Программа второго дня корпоративного тренинга 4 страница

• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных за­дач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наи­более интересные идеи.

• Организуйте на новогоднем корпоративном празднике прояв­ление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений со­трудников).

[ 96 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим обра­зованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих

В своей книге -Маленький принц- А. де Сент-Экзюпери говорит: «Если ты хо­чешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль*.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается ру­ководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, об­ладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную. радостную и качественную работу

Воодушевление энергией хорошей работы, полезной для людей, пе­редается от руководства и лидеров персоналу компании в форме ви­дения, деловой философии или делового кредо. Так, в приведенном выше рассуждении А. де Сент-Экзюпери видением является стрем­ление к бесконечному морскому простору

Видение етратегичес кого направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимо­сти. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе ком­пании. в понятных для каждого сотрудника с\овах. Однако чтобы ви­дение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и ви­дение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

В молодой российской компании возник кризисный период: снизились по­казатели продаж, появились проблемы на производстве и, как следствие этого, возникли серьезные конфликты между учредителями. Сменилось руководство. Исполняющим обязанности директора стал молодой специа-

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 97 ]

^Ист, не имевший до этого назначения опыта руководства большой компа­нией. Перед ним стояли сложные проблемы определения стратегических Целей компании,обновления персонала, мотивации и обучения сотрудни­ков. Он начал решать эти проблемы правильно, задумавшись о видении, Которое должен сформулировать для компании. Он понимал, что видение Может возникнуть только у него самого и он, как руководитель, должен воодушевить им своих подчиненных.

-Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленно-^сх** работы.

^% «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятель-ным и убедительным

• Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией

• Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца лк>а^^

• Помните, что в-идение содержит стратегический взгляд на разви­тие компании, как бы с высоты птичьего полета.

• Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей.

• Людей мотивирует полезность их работы для других.

• Повторяйте формулировку миссии компании на важных совета -ниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.

• Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии ком -пании для пас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

• ТЛзбстайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искрен­ним. говорите с людьми «своими словами».

• Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во вза­имопонимании.

Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, принося­щей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консуль-

(98 ] Эффективная мотивация персонала j

тант Клаус Кобьелл так описывает эту потребность: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Я отвергаю любую ра­боту, которую не смогу сделать хорошо, даже если она займет у меня совсем немного времени. В противном случае неудача гарантирова­на» (15, с. 31).

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии' Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а ра­ботает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.

Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учи­тывать при мотивации персонала.

В молодой организации возникла проблема с оплатой рабочих, которые трудились в тяжелых условиях повышенной загазованности, холода, от­сутствия раздевалок и горячего питания. Компания только налаживала свое производство и не могла существенно повысить их заработную плату. С целью удержания рабочих на предприятии был приглашен консультант, который побеседовал с каждым о том, в чем состоит его неудовлетворен­ность работой и какие условия труда доставляли бы ему удовольствие.

Рабочие называли условия, которые были для них приятны: цветы на ок­нах в цехе, возможность сходить вместе на футбол или хоккей, совмест­ные праздники. Администрация компании пошла навстречу пожеланиям рабочих и в течение непродолжительного времени организовала необхо­димые условия труда.

Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы.

• Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.

• Чаще улыбайтесь.

• Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.

• Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 99 ]

• Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением,

• Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех

и удачу.

• Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

• Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотруд­ников

• Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники на­шли работу по душе.

• При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и при­несут радость и удовольствие.

Глава 4

Индивидуальность сотрудника

и мотивация

Человеку доставляет удовольствие разбивать те способности, которыми его наградил Бог

Ганс Сеяье, врач, физиолог

На формирование потребностей влияет не только воспитание и об­раз жизни человека, но и его индивидуальность, поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника учитывайте его индивиду­альность, илипсихотип.

С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темпера­мент человека как генетический фактор. Кроме того, обращайте вни­мание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляю­щиеся в его профессиональной деятельности (30, 31).

Темперамент сотрудника и мотиваторы

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво прояв­ляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхпод-вижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возра­стом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда.

Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделаетсебя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрес­совой ситуации его природный темперамент выступит из-под «куль­турных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энер-

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 101 ]

гии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и можеч допустить ошибку из-за собственной поспешности.

Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко, как правило, люди имеют смешанные психогипы, но ведущий темпе­рамент заметно выделяется у каждого человека.

Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек- уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым. Воистину. «Нет людей без недостатков, но пет людей и бсэ достоинств»

Как же распознавать тип темперамента человека*⁷

Темперамент проявляемся у человека t характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и сте­пени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (пове­денческих или внешних) действий.

Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, на­сколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, вос­принимает информацию, получает впечатления, думает и принима­ет решения. Скорость проявляется в похедке и движениях человека. Ecu. люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.

Интенсивность характера человека проявляется в его эмоциональ­ном строе. Можно выделить напряженных людей с «плотным» внут­ренним миром непокойных, расслабленных, с «разряженной» внутренней атмосферой.

Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном от­дыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Иногда я слышу от активных и работоспособных людей, что они не устают вообще. Известие, например, что Маргарет Тэтчер спит не более двух часов в сутки. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быс­тро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

Выносливость часто сопряжена с чувствительностью. Люди с высо­кой чувствительностью, эмоциональные, ранимые, обидчивые и впечат­лительные нередко имеют сниженную выносливость, а «толстокожие» и мало чувствительные, как правило, выносливы и работоспособны.

Степень открытости и закрытости человека проявляется в его на -правленности на себя или внешний мир. Некоторые живут, фокуси­руясь на собственном внутреннем мире, своих размышлениях и пере-

[ 102 ] Эффективная мотивация персонала

живаниях. Другие обращены на отношения с людьми, происходящие события, факты и т. п.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группи­руются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении материала следующей логики:

• характеристика темперамента и его распознавание;

• оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подоб­ный темперамент, и определение для него мотиваторов;

• оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.

Холерик

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начало чем-то говорить, холерик уже вес по­нял и имеет готовый ответ. Один мой знакомый холерик в этих случаях восклицает: «Догнал и перегнал!»

Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую инфор­мацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и наде­вать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шеп­таться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.

Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.

Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Мо­жет проявить раздражение и вспыльчивость. В молодые годы имеет слабый самоконтроль, поэтому мгновенно возбуждается. С накопле­нием жизненного опыта становится более уравновешенным.

Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успоко­ится. Про него говорят: «Вспыльчивый, но отходчивый!»

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 103 ]

Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособ­ность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стре­мится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно и молодые годы.

Управленческий стиль руководителя-холерика

Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчи­ненного.

Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то прини­мает на работу преимущественно холериков.

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой моти­вацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть таки­ми же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду хо­лериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к эко­номии рабочего кремени, требует говорить лаконично и по сущест­ву. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками. А те сотрудники, которые не смогли «ускориться», грустно говорят про своего руководителя: «Он за километр бежит впереди, а мы плетемся позади», — или увольня­ются. Постепенно происходит «стихийный отбор».

Мне довелось проводить предтренинговое интервью в одной из россий­ских компаний с работниками подразделения, руководителем которого был -чистый- холерик. Я запланировала время для беседы с каждым, как обычно, 40-45 минут. Но уже через 15 минут я получала полную инфор­мацию по интересующим меня вопросам. Никто не опаздывал на встречу, сотрудники быстро и четко отвечали на мои вопросы. Несмотря на то что опрашивать нужно было большое количество людей, за два дня я получила полный материал для разработки адаптированной программы корпора­тивного тренинга.

[ 104 J Эффективная мотиваиия персонала

„тчт^пч-колерика можно «вычислить» сразу же, как только Rnnfiuie руководителя ^al"^,w* *

. ^и* сотрудники бегают с напряженными лицами

япйлешь в офис если «-»** иг пабочими папками 0 РУ*ах, ооясь потерять даже минуту рабочего вре-

-плпгп в кябинетесидитхолерик.0н,какдинамо-машина,1на-мени, скорее всего, о ^rov _

кручиваег» и ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

Мотиваторы мл руководителя-холерика.

• Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремле­ние к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьер­ного роста в компании.

• Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.

• Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.

• Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать не­стандартные решения.

• Ему правится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.

• Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — силь­ный мотиватор.

• Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.

• Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один - за всех и все — за од­ного».

Профессиональный почерк под чиненного-хол ерика

Для непосредственного начальника подчиненный с таким тем­пераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой.

Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать па работу: он самомотивиронан на успех и достижения. Это амбициоз­ный специалист.

Его недутая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и исегда стремится к повышению компетентности.

Однако для руководителя такой сотрудник со временем становит­ся серьезным конкурентом. Один руководитель так сказал про своего

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 105 ]

подчинениого-холерика: «Я чувствую за спиной его горячее ды­хание».

Мотиваторы для подчиненного-холерика.

• Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холериче­ским темпераментом.

• Его мотивирует участие в инновационных проектах.

• Работа на прорывах — хороший мотиватор.

• Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.

• Мотиватором может выступить работа на выставках.

