выборку препо­давателей колледжа считают, что оценки коллег значительно искажаются из-за дружеских отношений. Преподаватели полагали, что друзья-коллеги станут оце­нивать друг друга неоправданно благосклонно. Проблемы, связанные со знанием оцениваемых людей и созданием «общества взаимного восхищения», заставили преподавателей поставить под сомнение ценность метода оценки коллег. Они так­же считали, что его следует использовать для предоставления обратной связи, а не для принятия решений об увеличении зарплаты или повышения в должности. Несмотря на нежелание использовать оценки коллег для административных решений, по-прежнему поступают подтверждения прогностической точности этого ме­тода. Шор, Шор и Торнтон (Shore, Shore & Thornton, 1992) установили, что оцен­ки коллег превосходят самооценки профессиональных достижений.

Все рассматриваемые способы выступают частью общей системы оценивания выполненной работы. Полученную информацию не следует отделять от той, кото­рая получена с помощью других методов. Выявлено (Holzbach, 1978), что и оцен­ки старших по рангу, и оценки коллег, и самооценки позволяют получить инфор­мацию об успешности выполнения сотрудником работы. Однако информация, полученная от разных источников, подвержена ошибкам гало-эффекта. Борман (Borman, 1974) продемонстрировал, что коллеги, начальники и подчиненные (если таковые имеются) раскрывают особые, уникальные элементы, составляющие кар­тину работы сотрудника. Поэтому лучше всего выбирать оценщиков не из одного уровня организации, а задействовать представителей каждой ступени, что позво­лит осуществить оценивание наиболее эффективным образом. Каждый параметр выполнения работы должен определяться достаточно точно, чтобы получить ин­формацию, уникальную для соответствующего источника. Следует избегать час­тичного пересечения с параметрами, которые лучше оценить с помощью других источников. Система оценки должна включать сопоставимые и взаимно поддер­живающие сегменты. Каждый из них должен быть связан с функцией, для которой он лучше всего подходит (Kane & Lawler, 1978). Оценка выполнения работы не может сводиться к простому выбору лучших методов. Что является «хорошим», зависит от того, для чего собирается информация, — от сложности оцениваемой работы, а также от людей, осуществляющих это оценивание.

Обратная связь по методу «360 градусов»

Использование метода «360 градусов» для осуществления обратной связи связа­но с задействованием множества оценщиков, а также часто включает в себя и са­мооценку. Его также называют обратной связью из множества источников. Обыч­но обратную связь руководителю дают другие значимые лица, включая его коллег, подчиненных и начальников. Исходная задача обратной связи из множества источ­ников — добиться более полного осознания менеджерами своих сильных и слабых сторон, чтобы спланировать дальнейшее развитие. Однако этот метод все чаще используется в качестве способа оценки выполнения работы (Bracken et al., 1997). Торноу (Тоmow, 1993) отмечает, что данная оценка, как правило, основана на двух ключевых допущениях:

- осознание любых расхождений между тем, как мы видим себя, и тем как нас видят другие, повышает самосознание;

- повышение самосознания — необходимое условие для успешной работы ме­неджера, и поэтому оно становится основой для программ развития менедж­мента и лидерства.

У термина обратная связь по методу «360 градусов» имеются геометрические основания, которые показаны на рис3.

Рис.3. Обратная связь по методу «360 градусов»

 

Менеджера оценивают люди, которые взаимодействуют с ним в социальном контексте. Он и сам оценивает себя. Обычно суждения выносятся по трем параметрам (Van Velsor, Ruderman & Young, 1991):

1. Люди: эффективное взаимодействие с людьми, построение хороших взаимо­ отношений.

2. Изменение: установление, сообщение и реализация цели или позиции.

3. Структура: структурирование и организация информации, времени и работы.

Сначала выносятся оценки, а затем они сравниваются. Ван Велсор и др. (Van Velsor, Ruderman & Young, 1991) приводят данные своего исследования, являюще­гося типичным примером исследований с использованием обратной связи из мно­жества источников:

Лишь 10% менеджеров воспринимают себя так же, как их воспринимают дру­гие; у остальных отмечается значительное расхождение в оценках (более по­ловины стандартного отклонения) по одной, двум или трем шкалам.

Переоценка себя — наиболее распространенная тенденция по всем шкалам, особенно шкалы Люди (по ней данный эффект отмечался почти в 2 раза чаще, чем недооценка или согласованность суждений).

Получив обратную связь, около 80% менеджеров изменили свои самооцен­ки в ожидаемом направлении по одной или более шкалам. Это изменение оказалось наиболее значительным в сфере навыков межличностного взаи­модействия.

