КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Субъективные данные
При оценке работы нередко обращаются к суждениям людей, поскольку найти релевантные объективные показатели порой оказывается довольно трудно. Субъективные оценки применимы практически к любым видам профессиональной деятельности. Оценивание обычно проводят супервизоры, хотя учитываются также самооценки и оценки коллег. Разработан ряд соответствующих методик. Все они направлены на получение точной информации о том, насколько хорошо работники справляются со своими обязанностями. Ниже указаны основные методы, которые используются при оценивании работы: 1. Графические рейтинговые шкалы. 2. Сравнительные методы: - ранжирование; - попарное сравнение; - принудительное распределение. 3.Поведенческие шкалы и опросные листы: - метод критических событий; - рейтинговая шкала с поведенческими аналогами; - поведенческая шкала наблюдения. Графические рейтинговые шкалы. Это наиболее широко используемый метод оценки выполнения работы. Работников оценивают по ряду характеристик или факторов. Оценщик определяет, в какой мере человеку присущ каждый из таких факторов. Обычно выполнение работы оценивается по 5- или 7-балльной шкале, а количество факторов находится в пределах от 5 до 20. Наиболее часто встречающиеся параметры — объем выполненной работы, ее качество, практичность, профессиональные знания, сотрудничество и мотивация (рис 1.).
Рис.1 - Примеры графических рейтинговых шкал для различных параметров выполнения работы
Сравнительные методы. Рейтинговые шкалы позволяют оценить работников по сравнению с определенными стандартами. При использовании сравнительных методов сотрудники сравниваются друг с другом; а в оценки, таким образом, вводится дисперсия. При этом удается избежать сосредоточения оценок в одной части шкалы из-за возможных ошибок и вообще устранить ошибки центральной тенденции и по снисходительности, поскольку при сравнении оценщики вынуждены отдавать кому-то предпочтение. Однако ошибки, продиктованные гало-эффектом, все-таки возможны, так как они проявляются при множественном оценивании одного и тего же человека. Вместе с тем в случае со сравнением работников возникает вопрос, отражают ли вариации в оценках действительно имеющиеся различия в выполнении работы или же сравнение создает ложное впечатление о наличии заметной разницы, хотя в реальности она незначительна. Существует три метода сравнения работников между собой: ранжирование, попарное сравнение и принудительное распределение.
Метод ранжирования предполагает, что оценщики выстраивают работников по рангу в соответствии с определенным параметром выполнения работы. Тот, кому отдают первое место, считается «лучшим», а замыкающий список — «худшим». Однако мы не знаем, насколько хорошим является этот первый и насколько плохим -аутсайдер. Мы не знаем уровня успешности выполнения работы. Например, можно проранжировать лауреатов Нобелевской премии за определенный год, учитывая тот общий вклад, который они внесли в развитие науки. Но мы, наверное, не рискнем утверждать, что научный вклад нобелевского лауреата, занявшего в таком списке последнее место, мал. Результаты ранжирования относительны, они увязаны с определенным стандартом, в данном случае — с выдающимся мастерством в научных исследованиях. Еще одна проблема заключается в трудности или даже бесполезности определения ранга большого числа людей. Обычно оценщик просто выбирает самых лучших и самых худших работников. Однако для остальных, уровень выполнения работы которых не столь очевиден, ранг оказывается произвольным.
При использовании метода попарного сравнения каждого работника сравнивают со всеми остальными членами оцениваемой группы. Задача оценщика — определить, кто из двух сравниваемых работников по оцениваемому параметру лучше. Этот метод обычно применяется для оценки работников по общей способности выполнять профессиональную деятельность. Количество оцениваемых пар вычисляется по формуле п(п - 1)/2, где п — число людей, которых необходимо оценить. Например, если в группе 10 человек, количество парных сравнений будет составлять 10 • 9/2 = 45. По завершении оценивания высчитывается количество раз, которое человек избирался в качестве лучшего в паре сравниваемых. Затем работников ранжируют по количество положительных выборов. Главным недостатком этого метода является то, что при увеличении числа оцениваемых резко возрастает количество сравнений. Так, в случае с 50 работниками число сравнений составит 1225, а на это, безусловно, уйдет слишком много времени. Метод попарного сравнения предпочтителен при относительно небольших выборках. Метод принудительного распределения целесообразно использовать, когда нельзя применить другие способы сравнения, например, когда мы имеем дело с большой выборкой. Принудительное распределение, как правило, проводится в том случае, если нужно оценить работников по единственному параметру, хотя имеется опыт оценки и по нескольким. Данная процедура основана на том, что уровни успешности работы оцениваемых выстраиваются согласно закону нормального распределения, которое разделяет выборку на 5-7 категорий. Используя определенные процентные показатели (выводимые на нормальном распределении), оценивающий относит работника к одной из категорий. Так оцениваются все сотрудники. Метод «принуждает» оценщика распределять их по всем категориям (отсюда его название). Не получится объединить всех без исключения работников в одну категорию — великолепных, средних или плохих. У некоторых оценщиков возникает негативная реакция на данный метод, поскольку они считают, что он создает искусственные различия между работниками. По их мнению, успешность выполнения работы не распределена нормальным образом, а имеет отрицательный наклон: большинство работников выполняют свои профессиональные обязанности очень хорошо. Негативное отношение несколько сглаживается, если договориться рассматривать нижние 10% выборки как обозначающие не плохую работу, а не такую хорошую, как у остальных. Проблема (как и во всех методах сравнения) состоит в том, что успешность выполнения профессиональной деятельности не сравнивается с каким-либо заданным стандартом. Значение различий между работниками должно определяться другим источником.
