Часть III Принятие управленческих решений 7 страница

«До приезда в Вашингтон нам предстояло решить много совместных вопросов, и теперь мы все находились вместе. Представители объединенного планового и разведывательного управлений заседали почти непрерывно. Начальники штабов совещались каждый день, а иногда и дважды в день. Я придерживался своей обычной практики: излагал им каждое утро свои соображения в форме записок и директив, а затем мы собирались вместе для обсуждения после полудня или вечером. Этот процесс изучения и всесторонней дискуссии продолжался в течение всего путешествия, и в сравнительно непродолжительный отрезок времени были достигнуты серьезные решения» [884].

Однажды Черчилль признался в полушутливом тоне: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии» [885]. В действительности же консультации с многочисленными специалистами требовали от нашего героя если не благожелательного, то уважительного отношения к такому важному элементу в цепочке принятия решений, как критика. Будущий премьер-министр Гарольд Макмиллан вспоминал: «Если Уинстону преподнести предмет достаточно убедительно, он всегда готов его выслушать» [886]. Сам Черчилль говорил: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

Сравнивая себя в одном из выступлений с диктаторами-современниками, Черчилль однажды сказал:

«Нацисты и большевики боятся критики, потому что это подвергает их режимы большому риску. Когда свобода слова прекращается при помощи концентрационных лагерей и резиновых дубинок, люди наверху снабжаются только теми фактами, которые благозвучны для их ушей. Скандалы и постоянные огрехи, вместо того чтобы исправляться, гноятся за помпезным фасадом государства. Верховные правители при таких режимах жестоки и наделены, как правило, огромной властью, но их уши глухи, их пальцы неподвижны, они не чувствуют своих ног, поскольку движутся в тумане и в темноте, в безмерности и в неизвестности» [887].

Просто удивительно, насколько эти слова схожи с гениальным стихотворением Осипа Мандельштама, написанным в ноябре 1933 года:

Мы живем, под собою не чуя страны,

Наши речи за десять шагов не слышны,

А где хватит на полразговорца,

Там припомнят кремлевского горца.

Его толстые пальцы, как черви, жирны,

А слова, как пудовые гири, верны,

Тараканьи смеются усища,

И сияют его голенища.

А вокруг него сброд тонкошеих вождей,

Он играет услугами полулюдей.

Кто свистит, кто мяучит, кто хнычет,

Он один лишь бабачит и тычет,

Как подкову, кует за указом указ:

Кому в пах, кому в лоб, кому в бровь, кому в глаз.

Что ни казнь у него, – то малина

И широкая грудь осетина [888].

«Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно», – заметил британский политик уже после смерти «кремлевского горца» [889].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно».

Известный британский историк Джордж Тревельян признался однажды, упоминая о Черчилле:

«Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Там, где Наполеон и Гитлер воспринимали своих генералов как слуг (и в результате они поплатились за это), привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем» [890].

После начала Второй мировой войны, в свой первый день работы в Адмиралтействе, Черчилль подготовил на рассмотрение заместителям и помощникам ряд предложений, сопроводив их следующей ремаркой: «Для рассмотрения, критики и коррекции». Причем последние два слова были подчеркнуты [891].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем».

Джордж Тревельян

Маршал авиации, начальник штаба Военно-воздушных сил Великобритании Чарльз Портал вспоминает такой эпизод:

«Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“» [892].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. Он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“».

Маршал авиации Чарльз Портал

Упоминая об управленческом стиле Черчилля, секретарь кабинета Эдвард Бриджес заметит после окончания Второй мировой войны:

«Я не могу вспомнить ни одного министра, боевого офицера или гражданского служащего, который был бы переведен на другое место работы только потому, что нашел в себе смелость заявить Черчиллю, что находит его политику или предложения ошибочными» [893].

Например, в конце февраля 1944 года Черчилль стал настаивать на концентрации военно-морского флота Британии в Индийском океане. Согласно разведданным, японский флот начал движение в сторону Сингапура. Черчилль высказал свое мнение: «Мы не можем проигнорировать угрозу, которую японский флот, остановись он в Сингапуре, будет представлять для поставок из Великобритании в Австралию, из Кейптауна в Австралию, а также наших нефтяных поставок в районе Персидского залива. Кроме того Британия не может рисковать Цейлоном, Индией и торговыми путями в Индийском океане» [894].

