III. Компоненты управления цепями спроса

II. Бизнес-процессы в цепях спроса

Чтобы управление цепями спроса было успешным, необходимо перейти от управления отдельными функциями к интегрированию различных видов деятельности в ключевые процессы в цепях спроса. Управление интегрированными цепями спроса обеспечивается непрерывными потоками информации, которые помогают создавать соответствующие потребностям потоки товаров. Основным объектом всего процесса выступает потребитель, и для надежной работы этого процесса необходима своевременная обработка информации, так как системы быстрого реагирования требуют внесения частых изменений в ответ на колебания потребительского спроса. Основные бизнес-процессы, возникающие в цепи спроса:

· Управление взаимоотношениями с потребителями.

· Управление обслуживанием потребителей.

· Управление спросом.

· Выполнение заказов потребителей.

· Управление потоками производства.

· Снабжение.

· Разработка и коммерциализация продукции.

· Возвратные потоки.

Все бизнес-процессы в цепи спроса можно условно разделить на две группы: маркетинговые и логистические. Первые четыре из вышеперечисленных бизнес-процессов можно условно отнести к маркетинговым элементам цепи, последние четыре – к логистическим, хотя в ряде случаев (например, при разработке и коммерциализации нового товара) маркетинговые и логистические составляющие тесно пересекаются.

Основные компоненты управления цепями спроса – третий элемент структуры DCM. Многие компоненты управления являются общими для всех бизнес-процессов и участников цепи спроса. Из девяти представленных ниже компонентов управления первые пять относятся к физическим и техническим, а оставшиеся четыре являются компонентами управления и поведения.

1. Методы планирования и контроля позволяют ориентировать цепь спроса в нужном направлении. Планирование помогает согласовывать все стадии жизненного цикла цепи. Глубина контроля доводится до операционного уровня за счет показателей функционирования цепи спроса.

2. Инфраструктура потоков работ/видов деятельности показывает, каким образом компания выполняет свои задачи и виды деятельности. Показателем организационной инфраструктуры является уровень интеграции процессов в рамках всех цепей спроса.

3. Организационная структура имеет значение, как для отдельной компании, так и для цепи спроса в целом. Использование межфункциональных команд позволяет компаниям осуществлять свою деятельность за пределами границ фирмы, а цепи спроса в этом случае становятся в большей степени интегрированными.

4. Инфраструктура информационного потока. На эффективность функционирования всех цепей спроса влияет характер информации, которая доводится до участников цепи, и время ее получения.

5. Инфраструктура потока продукции представляет собой сетевую структуру источников снабжения, производства и дистрибуции в цепи спроса. Рационализация сетевой структуры оказывает серьезное влияние на всех участников цепи. К вопросам, связанным с инфраструктурой потока продукции, относятся координация разработки новой продукции в пределах цепи спроса и определение товарного портфеля.

6. Методы управления включают формулирование идеологии деятельности компании и основных приемов управления. На процесс управления влияет множество факторов, например, интеграция организационных структур с иной структурой цепи или уровень вовлеченности менеджеров в текущие операции у разных участников цепи спроса.

7. Структура распределения полномочий и лидерства. Во многих цепях спроса среди компаний-участников выделяются один или несколько явных лидеров. На степень вовлеченности в общую деятельность участников цепи спроса влияет наличие или отсутствие тех или иных полномочий.

8. Распределение рисков и вознаграждений. На форму и продолжительность деятельности всех участников цепи влияют как прошлые их действия, так и прогноз того, как будут распределяться риски и вознаграждения в цепях спроса в будущем.

9. Культура и отношения. Корпоративная культура и степень ее согласования со всеми участниками цепи спроса имеют чрезвычайное значение. Объединение культур и отношений работников требует серьезных временных затрат, но является необходимым на некотором заданном уровне для всех цепей спроса, так как способствует общей координации действий.

Хорошо организованный и должным образом автоматизированный процесс планирования спроса позволяет:

• повысить эффективность взаимодействия с поставщиками;

• сократить уровень складских запасов;

• минимизировать суммарные затраты на закупки;

• ускорить возврат инвестиций акционеров предприятия;

• отвечать требованиям рынка по конкурентоспособной цене;

• упреждающе управлять спросом;

• обеспечить рост удовлетворения потребностей клиентов;

• увеличить пропускную способность предприятия;

• сократить время исполнения заказа и производственного цикла;

• снизить операционные расходы.

Управление отношениями с поставщиками (SRM)

Закупки – один из ключевых элементов бизнеса современной компании. Снижение расходов, связанных с закупкой материалов и услуг, позволяет компании повысить рентабельность. Вместе с тем, недопустимо снижение качества закупаемых продуктов, а значит, необходим выбор квалифицированных поставщиков, формирование с ними устойчивых и взаимовыгодных партнерских отношений. Управление этими процессами позволяет компании уменьшить риски закупок.

Успех бизнеса во многом зависит от способности предприятия эффективно управлять отношениями с поставщиками. Это тем более важно в высококонкурентной среде современного рынка. Все большая зависимость предприятия от поставщиков сырья и материалов, субподрядчиков и партнеров требует способности быстро находить надежных поставщиков и устанавливать с ними эффективные рабочие отношения. Поэтому для обеспечения стабильности и прибыльности своего бизнеса предприятию необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке поставщиков, прогнозировать риски и выбирать наилучшие в перспективном плане решения.

Для удовлетворения потребности предприятий в автоматизации взаимодействия с поставщиками разработаны многие программные продукты, причем часть из них была ориентирована на автоматизацию отношений с поставщиками вспомогательных товаров, которые используются, например, для работы офиса, но не являются сырьем для производства или товарами для перепродажи. Практика показала, что полученный экономический эффект часто не покрывает расходы, связанные с внедрением таких программных продуктов. С учетом этого опыта создавались системы автоматизации для управления отношениями с поставщиками именно тех компонентов и материалов (сырья), которые используются непосредственно для производства.

Эти системы позволяют улучшить управление работой всей цепочки поставок (supply chain) и включают средства для планирования производства, управления запасами, планирования потребностей и транспортировки. Такие средства предоставляют возможность эффективного решения сложных задач своевременного и эффективного обеспечения производства необходимым сырьем и материалами.

Такие системы, которые называют системами управления отношениями с поставщиками (СУОП) или SRM-системами (Supplier Relationship Management), предоставляют средства для эффективной реализации бизнес-процессов, которые, в сущности, и образуют весь комплекс отношений с поставщиками. Предлагаемые на рынке СУОП предназначены для автоматизации отдельных бизнес-процессов или для комплексной автоматизации всех отношений с поставщиками. Применяемые совместно с другими системами или модулями СУОП связывают вместе планирование цепочки поставок, разработку новых товаров, продажи и закупки. Это позволяет осуществлять обмен данными как внутри предприятия, так и с поставщиками, чтобы своевременно удовлетворить потребности заказчиков, получив при этом большую прибыль.

Системы управления отношениями с поставщиками позволяют решать следующие задачи:

1. Осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услуг. Планировать график закупок.

2. Выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы).

3. Заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщиками.

4. Организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжение.

5. Осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщиками.

Дата добавления: 2015-06-28