Поведенческие шкалы и опросные листы. Это одно из последних достижений в оценивании. Ключевым термином в данном случае становится поведение, которое, несомненно, является более определенным фактором, чем все остальные. Чем выше согласованность мнений относительно значения оцениваемого выполнения работы, тем больше шансов, что оценка будет точной. Все методы, относящиеся к этой группе, так или иначе отпочковались от метода критических событий. Критические события — действия, результатом которых является либо хорошее, либо плохое выполнение работы. Андерсон и Уилсон (Anderson & Wilson, 1997) отмечают, что данный метод отличается гибкостью и может использоваться для оценивания работы наряду с ее анализом. Супервизоры регистрируют действия, оказывающие существенное влияние на успешность выполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей. Они фиксируют это либо в процессе осуществления работы, либо припоминают потом. Критические события обычно группируются по аспектам работы: профессиональные знания, способность принимать" решения, лидерство и т. д. Конечным результатом является список форм поведения (желательных или нежелательных), составляющих эффективное или неэффективное выполнение работы. Изначально метод критических событий не поддавался квантификации (соотнесению показателей с уровнем успешности выполнения работы). Он применялся для ознакомления сотрудников со спецификой их работы. Профессиональную деятельность каждого можно описать через подобные критические действия. Супервизор, например, советует работнику избегать нежелательных действий и, наоборот, совершать ожидаемые от него. Скажем, негативное критическое событие для оператора автомата — «оставить его работающим без присмотра». А позитивное — «всегда носить на работе защитные очки». Рассмотрение работы в таких четких терминах более ясно, чем обращение к туманным фразам наподобие «неудовлетворительной установки» или «несоблюдения мер безопасности».
Рейтинговые шкалы с поведенческими аналогами — это комбинация методов критических событий и рейтинговых шкал. Выполнение работы оценивается по шкале, но ее баллы связаны с поведенческими событиями. На разработку BARS уходит много времени, однако предоставляемые ими преимущества того стоят. Создание BARS происходит в пять этапов: 1. Создается список критических событий (об этом сказано выше). 2. Группа людей (обычно супервизоров, либо тех, кто создавал список критических событий, либо других лиц) объединяют события по параметрам выполнения работы (обычно по 5-10). Результатом является определенное количество характеристик, учитывающих несколько критических событий, которые выступают в качестве иллюстрации. 3. Критические события «перемешиваются» таким образом, чтобы не быть распределенными по параметрам, описанным на этапе 2. Их записывают на отдельных карточках и раздают в произвольном порядке экспертам. Тем предлагается выполнить задание: вновь сгруппировать («перевести») критические события по исходным параметрам выполнения работы. Цель заключается в том, чтобы получить набор таких критических событий, которые четко представляют рассматриваемые параметры. Об успешности «перевода» говорят, когда определенный процент оценщиков (как правило, 50-80) отнес событие к категории, к которой оно и было причислено ранее. События же, которые не «переводятся» столь успешно (существует значительное разногласие относительно того, какой параметр они представляют), устраняются. 4. Людей, восстановивших эти критические события, просят оценить по 7- или 9-балльной шкале, насколько эффективно или неэффективно каждое из сохранившихся событий представляет выполнение работы по соответствующему параметру. Затем вычисляется среднеарифметическое по рейтингам, которые получены относительно каждого критического события, а также стандартное отклонение. Небольшое стандартное отклонение свидетельствует о высоком уровне согласия между оценщиками в отношении значимости решающего события, а большое — о низком уровне (или несогласии). 5. Критерий стандартного отклонения используется также, чтобы определить, каким образом следует включить события в окончательный вари Окончательная форма методики состоит из критических событий, соответствующих критериям перевода и стандартного отклонения. Критические события выступают в качестве поведенческих аналогов для шкал, построенных по параметрам выполнения работы. Методика BARS — это набор вертикальных шкал (по одной на каждый параметр), связанных с выделенными критическими событиями, каждое из которых расположено на определенном уровне шкалы в соответствии с их оценками. Одно из основных преимуществ BARS не связано с оценкой выполнения работы. Это высокая степень вовлеченности специалистов в разработку шкал. Участники должны тщательно проанализировать специфические