• Хорошим продавец.

• Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.

• Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компа­нии — сильнейший мотиватор.

• Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.

• Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.

• Направление на обучение может выступить серьезным мотива­тором.

Флегматик

Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окру­жающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия. Правда, никто не знает, слушает ли он... Но это не главное: всем же хочется высказаться!

Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую ин­формацию, долго думает» когда принимает решение. Иногда его на­зывают человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настой­чивость и упрямство.

[ 106 ] Эффективная мотивация персонала

Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.

Даже на самом скучном и длинном совещании сидит спокойно, вни­мательно смотрит на выступающих, проявляет лояльность к руковод­ству и стремление выполнить распоряжения.

Вообще это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не вол­нуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий.

Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Мало­общительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особо­го интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.

Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведо­мый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.

Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает дол­го, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообра­зия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчи­вость, — ищите флегматика.

Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный чело­век, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудов­летворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. Б подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.

Управленческий стиль руководителя-флегматика

Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полно­мочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепо­ручать.

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 107 ]

Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хо­роший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» ли­дера, хотя личного стремления к лидерству не имеет.

Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать при­нцип справедливости. Подчиненные его уважают.

Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопро­тивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

• К к.1 ' t > I VI,<ll Hi •*■ ->-* в* •*" ■ ««ЛИГ - - •». ■»**-» *~1Л а-П» Л1.»«.: в^^.П

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостат­кам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. От­четы просматривает от первой до последней страницы. Может проявить оаздражение за плохое оформление документов.

Мотиваторы для руководителя-флегматика.

• Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.

• Угроза немотивированного увольнения - сильный демотиватор.

• Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководи­теля.

• Работа, требующаяусидчивости, внимания, тщательности и скру­пулезности - хороший мотиватор.

• Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми, — демотиватор.

• Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — де мо­тиваторы.

• Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.

• Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в ком -пании — мотиваторы.

[ 108 ] Эффективная мотивация персонала

Профессиональный почерк подчиненного-флегматика

Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хоро­ший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он мно­го знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках ра­боты, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, за­писи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки рабо­ты, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смыс­ла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и де­лать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Так «решила» природа, задав каждому человеку свой генотип. Искусство управления состоит -втом, чтобы найти правильную нишу для со­трудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает- «человеком процесса», нуж­но контролировать и стимулировать к получению конкретного резуль­тата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для ком­пании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать «не лучшие времена», именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кри­зиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

Мотиваторы для подчиненного-флегматика.

• Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчи­вость компании на рынке.

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 109 ]

• Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее за­рабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.

• Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флег­матика — сильный мотиватор.

• Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — моти­ваторы для флегматика,

• Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транс­порта — мотиваторы.

• Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.

Меланхолик

На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый слож­ный психотип человека. Он — чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.

Считается, что это — «женский» темперамент, однако многие муж­чины тоже имеют подобный характер. Мы просто привыкли нормаль­но воспринимать женские жалобы, но когда жалуется мужчина, его упрекают в слабости. Женщина легко проявляет свою меланхолич­ность; это признак женственности. Всем известна формула: «Сила женщины — в ее слабости». Мужчина контролирует свой меланхоли­ческий темперамент, стараясь не показывать его в общении и поведе­нии. Он избегает упреков: «Ну что ты раскис, как баба!»

Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непонима­нием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. - далеко не полный перечень.

Интересно, что именно зга черта его характера, стимулирует раз­витие у него интуиции и способности к предвидению- Если мелан­холик- компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его пред­чувствий: они могут быть верными!

Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует лю­дей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут

[ 110 ] Эффективная мотивация персонала

себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а дума­ют — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.

Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу.

На тренингах именно меланхолики проявляют интерес к формуле отка­за: «Плюс-минус-плюс». Содержание этой формулы основано на принципе -Мягко с человеком, но жестко и решительно по проблеме (делу)».

Сначала следует сказать человеку, который о чем-то просит тебя, что ты хо­рошо к нему относишься. Потом необходимо проговорить отказ и его объ­ективные причины. В конце нужно еще раз сказать нечто позитивное.

Например: «Я бы с удовольствием помогтебе. Мы давно работаем вместе, и я очень хорошо к тебе отношусь (варианты: уважаю тебя, ценю наши хорошие отношения). Но сегодня помочь тебе, к сожалению, не смогу: должен доделать этот отчет (варианты: оформить документы, просчитать таблицу). В следующий раз я обязательно тебе помогу, если у меня будет такая возможность!»

Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с макси­мальной самоотдачей неспособен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.

Дата добавления: 2015-06-27