Лекция. Практические аспекты деятельности службы персонала

Содержание

Анализ рабочего места.

Проектирование рабочего места.

Профориентация персонала.

Адаптация персонала.

Организация движения персонала.

Безопасность персонала.

Анализ рабочего места

Основой любой организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом.

Рабочее место - пространственная зона, оснащенная техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции. Классификация рабочих мест зависит от ряда факторов: категории и числа работников, их численности, уровня механизации, рабочих мест, числа смен и других. Подробно она представлена в приложении 8.1.

Анализ рабочего места осуществляется для:

 определения времени, необходимого для выполнения основных производственных операций;

 группировки различных производственных операций в более общее понятие рабочего места (процесса);

 организации рабочего места с целью увеличения производительности труда работников;

 определения целесообразного для данного рабочего места режима работы;

 определения личностных характеристик работника, которыми он должен обладать для выполнения данной производственной операции;

 использования информации, полученной в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом организации.

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий:

1. Определение места каждого рабочего процесса в структуре организации.

2. Цели и задачи анализа рабочего места, направления использования информации о рабочем месте.

3. Отбор типичных рабочих мест для анализа.

4. Выбор метода анализа рабочего места и его использования. Сбор необходимых данных.

5. Описание рабочего места.

6. Специализация рабочего места.

7. Использование информации 1-6 стадий для проектирования рабочего места.

8. Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Проведение достоверного анализа рабочих мест - функция хорошо обученных профессионалов.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, по отдельности или в сочетании используются четыре метода:

 наблюдения;

 собеседования (интервью);

 анкеты;

 список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип обследования именуется, «анализом, ориентированным на рабочее место». Анализ рабочего места может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, координацию, ведение переговоров и т. д.). Такой метод обследования называется «анализом, ориентированным на рабочие процессы».

Проектирование рабочего места

Типовой проект (паспорт) рабочего места рабочих и служащих включает следующие разделы:

- назначение и общие характеристики рабочего места;

- планировка рабочего места;

- мебель, оборудование и технические средства;

- функциональные обязанности (основные элементы работы);

- методы и приемы труда;

- условия труда;

- оплата труда;

- организация обслуживания;

- регламентирующая документация;

- загрузка рабочего места (нормирование);

- охрана труда и техника безопасности.

Исходными данными для разработки паспортов рабочих мест являются:

- типовые паспорта рабочих мест;

- модели рабочих мест сотрудников;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате труда;

- схема монтажа технических средств;

- инструкции по эксплуатации;

- нормативы управленческого труда;

- инструкции по технике безопасности;

- рабочий проект здания (офиса);

- спецификация на мебель и оборудование;

- положения о подразделениях;

- должностные инструкции;

- контракты сотрудников;

- нормативы площадей на 1 сотрудника.

Методика разработки паспорта рабочего места включает в себя следующие этапы:

1. Анализ литературы, типовых проектов рабочих мест, посещение передовых офисов.

2. Расчет потребности в площадях, оборудовании, технических средствах, разработка технического задания на типовые рабочие места для подразделений.

3. Разработка технического проекта рабочего места, заказ мебели и оборудования, проведение ремонта помещений, монтаж мебели, разработка регламентирующих документов.

4. Внедрение паспорта рабочего места.

Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала. Выделяют следующие основные системы планировки помещений.

1. Кабинетная, при которой структурные подразделения размещаются на отдельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (от 4 до 30 чел.). Достоинством системы является создание творческой обстановки и комфортных условий для малых групп сотрудников, а недостатком - увеличение затрат на отопление и освещение и удлинение маршрутов документопотоков.

2. Зальная, при которой структурные подразделения и производства размещаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Эти помещения обязательно оборудуются искусственным освещением, кондиционированием воздуха и звукоизоляцией. Их достоинством является снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, уменьшение площадей на одного служащего, обеспечение рациональной технологии управления. Главный недостаток - невозможность создания интимной творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум в зале.

3. Ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок из рифленого стекла высотой 1,5 - 2,0 м. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудников отдела, у которых своя «ячейка». В то же время руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой отделов и служб, а также за дисциплиной труда. Эта система широко применяется в крупных западных компаниях.

Примеры размещения рабочих мест приведены в приложении 8.2.

При распределении помещений рекомендуется соблюдать следующие правила:

- В первую очередь размещать крупные структурные подразделения (администрация, канцелярия, бухгалтерия, отделы маркетинга, кадров), учитывая возможность их расширения.

- Смежные отделы и службы размещать рядом друг с другом, чтобы минимизировать время на обмен информацией.