Стратегические инициативы британского премьера вступили в противоречие с точкой зрения начальника имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, который вместо рассредоточения сил выступал за их концентрацию. На следующем заседании комитета начальников штабов, которое продлилось свыше двух с половиной часов, спор между Бруком и Черчиллем несколько раз накалялся до такой степени, что, того и гляди, мог в любую минуту закончиться настоящим скандалом. По воспоминаниям фельдмаршала, премьер посчитал, что «все ополчились против него, и воспринял претворение своих планов в жизнь как дело принципа, касающееся лично его».

Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, – вспоминал глава имперского Генерального штаба. – Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».

После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении» [895].

Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем-то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – возмущался премьер. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ» [896].

Нужно отдать должное Черчиллю – как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:

«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников» [897].

Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой [898].

В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» – людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ-менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА:«Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

Генерал Джордж Паттон

Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи – контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений» [899].

Сохранение статус-кво

Согласно результатам проведенных исследований, «менеджеры часто останавливают свой выбор на тех вариантах решений, в действительности которых они убедились в прошлом, и не хотят исследовать новые возможности, добывать дополнительную информацию или осваивать новые технологии». В теории управления эта особенность получила название «сохранение статус-кво» [900].

Анализируя процесс принятия решений, Черчилль пришел к следующему выводу:

«Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой» [901].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой».

Для того чтобы избежать печальной участи – оказаться под «уздой» собственного опыта, – британский политик старался быть не только открытым, но и нередко стремился выступать инициатором создания и внедрения новых технологий, новых видов вооружений, новых схем социального развития, новых принципов и методов управления. Как он сам однажды сказал, обращаясь к депутату палаты общин Филипу Сноудену, «нет ничего плохого в изменениях, особенно если они происходят в правильном направлении. Для того чтобы стать лучше, надо меняться, поэтому, если хотите быть совершенным, меняйтесь как можно чаще» [902].

Решительность и жесткость

Одно из качеств, которое необходимо любому менеджеру, – это решительность при принятии управленческих решений. В современной, быстро меняющейся среде оно особенно актуально. За Черчиллем закрепилась слава жесткого управленца, который своей железной волей приводил массивный и неподатливый механизм управления в действие.

Данный образ сложился в представлении его современников, а затем и у последующих поколений не случайно. Черчилль действительно занимал жесткую позицию, когда этого требовала ситуация. «Какое бы решение мы ни приняли, главное – мы должны действовать решительно», – призывал британский политик [903].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Какое бы решение мы ни приняли, главное – мы должны действовать решительно».

Ниже мы рассмотрим два эпизода из жизни нашего героя, наглядно подтверждающие прописную истину, что в кризисных ситуациях нет ничего хуже колебаний, сомнений и малодушия.

Оба эпизода связаны с подавлением Черчиллем забастовок в его бытность министром внутренних дел.

В мае 1910 года забастовку объявили несколько сотен рабочих в доках Ньюпорта. Обычная стачка быстро переросла в массовые беспорядки во всем городе, вызвав рост преступности, кражи и мародерство. На третий день после начала волнений, 21 мая, мэр Ньюпорта обратился в Министерство внутренних дел и Военное министерство за дополнительной помощью, потребовав двести пехотинцев и сто конных полицейских [904].

В тот же день с МВД связался главный констебль Ньюпорта, по оценкам которого для урегулирования ситуации к 23-му числу необходимо было прислать еще двести пятьдесят полицейских [905].

Получив первые сведения о забастовке, Черчилль сразу же занял жесткую позицию. По его мнению, если властям Ньюпорта необходимы дополнительные силы, «они должны получить их» [906]. Черчилль отдал распоряжение своему постоянному заместителю сэру Эдварду Трупу отправить в Ньюпорт дополнительные подразделения. Из близлежащих районов были стянуты сто восемьдесят полицейских. Также Труп заверил главного констебля Ньюпорта: «Если местные ресурсы будут исчерпаны, министр санкционировал отправку людей из штата лондонской полиции» [907].

Не видя в этой ситуации ничего необычного, глава МВД отправился на уик-энд в Люцерн, попросив сэра Эдварда держать его в курсе дел.

Жесткая позиция, занятая Черчиллем, оказала благоприятное воздействие. Уже буквально на следующий день конфликт был разрешен, и Ньюпорт вновь вернулся к нормальной жизни.

Данный эпизод не должен вводить в заблуждение, оправдывая применение крайних мер. В своих решениях Черчилль хотя и был тверд, но при этом никогда не переступал грань между жесткостью и жестокостью. В этом плане очень показателен следующий эпизод.