действия, обусловливающие эффективную работу. При этом они могут отбросить ложные стереотипы о неэффективной деятельности. Метод обладает очевидной валидностью как для оценщиков, так и для оцениваемых, а также может использоваться для обучения первых. Однако недостатком BARS является то, что он весьма специфичен; для каждого вида профессиональной деятельности необходимо разрабатывать собственную рейтинговую шкалу с поведенческими аналогами. Кроме того, поведение работника может быть различным (по одному и тому же параметру) в зависимости от ситуационных факторов (например, степени неотложности дел), и поэтому от оцениваемого не может требоваться какая-либо одна форма поведения. Рассмотрим, например, параметр межличностных отношений. Когда условия труда относительно спокойные, можно ожидать, что человек поведет себя аналогичным образом. Однако в стрессовой ситуации, может действовать раздраженно. Таким образом, ожидания, касающиеся поведения, зависят от обстоятельств. Еще одно достижение в оценивании — поведенческая шкала наблюдения (behavioral-observation scale — BOS). Как и BARS, она основана на критических событиях. Используя BOS, эксперт должен оценивать работника по частоте проявления критических событий. Он наблюдает за оцениваемым работником в течение определенного периода времени, например месяца. Эксперты оценивают работников по нескольким критическим событиям, фиксируя, как часто они наблюдали соответствующее поведение. Общий показатель — количество всех критических событий. На завершающем этапе устанавливается коэффициент корреляции между оценкой для каждого события (оценка 1, 2, 3, 4 или 5) и общим показателем выполнения работы. Эта процедура называется анализом элементов. Она предназначена для выявления тех критических событий, которые в наибольшей мере влияют на общую успешность выполнения профессиональной деятельности. Те из них, что наиболее тесно коррелируют с общим показателем, являются наиболее дискриминирующими факторами выполнения работы. Их следует учесть при разработке критериев успешности. Лэтам, Фей и Саари (Latham, Fay & Saari, 1979) отмечают преимущества оценки работы с помощью BOS. Во-первых, данный метод разрабатывается теми, кто использует его для оценки. Во-вторых, информация, добытая с его помощью, может быть использована для обучения новых сотрудников действиям, наиболее важным в профессиональной деятельности. Наконец, BOS обладает содержательной валидностью; аспекты оцениваемого выполнения работы вычленяются из нее самой. Авторы считают, что благодаря этому можно говорить о соответствии выдвигаемому ЕЕОС требованию релевантности метода работе. Релевантность субъективных данных. Как и релевантность любого вида оценочной информации, релевантность субъективных данных касается того, насколько точно они отражают «истинную» переменную, подвергшуюся измерению. «Истинная» переменная может быть как глобальным конструктом, например общей успешностью выполнения работы, так и одним из параметров, например способностью к межличностному взаимодействию. Чтобы определить релевантность субъективных данных, необходимо установить их связь с оценками выполнения работы, полученными с помощью другого метода, например с помощью объективных показателей производительности или кадровой информации. В исследованиях, где проводился подобный анализ, итоговые коэффициенты корреляции оказались средними. Хотя эти результаты можно проинтерпретировать как свидетельство того, что субъективные данные обладают средней релевантностью, важно вообще понять, отражают ли объективные данные о производительности и кадровая статистика «подлинную» способность. Подобные данные могут быть неполными или недостаточно релевантными, как и субъективные. Поскольку нельзя получить показатели концептуального критерия (той самой «подлинной» способности), приходится оперировать несовершенными методиками, которые, что неудивительно, приводят к несовершенным результатам. Выявлено (например, Weekley & Gier, 1989), что отмечается несогласованность оценивающих и ошибки, обусловленные гало-эффектом, даже среди таких экспертов, как олимпийские судьи, которых интенсивно обучали выносить безошибочные вердикты. Ден-Низи и Питере (DeNisi & Peters, 1996) приводят данные, согласно которым ведение оценщиками структурированных дневников для непрерывного фиксирования выполнения работы (а не воспроизведения по памяти) позволяет получить более точные оценки. Вагнер и Гоффин (Wagner & Coffin, 1997) пришли к выводу, что рейтинги, составляемые с помощью методов наблюдения за поведением, ничуть не точнее, чем оценки, получаемые с помощью сравнения работников. Профессиональные знания: знания процедур, законов и судебных норм, а также изменений в них
Пример рейтинговой шкалы с поведенческим аналогом для оценки патрульных полицейских.