Особенно важно понять, как трактовать расхождения между оценщиками, ко­гда устанавливается обратная связь из множества источников. В классической те­ории это рассматривается как ошибка дисперсии: нечто нежелательное, снижаю­щее надежность согласованности оценок экспертов. При использовании обратной связи по методу «360 градусов» различия во мнениях интерпретируются как по­тенциально ценные и полезные и не осмысливаются как вариации, которые необ­ходимо устранить. Подобные различия предоставляют возможность профессио­нального развития и персонального обучения, позволяющих понять, почему чело­век воспринимается окружающими именно так, а не иначе.

Нильсен и Кэмпбелл (Nilsen & Campbell, 1993) рас­сматривают успешность выполнения работы как функцию от нескольких переменных, к которым относятся способности человека, понимание задач, решение, насколько интенсивной должны быть работа, сколь долго следует пытаться преодолевать пре­пятствия, а также благоприятные или неблагоприятные условия, не зависящие от человека. Самооценки важны, поскольку работник выносит суждения о себе, каса­ющиеся этих детерминант успешности. У человека есть определенные представления об уровне своих способностей и о том, понимает ли он задачу, которую его просят выполнить. Если он переоценит свои способности, то приложит меньше усилий для выполнения задачи. Кроме того, если сотрудник считает, что абсолют­но понимает задачу, он, вероятно, не станет прилагать особых усилий для получе­ния дополнительной информации о рабочем задании. Однако если он не понима­ет, что от него ожидается, он, даже использовав все свои способности и приложив усилия, не выполнит задачу правильно. Кроме того, Лондон, Смитер и Адсит (London, Smither & Adsit, 1997) считают, что оценка по методу «360 градусов» не приведет к изменению поведения, если на оцениваемых не возлагается ответствен­ность за использование данных обратной связи и если оценщики не несут ответ­ственности за точность или полезность предоставляемой ими обратной связи.

В целом люди, которые оценивают себя адекватно, в большей мере способны улучшить свою работу, чем те, кто оценивает себя неверно. В последнее время са­мосознание и самовосприятие все чаще рассматриваются как решающие факторы, влияющие на успешность выполнения менеджерской работы, которая обычно ка­сается взаимодействия со множеством людей. Однако не совсем ясно, в чем мне­ние людей совпадает, а в чем расходится. Грегурас и Роби (Greguras & Robie, 1998) обнаружили, что существует расхождение в оценках не только между представи­телями разных групп оценщиков, но и между участниками одной и той же (т. е. между коллегами). Были также проведены исследования по измерению эквивалент­ности оценок, полученных из разных источников (Maurer, Raju & Collins, 1998; Facteau & Craig, 2001). Использовав сложные аналитические приемы, авторы уста­новили, что последние сопоставимы, хотя могут и не совпадать.

Скаллен, Маунт и Гофф (Scullen, Mount & Goff, 2000) приводят неожиданные данные о точности обратной связи по методу «360 градусов». Авторы разделили дисперсию в оценках по трем компонентам: реальная успешность выполнения ра­боты оцениваемым, искажения в восприятии и при восстановлении в памяти оцен­щиками работы оцениваемого, а также случайные (неконтролируемые) ошибки измерения. Результаты показали, что лишь 25% обратной связи из множества источ­ников объясняются реальной успешностью выполнения работы оцениваемым -тем, что измеряется в действительности. Почти в 2 раза выше оказалась дисперсия (54%), обусловленная искажениями при оценивании работы. Таким образом, ве­личина дисперсии, непосредственно связанной с успешностью деятельности, со­всем невелика и уменьшается за счет субъективности оценщиков. Авторы счита­ют, что обратная связь из множества источников показывает, главным образом, индивидуальные тенденции в оценивании. Соответственно Маунт и Скаллен (Mount & Scullen, 2001) утверждают, что в контексте обратной связи, направлен­ной на развитие, искажения в оценках могут интерпретироваться как значимая информация, представляющая своеобразное восприятие оценщиками того или иного работника. Однако при принятии кадровых решений оценки, полученные из множества источников, должны приводиться к среднеарифметическому; это позво­лит лучше понять, насколько хорошо работает человек.

Наконец, Бретт и Атватер (Brett & Atwater, 2001) приводят данные, которые ставят под сомнение саму логику обратной связи из множества источников. Тео­ретически ее существование и расхождение оценок должно побуждать оцениваемого к позитивному изменению поведения. Фактически же авторы обнаружили противоположный эффект. Негативная обратная связь и расхождение в оценках воспринимаются как менее точные, менее полезные и вызывают у оцениваемых негативные реакции.