В ноябре 1910 года размеренную жизнь британского общества нарушила новая забастовка, вспыхнувшая в самом центре Южно-Уэльского каменно угольного бассейна, в долине реки Ронта. На этот раз в стачке приняли участие свыше тридцати тысяч человек. Так же, как и в случае с Ньюпортом, резко возросло количество преступлений, и местные власти обратились в Военное министерство с просьбой прислать войска. Впоследствии за Черчиллем закрепится дурная слава, будто бы это именно он отправил солдат расстреливать безоружных шахтеров в городе Тонипенди, где был отмечен самый высокий уровень мародерства и разбоев.

Но в действительности все было совершенно иначе. Черчилль считал, что, несмотря на большой размах забастовки, в привлечении армии нет никакой необходимости. В худшем случае она могла сыграть роль запасного игрока, придя в нужный момент на помощь полиции. По мнению политика, для урегулирования ситуации вполне было достаточно направить в район Ронты несколько сотен полицейских. Что и было сделано. По приказу главы МВД для нормализации обстановки в срочном порядке были переброшены двести пеших и сто конных полицейских. Черчилль считал, что «эта группа специально отобранных констеблей, обладающих большим опытом в умиротворении разъяренной толпы, гораздо лучше подходит для разрешения сложившейся ситуации, чем аналогичные по численности войска. Пехотинцы, если их начнут забрасывать камнями, могут только открыть огонь из ружей, что, как правило, приводит к убийству глупых наблюдателей, не связанных с зачинщиками, или другим невинным жертвам» [908].

Благодаря хладнокровию и сдержанности министра внутренних дел конфликт вскоре удалось уладить без применения армейских подразделений. Как заметил генерал Макреди, возглавлявший стянутые на крайний случай войска: «Это только благодаря предусмотрительности мистера Черчилля, отправившего без промедления отряды лондонской полиции, нам удалось избежать кровопролития» [909].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Это только благодаря предусмотрительности мистера Черчилля, отправившего без промедления отряды лондонской полиции, нам удалось избежать кровопролития».

Генерал Макреди

Компромисс

Выступая в октябре 1949 года на конференции Консервативной партии, проходившей в лондонском Эрлзкорте, Черчилль сказал:

«Польза и смысл всех поступков заключается в том, что они имеют последствия» [910].

Управленческие решения не исключение, и, как показывает практика, нередко даже те решения, которые преследуют самые благородные цели, связаны с появлением отрицательных последствий.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Польза и смысл всех поступков заключается в том, что они имеют последствия».

По мнению современных аналитиков проблем управления, «эффективно работающие руководители – это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, „флюгерная“ тактика – обычно в такой же мере неудовлетворительный и даже худший ход, чем принятие плохого решения» [911].

За годы управленческой деятельности Черчилль пришел к выводу, что принятие решений – это, по сути, искусство достижения компромисса, сопоставление плюсов и минусов с целью получения максимального выигрыша. К подобным выводам нельзя прийти, прочитав учебник или окончив университет. Негативные последствия некоторых решений настолько велики, что оставляют глубокие шрамы на психологическом портрете менеджера, и нужно действительно быть сильной личностью, чтобы найти в себе силы продолжить работу.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: За годы управленческой деятельности Черчилль пришел к выводу, что принятие решений – это, по сути, искусство достижения компромисса, сопоставление плюсов и минусов с целью получения максимального выигрыша.

Один из таких выборов Черчиллю пришлось делать в конце мая 1940 года, когда встал вопрос об эвакуации британских экспедиционных сил из Франции.

20 мая немецким моторизированным колоннам удалось достичь побережья в районе Абвиля, после чего они направились на Булонь, Кале и Дюнкерк с целью отрезать британским войскам пути отступления через Ла-Манш.

Впоследствии Черчилль вспоминал:

«Этот район ярко сохранился в моей памяти со времен прошлой войны, когда я командовал подвижной бригадой, действовавшей из Дюнкерка против флангов и тыла немецких армий, наступавших на Париж. Поэтому мне не надо было знакомиться с системой шлюзов между Кале и Дюнкерком или со значением Гравлинского водного рубежа. Шлюзы уже были открыты, и с каждым днем наводнение увеличивалось, таким образом защищая с юга линию нашего отступления. Оборона Булони и еще в большей степени оборона Кале до самого последнего часа являлись наиболее насущным делом среди всей этой неразберихи, и туда были немедленно посланы войска из Англии. Булонь, изолированную и атакованную 22 мая, защищали два гвардейских батальона и одна из наших немногих противотанковых батарей совместно с некоторым числом французских войск. После 36-часового сопротивления было получено донесение, что дальше оборонять Булонь невозможно, и я согласился на эвакуацию морем остатков гарнизона, включая французов» [912].