Борман (Borman, 1978) разработал еще один подход к оценке релевантности субъективных данных. Он зафиксировал на видео две трудовые ситуации: менеджер разговаривает с проблемным работником, и рекрутер интервьюирует кандидата на вакантное место. Было отснято 16 видеокассет, по 8 на каждую ситуацию. Продемонстрированы разные уровни выполнения работы; так, среди рекрутеров были и высококомпетентный, и совершенно беспомощный. Аналогичным образом была показана ситуация общения менеджера и подчиненного. События разыгрывали профессиональные актеры. На всех 8 кассетах рекрутера играл один и тот же человек, а вот нового работника — разные люди. Таким образом, уровень успешности выполнения работы («подлинная» способность менеджера или рекрутера) была «запрограммирована» в сценариях. Оценщиков просили определить успешность работы менеджера и рекрутера с помощью ряда рейтинговых шкал. Затем была определена корреляция между полученными оценками и демонстрировавшимся уровнем успешности. Мотивация оценщиков Нередко большинство сотрудников компании получают очень высокие оценки проделанной ими работы. Это часто рассматривается как свидетельство либо серьезных ошибок оценивания (например, ошибок снисходительности или гало-ошибок), либо изъяна в его системе. Типичной реакцией организации на завышение оценок оказывается техническая коррекция рейтинговых шкал или введение новых программ обучения для оценщиков. Однако может быть и другое объяснение высоких оценок, не связанное с ошибками процедуры. Мерфи и Кливленд (Murphy & Cleveland, 1995) считают, что завышение — это частный случай адаптивного поведения, которое, с точки зрения оценщиков, является абсолютно логичным. Эти недостатки вызваны, скорее всего, желанием оценщиков быть точными, а не их способностью оказаться таковыми. Если ситуация анализируется с точки зрения тех, кто выносит оценку, есть все основания дать именно высокую оценку. Мотивация оценщиков зачастую корректируется для достижения некоего конкретного результата. Во-первых, как правило, в организациях не предусмотрено вознаграждение оценщиков за точность их вердиктов и санкции — за некорректность таковых. Официальная политика компании часто подчеркивает значимость хороших оценок выполнения работы, но обычно организации не предпринимают никаких конкретных действий для вознаграждения за эту, по их мнению, значимую деятельность. Во-вторых, чаще всего завышенные оценки обусловлены тем, что так подчиненным гарантируется повышение в должности, увеличение зарплаты и другие виды вознаграждения. Низкие же оценки становятся указаниям для лишения всего этого. Поэтому мотивация оценщиков — давать высокие оценки своим подчиненным. В-третьих, завышение отмечается еще и потому, что оценки, получаемые подчиненными, отражают успешность работы самого оценщика (Latham, 1986). Одна из обязанностей менеджера — развивать свой персонал. Если он постоянно признает деятельность своих подчиненных неудовлетворительной, может сложиться впечатление, что сам он тоже плохо справляется со своими обязанностями. Таким образом, высокие оценки создают благоприятный образ оценщика, а низкие — неблагоприятный. В-четвертых, завышение вызвано еще и тем, что оценивающие стремятся избежать негативных реакций, сопряженных с низкими оценками (Klimoski & Inks, 1990). Последние обычно порождают защитные реакции со стороны подчиненных, что способно вызвать стрессовую ситуацию для супервизоров. Простейший способ избежать этого — неизменно давать позитивную обратную связь (т, е. завышенные оценки). Козловски, Чао и Моррисон (Kozlowski, Chao & Morrison, 1998) описывают феномен «оценочной политики» в организации. Если есть ощущение, что в организации большинство оценщиков завышают оценки своих подчиненных, хороший супервизор также вынужден вести своеобразную игру, чтобы защитить и продвинуть своих людей. В той мере, в какой стратегия завышения оценок действительно увеличивает шансы на продвижение лучших сотрудников, она соответствует интересам организации. Козловски и др. утверждают: «Если искажение оценок — норма, отказ от следования соответствующей политики дезадаптивен» (Kozlowski, Chao & Morrison, 1998; p. 176). Подтверждая этот вывод, Явахар и Уильяме (Jawahar & Williams, 1997) подвергли мета-анализу оценки деятельности, связанные с административными целями (например, для повышения в должности) и продиктованные задачами развития персонала или исследованием. Как утверждают эти авторы, данные оценки окажутся значительно более снисходительными, если они «окончательны» (см. «Заметки 7.3»). Единого способа противостоять мотивации оценщиков давать завышенные оценки нет. Эту проблему не разрешить только тренингами. Необходимо изменить условия таким образом, чтобы у оценщиков появилась мотивация оценивать точно. Мерфи и Кливленд (Murphy & Cleveland, 1995) считают, что этого можно добиться в ситуации, когда соблюдаются следующие условия: Контекстуальное поведение Борман и Мотовидло (Borman & Motowidlo, 1993) считают, что сотрудники содействуют эффективности организации не только тем, что выполняют свои профессиональные обязанности. Они могут способствовать или препятствовать усилиям по достижению организационных целей, делая многое из того, что не имеет непосредственного отношения к их основным функциям. Однако все это важно, поскольку так формируется организационный или психологический контекст, выступающий катализатором работы. Авторы утверждают, что такие действия становятся закономерным компонентом успешной деятельности в целом, не будучи сведенными исключительно к выполнению конкретных задач. Данный