- Отделы, связанные с приемом посетителей (сбыт, кадры, бухгалтерия), должны размещаться рядом со входом, лифтом и лестничной площадкой.

- Складские, множительные и транспортные подразделения должны быть изолированы от приема посетителей и офисных помещений.

- Туалеты и курительные комнаты должны быть на каждом этаже и легко доступны клиентам и сотрудникам.

Планировка рабочих мест осуществляется исходя из площади помещений, числа сотрудников, норматива площадей на 1 сотрудника и проектируемой мебели и оборудования:

- общая и полезная площади здания, а также планировка комнат определяются по рабочим чертежам здания;

- число сотрудников определяется штатным расписанием предприятия;

- нормы площадей на одного сотрудника различны в разных странах.

В табл. 8.1 приведены принятые в различных странах нормы площадей для размещения персонала в зависимости от категории руководителей и специалистов.

Таблица 8.1

Нормы площадей для размещения служащих в различных странах (м2)

Категория служащих Россия США Англия Германия Италия

Руководитель предприятия 24-55 37 37-42 40-50 40-50

Заместитель руководителя 12-35 15-25 23-32 25-30 35-38

Начальник отдела 8-24 7-9 18-23 15-25 15-20

Главный (старший) специалист 8-12 6-8 8-11 8-15 8-12

Специалист 4-8 4-6 9 2-4 5

Секретарь 3-4 4-5 4-6 3-5 4-5

Производительный труд в сфере управления может быть обеспечен за счет соблюдения простых правил организации рабочего места, планировки офисных помещений, создания комфортных условий труда и хорошего психологического климата. При планировке целесообразно сразу определить, кто из руководителей предприятия и его заместителей будет иметь отдельные кабинеты. Начальникам отделов лучше сидеть непосредственно в отделах: это улучшит управляемость и дисциплину.

Основные правила организации рационального рабочего места специалиста представлены в приложении 8.3.

Профориентация персонала

Профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности. Профессиональная ориентация имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Основными формами профориентационнои работы являются:

- профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение - организация информационного пространства, позволяющего получить максимум сведений о профессиях, их рынке в регионе, путях и условиях профессиональной подготовки.

Информация о профессиях - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональное консультирование - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе или перемене работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Адаптация персонала

Общие понятия

Адаптация работника – это процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде. Адаптация бывает профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

- общее ознакомление с ситуацией;

- приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

- ассимиляция (полное приспособление);

- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Выделяются два направления адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня);

• вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Цели адаптации:

 уменьшение стартовых издержек;

 снижение озабоченности и тревожности нового работника;

 сокращение текучести кадров;

 развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях;

 экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников.

Виды адаптации

Профессиональная адаптация - приспособление работника к профессии, освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений в общестандартных производственных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям труда, режимам работы и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).

Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым проходит его общественная и профессиональная деятельность.

Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени добиваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к риску для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.

Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на работоспособности.

Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Порядок адаптации:

 ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

 церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

 беседа с руководителем;

 ознакомление с социальными льготами и стимулами;

 инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

 обучение по специальной программе;

 работа на своем рабочем месте.

Процесс адаптации.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

 чувство причастности к делам предприятия, фирмы;

 правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

 развитие навыка выполнения своих обязанностей;

 высокий уровень мотивации к труду;

 заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме;

 понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника, которая может проявляться как:

 недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

 испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

 уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

 возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

 псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

 нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;

 пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

 притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;

 лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

 отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

 отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

 отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

 отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

 отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

Организация движения персонала

1. Содержание движения персонала:

 Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

 Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

 Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

 Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения кадров являются:

- стратегия развития предприятия;

- модели служебной карьеры;

- решение аттестационной комиссии;

- штатное расписание предприятия;

- должностные инструкции;

- личные дела сотрудников;

- приказы директора по кадровым вопросам;

- контракты сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятия или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях и реализуется сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

На протяжении всей деловой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет личности реализовать свой потенциал, ослабит её независимо от возможностей новой должности. Американские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека (см. рис. 8.1), связывая их с возрастом работника. Несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами «переоценка ценностей». Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мастерство и потенциал специалиста в этот период безусловно максимальные.

Рис. 8.1 Стадии деловой жизни человека

2. Формирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Выделяют следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров:

 составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

 предварительный набор кандидатов в резерв;

 получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

 формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

 соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

 опыт практической работы с людьми;

 организаторские способности;

 личностные качества;

 состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

3. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения персонала является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

 увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

 увольнение по требованию организации (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

 выход на пенсию.

Безопасность персонала

4. Причины несчастных случаев

Безопасность труда и предотвращение несчастных случаев на производстве важны как с социальной, так и с экономической точек зрения.

