Значимость методики освоенного объема

Отстранившись от ситуации, мы видим, что сначала проект должен был уложиться в бюджет ($1 миллион). Но на основании того, что было согласовано и первых шагов реализации проекта переоценка бюджета показала превышение стоимости проекта от $500,000 до $1 миллиона. И управляющий проектом и руководитель это поняли. Но руководитель не собиралась самоустраниться от сопровождения проекта. Она утвердила дополнительные полмиллиона долларов на проект, но потребовала вернуться к первоначальному расписанию. Наверстывание расписания может потребовать дополнительных ресурсов, вплоть до одного миллиона долларов. Но она не была готова согласовать эту сумму полностью.

Наш руководитель понимала преимущества применения методики освоенного объема. Ей нужны были точные данные для контроля команды проекта и оценки окончательной стоимости. При 20 процентном завершении проекта команда предсказала превышение бюджета от 50 до 100 процентов, и она поняла, что на это есть объективные причины. Чтобы довести до успешного завершения этот чрезвычайно важный для компании проект, руководитель приостановила два внутренних проекта меньшей значимости. Она понимала, что это необходимо сделать для обеспечения финансирования более приоритетного проекта. Другой руководитель, не применяющий методику освоенного объема или не отслеживающий текущие данные по портфелю проектов, часто попадает в тупиковую ситуацию.

Наш проект был завершен во время, за 12 месяцев, но с конечной стоимостью около $2 миллионов. Новый продукт работал, как и планировалось, что дало дополнительные средства для завершения приостановленных внутренних проектов.

Компания успешно работает на рынке, а реализованный проект стал хорошим началом карьеры молодого управляющего проектом.

Об авторах

Квентин Флемминг, ведущий консультант фирмы Primavera Systems, Inc., имеет более чем 30-летний опыт работы как управляющий проектами в промышленности. Он руководил с 1968г. по 1991г. различными проектами Norhrop Corp., внедрив методику освоенного объема и разработав корпоративный стандарт управления проектами. Он был президентом отдела Orange County Project Management Institute (PMI),разработал четыре курса, включающие управление содержанием, затратами, временем и поставками, а также проводил обучение по этим программам. Он имеет степени бакалавра и магистра управления и является автором ряда книг, включая Earned Value Project Management, которую он написал в соавторстве с Джоелом Коппельманом.

Джоел Коппельман – президент Primavera Systems, Inc., которая разрабатывает семейство программных продуктов для управления проектами. До образования Primavera в 1983г., он посвятил более чем 12 лет планированию, проектированию и управлению крупнейшими государственными проектами на транспорте, включая должности вице-президента и руководителя финансового отдела Transportation and Distribution Associates, Inc. Перед этим он был консультантом по управлению фирмы Booz Allen Hamilton Inc.

Коппельман зарегистрирован как профессиональный инженер со степенью бакалавра Drexel University и степенью мастера бизнес-администратора в Wharton Школе при Университете Пенсильвании. Он частый докладчик в университетах и международных управленческих организациях.

Станислав Фурта: О проблемах использования метода освоенного объема для анализа статуса проекта

Метода освоенного объема применяется для отслеживания отклонений по срокам и по стоимости от базового проектного плана. Автор указывает на необходимые условия для адекватного использования метода и рассуждает о возможности прогнозирования будущих затрат на основе полученных данных.

17 8372

– обсудить

– печать

– поделиться

Дата добавления: 2015-06-28