аспект выполнения работы называют контекстуальным поведением, гражданским поведением, сверхролевым. Более подробно эта тема рассматривается в следующей главе. Вот некоторые примеры контекстуального поведения: Настойчивость и приложение дополнительных усилий для успешного выполнения своих профессиональных задач. Добровольное выполнение сотрудником задач, которые формально не входят в его должностные обязанности. Помощь другим сотрудникам и кооперирование с ними. Принятие, поддержка и защита организационных целей. Как считают Борман и Мотовидло (Borman & Motowidlo, 1993), точная оценка выполнения работы должна включать такие контекстуальные факторы, а не только суждение о выполнении профессиональных задач. Мотовидло и Ван Скоттер (Motowidlo & Van Scotter, 1994) обнаружили, что у механиков, служащих в воздушных силах США, успешное выполнение работы зависит и от выполнения профессиональных задач, и от контекстуального поведения. Практический опыт оказался более тесно связанным с первым фактором, а личностные переменные — со вторым. Борман, Уайт и Дорси (Borman, White & Dorsey, 1995) полагают, что супервизоры, оценивая работу персонала в целом, ставят контекстуальное поведение почти наравне с выполнением профессиональных задач. Было обнаружено (Conway, 1999), что сотрудники, равные по рангу, особенно чувствительны к контекстуальному поведению менеджеров. Опытные оценщики, по-видимому, восприимчивы к тому вкладу, который вносят сотрудники в процветание компании. Учет этого аспекта не менее важен, чем внимание к специфическим действиям, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Однако как только контекстуальное поведение начинает оцениваться формально, оно входит в состав профессиональных требований, даже если действия работника касаются деятельности, которая связана с функционированием организации в целом. Самооценка и оценки коллег Большинство исследований, посвященных субъективным оценкам, касаются и тех оценок, которые даются руководителями (супервизорами или менеджерами). Однако существует информация и о важности суждений, выносимых коллегами или равными по рангу. Рассматриваются также самооценки. Наши знания в этой области несколько ограниченны, однако подобные методы действительно помогают лучше понять, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Самооценка С помощью самооценки, что ясно из значения слова, работник сам оценивает свою работу. Наиболее часто для этого используется графическая рейтинговая шкала того или иного вида. Мейер (Meyer, 1980) приводит данные исследования, в котором инженеры оценивали свою работу по сравнению с деятельностью других инженеров компании. В среднем каждый инженер считал, что он работает лучше, чем 75% его коллег, участвовавших в исследовании. Статистически невозможно, чтобы 100% работников находились среди 25% лучших. Это еще раз подчеркивает основную проблему самооценки — вопрос о позитивной снисходительности. Большинство людей оценивают свою работу выше, чем это делают окружающие. Андерсон, Уорнер и Спенсер (Anderson, Warner & Spencer, 1984) продемонстрировали в умело выстроенном исследовании, насколько распространена и укоренена тенденция к завышению при оценивании собственных способностей. Они попросили претендентов оценить свои способности решения как реальных, так и придуманных офисных задач, которые казались вполне вероятными, но в действительности были совершенно абсурдными. Примерами последних служат: «эксплуатировать машину по поступлении в высшие учебные заведения», «перепечатать аудиосообщения на языке фортран», «очертить журналы общих собраний». Претенденты на работу клерка поставили себе высокие оценки в связи с реальными задачами (когда их способности не были проверены), а также с теми, которых даже не существует! Стил и Овал (Steel & Ovalle, 1984) обнаружили, что при масштабной обратной связи, обеспечиваемой супервизорами, самооценки менее подвержены позитивной снисходительности. Иными словами, работники, не получающие достаточной обратной связи от своих непосредственных начальников, оценивали свои способности выше, чем их коллеги, обеспеченные такой информацией. Также было обнаружено (Mount, 1984), что менеджеры оценивают себя более снисходительно по сравнению с тем, как они судят о своих супервизорах и как те оценивают их. Бернардин, Хаган, Кейн и Вилланова (Bernardin, Hagan, Kane & Villanova, 1998) считают, что это обусловлено восприятием факторов, не контролируемых человеком. Мы не склонны занижать самооценку, если полагаем, что недостатки нашей деятельности от нас не зависят. Однако когда нас оценивают другие люди, они возлагают на нас ответственность за свои успехи и неудачи. Торнтон (Thornton, 1980) отмечает, что, несмотря на проблему снисходительности, самооценки практически не подвержены гало-эффекту. Люди осознают свои сильные и слабые стороны и оценивают себя соответствующим образом. Торнтон также приводит данные о выявленном в большинстве исследований несовпадении между самооценками и суждениями супервизоров. Последние оценивают работников совсем иначе, чем те себя. Это не означает, что одни оценки «верны», а другие нет. Две группы всего лишь не сходятся во мнении относительно одного и того же выполнения работы. Торнтон считает, что эти различия могут пойти на пользу, становясь основой для дискуссии, а также способствуя обмену мнениями. Кэмпбелл и Ли (Campbell & Lee, 1988) утверждают, что самооценки важны, если служат задачам развития, а не администрированию Хотя, по подтвержденным фактам, в качестве компонентов процесса оценивания работы они используются лишь