После сдачи Булони Черчилль решил, по его собственным словам, что «за Кале надо драться до последней капли крови и что нельзя разрешить эвакуацию гарнизона морем». Это позволило бы задержать немецкие танки, выиграв несколько дней для эвакуации войск, которые собирались в районе Дюнкерка.

25 мая Черчилль подготовил начальнику имперского Генерального штаба записку, в каких выражениях следует составить указание для бригадного генерала Никольсона, возглавлявшего гарнизон Кале:

«Бригадному генералу, обороняющему Кале, следует сказать что-нибудь в таком роде: оборона Кале до последнего предела является сейчас актом величайшей важности для нашей страны и для нашей армии. Прежде всего, она сковывает очень большую часть вражеских танковых сил и не дает им наносить удары по нашим коммуникациям. Затем она сохраняет для нас порт, через который смогут вернуться на родину части английской армии. Лорд Горт уже послал к вам на поддержку войска, а военно-морской флот сделает все возможное для того, чтобы обеспечить ваше снабжение. Взоры всей империи устремились на защитников Кале, и правительство Его Величества уверено, что вы и ваш доблестный полк совершите подвиг, достойный англичан» [913].

25 мая в два часа дня послание удерживать Кале было направлено генералу Никольсону. Гарнизон Кале состоял из батальона стрелковой бригады, батальона 60-го стрелкового полка королевы Виктории и батальона королевского танкового полка с 21 легким и 27 крейсерскими танками.

Вечером 26 мая Черчилль пригласил на ужин в здание Адмиралтейства [914] начальника имперского Генерального штаба генерала Эдмунда Айронсайда, своего заместителя по Министерству обороны и представителя в комитете начальников штабов генерала Гастингса Исмея, а также военного министра Энтони Идена. Обсуждалась дальнейшая судьба гарнизона Кале.

Было принято «суровое» решение – оборона Кале крайне важна для эвакуации войск у Дюнкерка, по этому оборона этого региона должна в прямом смысле слова продолжаться «до последней капли крови». Черчилль подготовил еще одно послание бригадному генералу Никольсону, в котором написал:

«Каждый час вашего существования оказывает огромную услугу британским экспедиционным силам. Правительство решило, что вы должны продолжить сражаться. Ваша выдающаяся стойкость заслуживает величайшего уважения и восхищения. Эвакуации войск не будет (повторяю, не будет)» [915].

Черчиллю пришлось выбирать между гарнизоном генерала Никольсона и сотнями тысячами британских и французских солдат в Дюнкерке. Исмей вспоминал, что «это решение произвело на всех нас очень глубокое впечатление. Особенно потрясен был Уинстон, который весь обед сидел молча, и видно было, что ни напитки, ни пища не доставляют ему удовольствия» [916].

Черчилль признался своим коллегам, что «чувствует физическую боль» от сложившейся ситуации [917]. По словам Исмея, «Уинстон вставил эту цитату о боли в свои мемуары, но он не обмолвился о том, насколько расстроенным он выглядел, когда произнес эти слова» [918].

Это было тяжелое решение, но оно было оправдано ситуацией. Уже спустя годы Черчилль, подводя итог, отметит: «Кале был ключевым пунктом. Многие другие причины могли помешать эвакуации Дюнкерка. Однако ясно, что три дня, выигранные обороной Кале, позволили удержать водный рубеж у Гравлина и что без этого, несмотря на колебания Гитлера и приказы Рундштедта, вся армия была бы отрезана и потеряна» [919].

За девять дней эвакуации почти 340 тысяч англичан и французов были вырваны «из пасти смерти и позора и возвращены на свои родные земли для решения новых задач». И хотя, как заметил Черчилль, «эвакуацией войны не выигрываются» – это была первая победа союзников над вермахтом [920].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ:«Государственные деятели призваны решать не только легкие вопросы. Последние часто разрешаются сами собой. Именно когда чаша весов колеблется, когда обстановка не ясна, возникает возможность принятия решений, которые могут спасти мир».

В заключение приведем слова, сказанные однажды Уинстоном Черчиллем:

«Государственные деятели призваны решать не только легкие вопросы. Последние часто разрешаются сами собой. Именно когда чаша весов колеблется, когда обстановка не ясна, возникает возможность принятия решений, которые могут спасти мир» [921].

Это высказывание одинаково относится как к государственным деятелям, так и к эффективным управленцам, для которых и написана эта книга.

Литература

Дата добавления: 2015-06-27