Существуют три основные причины несчастных случаев в организациях:

 случайности;

 опасные условия;

 опасные действия со стороны служащих.

К опасным условиям можно отнести:

 плохо поддерживаемое оборудование;

 дефекты оборудования;

 опасная процедура в или на механизмах и оборудовании;

 опасное хранение, скопление транспорта, перегрузка, неподходящее освещение;

 недостаточный свет;

 неподходящая вентиляция.

В дополнение к опасным условиям обычно относят еще три фактора, связанных с работой и способствующих несчастным случаям:

 непосредственно работа;

 расписание работы;

 психологический климат на работе.

Некоторые рабочие места или подразделения более опасны чем другие.

Расписание работы и утомляемость тоже влияет на число несчастных случаев.

Считается, что опасные действия со стороны служащих является главной причиной несчастных случаев.

В качестве опасных действий можно рассматривать:

 недостаточное использование защитных костюмов и оборудования для личной защиты;

 брошенные материалы;

 действия или работа с опасной скоростью (или слишком быстро или слишком медленно);

 передвижение, регулирование, разделение устройств безопасности, приводящие к их повреждению;

 использование небезопасного оборудования или опасное использование оборудования;

 использование опасных процедур при погрузке, размещении, смешивании, объединении;

 нахождение в опасном положении под приостановленными грузами;

 неправильный подъём грузов;

 рассеянность, злоупотребление, испуг, вздорность, грубые развлечения.

Подобные опасные действия могут подорвать даже самые лучшие попытки со стороны администрации минимизировать опасные условия.

5. Предотвращение опасных случаев

Предотвращение опасных случаев зависит от четырех факторов:

 разработки правил безопасности;

 обучения персонала технике безопасности;

 осуществления правил безопасности;

 систематического контроля за соблюдением правил безопасности со стороны администрации.

6. Рекомендации по сокращению несчастных случаев

1. Проверьте и, если возможно, устраните опасные условия. Если опасность не может быть устранена, постарайтесь защитить от нее с помощью специального оборудования, одежды, обуви.

2. С помощью отбора попытайтесь освободиться от служащих, которые могли бы быть склонны к несчастным случаям для рассматриваемой работы.

3. Установите политику безопасности, подчеркивающую, что фирма будет делать все, чтобы устранить или сократить несчастные случаи и повреждения, и подчеркните важность предотвращения несчастных случаев и ущерба Вашей фирме.

4. Установите определенные цели в отношении потерь. Проанализируйте число несчастных случаев и инцидентов и тогда урегулируйте определенные цели безопасности, которые нужно достичь.

5. Поощряйте и обучайте Ваших служащих сознательной безопасности; покажите им, что высшее управление и все начальники серьезно относятся к вопросам безопасности.

6. Сделайте правила безопасности обязательными.

7. Проводите регулярные проверки безопасности и здоровья. Предоставляйте возможность служащим уведомлять управление относительно опасных условий.

Контрольные вопросы

1. Что такое рабочее место?

2. Для чего необходим анализ рабочего места?

3. Из каких стадий состоит анализ рабочего места?

4. Опишите порядок разработки паспорта рабочего места.

5. Какие существуют основные системы планировки помещения?

6. Определите правила распределения помещений.

7. Что такое профориентация персонала?

8. Какие цели преследует профориентация персонала?

9. Что такое адаптация работника?

10. Назовите стадии адаптации работника.

11. Какие выделяют направления адаптации?

12. В чем заключается порядок адаптации?

13. Что является целью процесса адаптации?

14. Что такое движение персонала?

15. Для чего формируется кадровый резерв?

16. Что такое высвобождение персонала?

17. Определите содержание понятия безопасности персонала.

18. Каковы рекомендации по сокращению несчастных случаев с персоналом?

Приложение 8.1

Классификация рабочих мест

Приложение 8.2

Планировка рабочего места директора предприятия

Приложение 8.2 (окончание)

Размещение рабочих мест в прямоугольном помещении

Размещение рабочих мест в квадратном помещении

Приложение 8.3

Правила организации рационального рабочего места

1. «Современная мебель - дороже денег». Современная эстетически красивая и экологически чистая мебель создаст комфортные условия труда и представление о благополучии фирмы. Лучше всего оборудовать офис недорогой итальянской или немецкой мебелью из ДСП, покрытой специальным защитным пластиком. Не жалейте денег и оборудуйте все помещения офисной мебелью, в крайнем случае те подразделения, где сотрудники работают с клиентами предприятия. Гнетущее впечатление оставляет посещение кабинетов директоров с исцарапанными старыми столами, протертыми до дыр креслами, дешевыми занавесками и пепельницами, наполненными окурками дешевых сигарет.