Оценки коллег При оценке коллег члены группы осмысливают работу друг друга. Кейн и Лоулер (Kane & Lawler, 1978) выделяют три приема. Первый — номинация коллег, когда каждый работник определяет некое число сотрудников как имеющих наиболее высокие показатели по отдельному параметру выполнения работы. Второй прием — рейтинг коллег, когда каждый член группы оценивает других по ряду параметров, используя определенный тип рейтинговых шкал. Третий — ранжирование коллег: каждый работник ранжирует остальных от наилучшего к наихудшему, исходя из одного или более параметр выполнения работы. Надежность данного метода определяется измерением согласованности суждений оценщиков. В большинстве исследований получены довольно высокие коэффициенты надежности (0,80-0,90), что свидетельствует о согласии коллег относительно успешности работы членов группы. Валидность таких оценок определяется соотнесением их с критериальными показателями, которые обычно устанавливаются потом: например, кто успешно завершил программу обучения, кто первым получил повышение, размер прибавки к зарплате и т. д. Удивительно, что члены группы, знакомые всего ничего (2-3 недели), могут дать довольно точные отдаленные прогнозы относительно друг друга. Коэффициенты валидности поражают, обычно они колеблются в пределах 0,40-0,50. Номинация коллег, по-видимому, уместнее всего для выявления людей с ярко выраженными, по сравнению с остальными участниками группы, качествами. Рейтинг коллег применяется чаще всего, однако он имеет всего лишь частичное эмпирическое подкрепление. Рекомендуется сводить его к предоставлению работникам обратной связи, касающейся того, как их воспринимают окружающие. Данные о ценности ранжирования коллег малы, хотя, возможно, это лучший метод для оценки работы в целом. Существуют также свидетельства, что оценки коллег искажаются при наличии дружеских отношений (работники оценивают своих друзей наиболее благосклонно), однако дружба может формироваться на основе рабочих успехов. Кроме того, многим участникам групп не нравится оценивать друг друга, поэтому успех метода частично зависит от возможности убедить людей в его ценности. Седерблом и Лансбери (Cederblom & Lounsberry, 1980) продемонстрировали, что непринятие может послужить серьезным препятствием для этого во всех остальных отношениях перспективного метода. Как было обнаружено, составившие выборку преподавателей колледжа считают, что оценки коллег значительно искажаются из-за дружеских отношений. Преподаватели полагали, что друзья-коллеги станут оценивать друг друга неоправданно благосклонно. Проблемы, связанные со знанием оцениваемых людей и созданием «общества взаимного восхищения», заставили преподавателей поставить под сомнение ценность метода оценки коллег. Они также считали, что его следует использовать для предоставления обратной связи, а не для принятия решений об увеличении зарплаты или повышения в должности. Несмотря на нежелание использовать оценки коллег для административных решений, по-прежнему поступают подтверждения прогностической точности этого метода. Шор, Шор и Торнтон (Shore, Shore & Thornton, 1992) установили, что оценки коллег превосходят самооценки профессиональных достижений. Все рассматриваемые способы выступают частью общей системы оценивания выполненной работы. Полученную информацию не следует отделять от той, которая получена с помощью других методов. Выявлено (Holzbach, 1978), что и оценки старших по рангу, и оценки коллег, и самооценки позволяют получить информацию об успешности выполнения сотрудником работы. Однако информация, полученная от разных источников, подвержена ошибкам гало-эффекта. Борман (Borman, 1974) продемонстрировал, что коллеги, начальники и подчиненные (если таковые имеются) раскрывают особые, уникальные элементы, составляющие картину работы сотрудника. Поэтому лучше всего выбирать оценщиков не из одного уровня организации, а задействовать представителей каждой ступени, что позволит осуществить оценивание наиболее эффективным образом. Каждый параметр выполнения работы должен определяться достаточно точно, чтобы получить информацию, уникальную для соответствующего источника. Следует избегать частичного пересечения с параметрами, которые лучше оценить с помощью других источников. Система оценки должна включать сопоставимые и взаимно поддерживающие сегменты. Каждый из них должен быть связан с функцией, для которой он лучше всего подходит (Kane & Lawler, 1978). Оценка выполнения работы не может сводиться к простому выбору лучших методов. Что является «хорошим», зависит от того, для чего собирается информация, — от сложности оцениваемой работы, а также от людей, осуществляющих это оценивание. Обратная связь по методу «360 градусов» Использование метода «360 градусов» для осуществления обратной связи связано с задействованием множества оценщиков, а также часто включает в себя и самооценку. Его также называют обратной связью из множества источников. Обычно обратную связь руководителю дают другие значимые лица, включая его коллег, подчиненных и начальников. Исходная задача обратной связи из множества источников — добиться более полного осознания менеджерами своих сильных и слабых сторон, чтобы спланировать дальнейшее развитие. Однако этот метод все чаще используется в качестве способа оценки выполнения работы (Bracken et al., 1997). Торноу (Тоmow, 1993) отмечает, что данная оценка, как правило, основана на двух ключевых допущениях: - осознание любых расхождений между тем, как мы видим себя, и тем как нас видят другие, повышает самосознание; - повышение самосознания — необходимое условие для успешной работы менеджера, и поэтому оно становится основой для программ развития менеджмента и лидерства. У термина обратная связь по методу «360 градусов» имеются геометрические основания, которые показаны на рис3. Рис.3. Обратная связь по методу «360 градусов»