Сообщение оценок работникам

На завершающем этапе оценивания работник и его начальник анализируют и об­суждают полученные данные, что обычно неправильно называется «интервью оценки деятельности» (performance appraisal interview). Профессиональная дея­тельность была оценена еще до интервью; последнее выступает средством сообще­ния работнику результатов. И у начальника, и у подчиненного собеседование обыч­но вызывает беспокойство и опасения. Работники часто тревожатся по поводу негативных аспектов своей работы. Начальников же беспокоит необходимость от­крыто сообщить работнику о негативных оценках. Однако, чтобы система оценки была эффективной, задачи интервью должны выполняться точно так же, как дру­гие задачи системы.

Интервью обычно преследует две основные функции. Первая — анализ того, в чем состоят основные профессиональные обязанности и насколько хорошо ра­ботник с ними справляется. Вторая — планирование на будущее или определение целей, которых работник попытается достичь к следующему этапу подведения ито­гов. При установлении целей учитывается мнение и работника, и начальника.

Было проведено множество исследований, посвященных факторам, которые влияют на успех в выполнении этих двух функций интервью. Обратная связь об успешном выполнении работы обладает двумя свойствами: это информация и мо­тивация; следовательно, она может подсказать сотруднику, как нужно работать лучше и как усилить подобное стремление. Илген, Фишер и Тейлор (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979) продемонстрировали, что реакция работников на обратную связь в значительной мере зависит от того, как они воспринимают своих начальников. Авторы выделяют в качестве наиболее важных качеств доверие и власть. Доверие — мера, в какой начальник воспринимается как человек, который с полным основа­нием может оценивать работу. Оно возрастает, когда за супервизором признается наличие знаний и опыта, касающегося работы сотрудника, а также способность ее оценивать. Власть — та степень, в какой начальник может контролировать ценные вознаграждения. Илген и др. считают, что доверие и власть обусловливают, на­сколько хорошо работник понимает обратную связь, в какой мере она восприни­мается как точная и насколько работник готов изменить поведение, ориентируясь на информацию обратной связи.

В одном из исследований (Cederblom, 1982) было обнаружено, что эффектив­ное интервью, связанное с оценкой работы, неизменно определяется тремя факто­рами: знанием супервизора о работе подчиненного и успешности этой работы, под­держкой начальником подчиненного, а также поощрением заинтересованного уча­стия работника в оценке. В частности, Коли, Кипинг и Леви (Cawley, Keeping & Levy, 1998) обнаружили, что для сотрудника важнее, чтобы его «голос» был услы­шан, и его менее интересует влияние на конечный результат. Однако простоеинтервью не разрешит всех проблем с оцениванием работы подчиненных. Илген, Питерсон, Мартин и Бочен (Ilgen, Peterson, Martin & Boeschen, 1981) обнаружи­ли, что даже после этого интервью подчиненные и начальники иногда расходились в оценке уровня успешности работы подчиненного, при этом подчиненные счита­ли, что уровень их деятельности более высокий.

Гринберг (Greenberg, 1986) выделяет семь характеристик, способствующих вос­приятию работниками полученных оценок как справедливых:

1. Предложение работнику высказать свое мнение до проведения оценивания и учет его мнения.

2. Двусторонняя коммуникация во время оценочного интервью.

3. Возможность оспорить или отвергнуть оценку.

4. Степень осведомленности оценщика о работе оцениваемого.

5. Последовательное применение стандартов выполнения работы.

6. Базирование оценок на реальных достижениях работника.

7. Базирование рекомендаций по зарплате/повышению на полученных оценках.

8. Я полностью согласен с приведенными выше результатами. Мой опыт исполь­зования систем оценки работы подтверждает важность всех этих характеристик и наглядно демонстрирует, что оценивание работы — нечто большее, чем просто по­метки в регистрационных бланках. Рассел и Гуд (Russell & Goode, 1988) делают вывод о том, что реакции менеджеров на системы оценки зависят от общей удов­летворенности ими (способности систем оценки отражать успешность работы их подчиненных), а также от возможностей оценивания улучшить работу. Дикинсон (Dickinson, 1993) отмечает, что определяющим фактором в отношении сотрудни­ков к оцениванию работы выступает их супервизор. Если тот будет воспринимать­ся как заслуживающий доверия и понимающий, отношение к оцениванию окажет­ся благосклонным. Кипинг и Леви (Keeping & Levy, 2000) полагают, что критерии реакции почти всегда важны, а негативное отношение может обречь на неудачу даже систему оценки, разработанную самым тщательным образом.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-07-02; Просмотров: 822; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.098 сек.