2. «Стол и стул комфорт создают». Максимального комфорта и минимально утомления можно достичь в том случае, когда правильно подобраны по размеру стол стул для сотрудника. Нормальная высота рабочей поверхности стола при работе служащего в зависимости от его роста составляет 70-75 см, соответственно высота стула находится в диапазоне от 40 до 45 см. Учитывая разный рост сотрудников, лучше всего использовать офисные кресла с поднимающимися сиденьями.

3. «Чистый стол». На рабочем столе должны находиться только те предметы и средства, которые часто и постоянно используются для решения задач управления. В конце рабочего дня стол должен быть абсолютно чистым в интересах соблюдения служебной тайны. Стол руководителя или специалиста, заваленный документами, книгами и газетами говорит о неряшливом и неделовом человеке.

4. «Каждой вещи - свое место». Все документы (папки, бумаги) надо располагать таким образом, чтобы они имели постоянное место и их можно было легко найти. Папки с постоянными документами должны быть внесены в номенклатуру делопроизводства предприятия (подразделения), храниться в определенном шкафу со свободным доступом сотрудников. Папки, которыми часто пользуются в течение рабочего дня, располагаются в пределах рабочей зоны сотрудника (один-два шага). В конце рабочего дня документы нужно положить в соответствующие папки. «Что в порядке лежит - само в руки бежит», -гласит украинская пословица.

5. «Используйте органайзер». Все технические средства для ручных и механизированных работ (ручки, скрепки, карандаши, ластики, скоросшиватели, линейки, ножницы и др.) лучше всего хранить в специально приспособленном месте на столе - органайзере. Это экономит много времени по сравнению с традиционным хранением средств труда в ящике.

6. «Чистый воздух - здоровый дух». Вентиляция имеет важное значение для сохранения у сотрудников хорошего физического состояния и уменьшает опасность распространения инфекционных заболеваний. Оптимальным вариантом является оборудование каждого помещения кондиционером или принудительной вентиляцией. При их отсутствии необходимо проветривать помещение каждые 2 ч.

Приложение 8.3 (окончание)

7. «Чисто там, где не сорят». Офис должен содержаться в идеальной чистоте и убираться 2 раза в день, если в отделе много клиентов, или один раз в конце рабочего дня. Для поддержания порядка администрация должна запретить в Правилах внутреннего трудового распорядка курение в офисе, потребление пищи, распитие спиртных напитков на рабочем месте и хранение продуктов питания. В противном случае Вас ждут мыши, тараканы, мухи, грязь и снижение производительности труда сотрудников на 15-20%.

8. «Да будет свет!» Правильная освещенность помещений - фактор создания комфортных условий, благоприятного климата и здоровья сотрудников. Прямой свет без абажуров вызывает раздражение глаз, слабая освещенность ведет к их быстрому утомлению, отраженный свет от полированных поверхностей стола и шкафов действует раздражающе. Лучше всего располагать столы так, чтобы нормальный дневной свет падал слева от рабочего стола или прямо на него. В темное время суток помогают правильно подобранные светильники или настольные лампы.

9. «Пар кости ломит!» Очень плохо работать в жарком помещении и летом, и зимой, так как повышается утомляемость, снижается производительность труда, увеличивается вероятность простудных заболеваний. Кроме того, происходит перегрев организма, что ведет к увеличению заболеваемости сотрудников. Оптимальная температура помещения от 18 до 22°С. В зависимости от привычек сотрудников и времени года она может подбираться в указанном выше диапазоне. Отопительная система должна распространять тепло равномерно по помещению офиса, а в холодное время года дополнительное тепло может быть получено за счет кондиционера или электрокамина.

10. «Громкость музыки обратно пропорциональна интеллекту». Часть сотрудников, особенно тех, труд которых монотонен, предпочитает работать под музыку, другая часть ее не любит. Как быть? Эти вопросы должны быть согласованы внутри коллектива и регламентированы. В любом случае громко говорящий радиоприемник или магнитофон в течение всего рабочего времени негативно действует на психику всех работников.

11. «Не звони мне, не звони...». Одним из больных вопросов в коллективе является использование служебного телефона для личных бесед. Особенно грешат этим некоторые женщины, которые, придя на работу, начинают инструктировать домашних, как готовить пищу, уроки, затем переходят к откровенным беседам с подругами и т.п. В любом случае администрация должна рекомендовать сотрудникам непродолжительные и нечастые личные телефонные переговоры, иначе телефон будет закрыт для клиентов и внешней среды.

Дата добавления: 2014-01-03