Менеджера оценивают люди, которые взаимодействуют с ним в социальном контексте. Он и сам оценивает себя. Обычно суждения выносятся по трем параметрам (Van Velsor, Ruderman & Young, 1991): 1. Люди: эффективное взаимодействие с людьми, построение хороших взаимо отношений. 2. Изменение: установление, сообщение и реализация цели или позиции. 3. Структура: структурирование и организация информации, времени и работы. Сначала выносятся оценки, а затем они сравниваются. Ван Велсор и др. (Van Velsor, Ruderman & Young, 1991) приводят данные своего исследования, являющегося типичным примером исследований с использованием обратной связи из множества источников: Лишь 10% менеджеров воспринимают себя так же, как их воспринимают другие; у остальных отмечается значительное расхождение в оценках (более половины стандартного отклонения) по одной, двум или трем шкалам. Переоценка себя — наиболее распространенная тенденция по всем шкалам, особенно шкалы Люди (по ней данный эффект отмечался почти в 2 раза чаще, чем недооценка или согласованность суждений). Получив обратную связь, около 80% менеджеров изменили свои самооценки в ожидаемом направлении по одной или более шкалам. Это изменение оказалось наиболее значительным в сфере навыков межличностного взаимодействия. Особенно важно понять, как трактовать расхождения между оценщиками, когда устанавливается обратная связь из множества источников. В классической теории это рассматривается как ошибка дисперсии: нечто нежелательное, снижающее надежность согласованности оценок экспертов. При использовании обратной связи по методу «360 градусов» различия во мнениях интерпретируются как потенциально ценные и полезные и не осмысливаются как вариации, которые необходимо устранить. Подобные различия предоставляют возможность профессионального развития и персонального обучения, позволяющих понять, почему человек воспринимается окружающими именно так, а не иначе. Нильсен и Кэмпбелл (Nilsen & Campbell, 1993) рассматривают успешность выполнения работы как функцию от нескольких переменных, к которым относятся способности человека, понимание задач, решение, насколько интенсивной должны быть работа, сколь долго следует пытаться преодолевать препятствия, а также благоприятные или неблагоприятные условия, не зависящие от человека. Самооценки важны, поскольку работник выносит суждения о себе, касающиеся этих детерминант успешности. У человека есть определенные представления об уровне своих способностей и о том, понимает ли он задачу, которую его просят выполнить. Если он переоценит свои способности, то приложит меньше усилий для выполнения задачи. Кроме того, если сотрудник считает, что абсолютно понимает задачу, он, вероятно, не станет прилагать особых усилий для получения дополнительной информации о рабочем задании. Однако если он не понимает, что от него ожидается, он, даже использовав все свои способности и приложив усилия, не выполнит задачу правильно. Кроме того, Лондон, Смитер и Адсит (London, Smither & Adsit, 1997) считают, что оценка по методу «360 градусов» не приведет к изменению поведения, если на оцениваемых не возлагается ответственность за использование данных обратной связи и если оценщики не несут ответственности за точность или полезность предоставляемой ими обратной связи. В целом люди, которые оценивают себя адекватно, в большей мере способны улучшить свою работу, чем те, кто оценивает себя неверно. В последнее время самосознание и самовосприятие все чаще рассматриваются как решающие факторы, влияющие на успешность выполнения менеджерской работы, которая обычно касается взаимодействия со множеством людей. Однако не совсем ясно, в чем мнение людей совпадает, а в чем расходится. Грегурас и Роби (Greguras & Robie, 1998) обнаружили, что существует расхождение в оценках не только между представителями разных групп оценщиков, но и между участниками одной и той же (т. е. между коллегами). Были также проведены исследования по измерению эквивалентности оценок, полученных из разных источников (Maurer, Raju & Collins, 1998; Facteau & Craig, 2001). Использовав сложные аналитические приемы, авторы установили, что последние сопоставимы, хотя могут и не совпадать. Скаллен, Маунт и Гофф (Scullen, Mount & Goff, 2000) приводят неожиданные данные о точности обратной связи по методу «360 градусов». Авторы разделили дисперсию в оценках по трем компонентам: реальная успешность выполнения работы оцениваемым, искажения в восприятии и при восстановлении в памяти оценщиками работы оцениваемого, а также случайные (неконтролируемые) ошибки измерения. Результаты показали, что лишь 25% обратной связи из множества источников объясняются реальной успешностью выполнения работы оцениваемым -тем, что измеряется в действительности. Почти в 2 раза выше оказалась дисперсия (54%), обусловленная искажениями при оценивании работы. Таким образом, величина дисперсии, непосредственно связанной с успешностью деятельности, совсем невелика и уменьшается за счет субъективности оценщиков. Авторы считают, что обратная связь из множества источников показывает, главным образом, индивидуальные тенденции в оценивании. Соответственно Маунт и Скаллен (Mount & Scullen, 2001) утверждают, что в контексте обратной связи, направленной на развитие, искажения в оценках могут интерпретироваться как значимая информация, представляющая своеобразное восприятие оценщиками того или иного работника. Однако при принятии кадровых решений оценки, полученные из множества источников, должны приводиться к среднеарифметическому; это позволит лучше понять, насколько хорошо работает человек. Наконец, Бретт и Атватер (Brett & Atwater, 2001) приводят данные, которые ставят под сомнение саму логику обратной связи из множества источников. Теоретически ее существование и расхождение оценок должно побуждать оцениваемого к позитивному изменению поведения. Фактически же авторы обнаружили противоположный эффект. Негативная обратная связь и расхождение в оценках воспринимаются как менее точные, менее полезные и вызывают у оцениваемых негативные реакции. Сообщение оценок работникам На завершающем этапе оценивания работник и его начальник анализируют и обсуждают полученные данные, что обычно неправильно называется «интервью оценки деятельности» (performance appraisal interview). Профессиональная деятельность была оценена еще до интервью; последнее выступает средством сообщения работнику результатов. И у начальника, и у подчиненного собеседование обычно вызывает беспокойство и опасения. Работники часто тревожатся по поводу негативных аспектов своей работы. Начальников же беспокоит необходимость открыто сообщить работнику о негативных оценках. Однако, чтобы система оценки была эффективной, задачи интервью должны выполняться точно так же, как другие задачи системы. Интервью обычно преследует две основные функции. Первая — анализ того, в чем состоят основные профессиональные обязанности и насколько хорошо работник с ними справляется. Вторая — планирование на будущее или определение целей, которых работник попытается достичь к следующему этапу подведения итогов. При установлении целей учитывается мнение и работника, и начальника. Было проведено множество исследований, посвященных факторам, которые влияют на успех в выполнении этих двух функций интервью. Обратная связь об успешном выполнении работы обладает двумя свойствами: это информация и мотивация; следовательно, она может подсказать сотруднику, как нужно работать лучше и как усилить подобное стремление. Илген, Фишер и Тейлор (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979) продемонстрировали, что реакция работников на обратную связь в значительной мере зависит от того, как они воспринимают своих начальников. Авторы выделяют в качестве наиболее важных качеств доверие и власть. Доверие — мера, в какой начальник воспринимается как человек, который с полным основанием может оценивать работу. Оно возрастает, когда за супервизором признается наличие знаний и опыта, касающегося работы сотрудника, а также способность ее оценивать. Власть — та степень, в какой начальник может контролировать ценные вознаграждения. Илген и др. считают, что доверие и власть обусловливают, насколько хорошо работник понимает обратную связь, в какой мере она воспринимается как точная и насколько работник готов изменить поведение, ориентируясь на информацию обратной связи. В одном из исследований (Cederblom, 1982) было обнаружено, что эффективное интервью, связанное с оценкой работы, неизменно определяется тремя факторами: знанием супервизора о работе подчиненного и успешности этой работы, поддержкой начальником подчиненного, а также поощрением заинтересованного участия работника в оценке. В частности, Коли, Кипинг и Леви (Cawley, Keeping & Levy, 1998) обнаружили, что для сотрудника важнее, чтобы его «голос» был услышан, и его менее интересует влияние на конечный результат. Однако простоеинтервью не разрешит всех проблем с оцениванием работы подчиненных. Илген, Питерсон, Мартин и Бочен (Ilgen, Peterson, Martin & Boeschen, 1981) обнаружили, что даже после этого интервью подчиненные и начальники иногда расходились в оценке уровня успешности работы подчиненного, при этом подчиненные считали, что уровень их деятельности более высокий. Гринберг (Greenberg, 1986) выделяет семь характеристик, способствующих восприятию работниками полученных оценок как справедливых: 1. Предложение работнику высказать свое мнение до проведения оценивания и учет его мнения. 2. Двусторонняя коммуникация во время оценочного интервью. 3. Возможность оспорить или отвергнуть оценку. 4. Степень осведомленности оценщика о работе оцениваемого. 5. Последовательное применение стандартов выполнения работы. 6. Базирование оценок на реальных достижениях работника. 7. Базирование рекомендаций по зарплате/повышению на полученных оценках. 8. Я полностью согласен с приведенными выше результатами. Мой опыт использования систем оценки работы подтверждает важность всех этих характеристик и наглядно демонстрирует, что оценивание работы — нечто большее, чем просто пометки в регистрационных бланках. Рассел и Гуд (Russell & Goode, 1988) делают вывод о том, что реакции менеджеров на системы оценки зависят от общей удовлетворенности ими (способности систем оценки отражать успешность работы их подчиненных), а также от возможностей оценивания улучшить работу. Дикинсон (Dickinson, 1993) отмечает, что определяющим фактором в отношении сотрудников к оцениванию работы выступает их супервизор. Если тот будет восприниматься как заслуживающий доверия и понимающий, отношение к оцениванию окажется благосклонным. Кипинг и Леви (Keeping & Levy, 2000) полагают, что критерии реакции почти всегда важны, а негативное отношение может обречь на неудачу даже систему оценки, разработанную самым тщательным образом.
Дата добавления: 2015-07-02; Просмотров: 822; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |