Лекция . Привлечение персонала и методы его отбора

Содержание

Набор персонала.

Организация подбора персонала.

Отбор персонала.

Этапы профессионального отбора персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном разрезах. При этом следует ответить на вопросы где и когда потребуется работник?

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приёма на работу начинается управление персоналом.

Подбор персонала в организации состоит из двух составляющих: набора и отбора работников.

Набор персонала

Набор персонала - система мер для привлечения работников в организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приёме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствовать задачам организации. Необходимый объем работы по набору персонала в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

На масштабы и методы набора рабочей силы в организации оказывают влияние внешние и внутренние обстоятельства:

1. Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, процесс приема на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации. Работодатель получает информацию о занятости населения анализируя данные органов государственной статистики, а также публикаций прессы.

2. Состав рабочей силы и месторасположение организации.

3. Законодательные ограничения: условия найма иностранной рабочей силы, отраслевые тарифные соглашения, содержание коллективного договора, необходимость соблюдения статей Кодекса законов о труде и др.

4. Политика и образ организации. В некоторых организациях методы и стиль управления кадрами сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на низшие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о будущем и получают повышения по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику.

Существуют другие аспекты кадровой политики фирмы, влияющие на процесс приема на работу (отношение к приему молодежи, людей с физическими недостатками, осужденных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации - работодателя, то представление, которое имеет о нем общественность, тоже влияет на процессы приема на работу. Понятие «образ организации» основывается на том, считается ли она хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ данной компании. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству товаров для населения, чем компанию, выпускающую комплектующие изделия для производства военной продукции.

Образы фирм меняются со временем. В прошлом, компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его изменило, и поэтому сейчас они усиленно рекламируют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы сформировать позитивный образ.

Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их должности. Время и собственные силы кандидата на поиск работы ограничены, поэтому обычно он делает предварительный обзор. Образ организации - одна из «подсказок», определяющих решение кандидата.

В целом, требования, предъявляемые организацией к кандидату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы организации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

Источники привлечения персонала

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и найм работников со стороны (см. рис. 11.1).

Рис. 11.1 Источники привлечения персонала

Условия осуществления процесса приема на работу

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Оценка качества набранных работников Кн (в %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в процентах);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;

Ч - общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (то есть равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%.

Тогда

Кн = (80% + 35% + 85%) / 3 = 66.7%.

Источники набора кадров различны по эффективности, что подтверждают результаты исследования, проведенного в США (см. табл. 11.1).

Таблица 11.1

Эффективность различных источников набора персонала в фирмах США.

№

п/п Наименование источника найма Удельный вес принятия претендентов на работу по каждому источнику, %

1 Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 58

2 Публикация объявлений 40

3 Различные агентства по найму 32

4 Прямое распределение в колледжах 13

5 Внутри компании 65

6 Лица, случайно зашедшие в поисках работы 57

7 Справочники-списки ищущих работу 82

Методы набора персонала

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью пяти основных методов:

• набор специалистов из числа выпускников университетов и колледжей;

• тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) с просьбой о приёме на работу;

• наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);

• обращение в государственные службы занятости;

• обращение в частные агентства по содействию найму персонала.

Значительным внешним источником пополнения персонала обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на работу во многие сферы экономики. Администрация и преподаватели учебных заведений также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их количество. Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала представлены в приложении 11.1.

Заботясь о своевременном пополнении квалифицированными кадрами, фирмы должны вступать в контакт со службами по устройству на работу выпускников тех или иных учебных заведений, например вузов.

При этом следует учитывать, что окончательное решение о приеме на работу молодого специалиста организация может принять в процессе работы студентов в фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. По расчетам экспертов, затраты на вербовку специалистов в вузе примерно и три раза меньше, чем при обычном отборе с «улицы».

Целесообразность таких затрат объясняется тем, что работодатель получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику работы и полностью адаптированные к условиям производства.

Решая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо учитывать цикличность, неравномерность этого процесса. Так, в конце учебного года в местах, близких к вузам, существует большое предложение специалистов. В годы оживления деловой активности происходит усиленный набор специалистов, а в периоды спада он резко сокращается. Если организация производит набор персонала в период повышенного спроса, то его набор обходится дороже. В целях ликвидации данного обстоятельства организации должны осуществлять планомерный набор персонала на основе пятилетних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность набора, более строго определить потребности в замещении должностей по важным специальностям, а также убедить руководство при найме работников исходить не столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных потребностей организации.

Организация подбора персонала

В последнее время в России наряду с государственными службами, занимающимися трудоустройством, появилось много частных фирм.

Посредники на рынке труда бывают двух типов: агентства по подбору персонала и службы по трудоустройству.

Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться на новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу подобранного для клиента работника. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику.

Существуют также специальные агентства по найму, так называемые «охотники за головами», которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У «охотников за головами» имеются хорошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня.

Если организация решает пригласить агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует получить сведения о самом агентстве, поскольку надо вначале выяснить, является ли само агентство организацией с хорошей репутацией.

Предлагаем несколько советов, которые могут свести к минимуму риск быть обманутым при поиске работы:

1. Обращайтесь только в специализированные фирмы, которые не первый год занимаются рекрутингом и состоят в Ассоциации консультантов по подбору персонала (правда, некоторые крупные агентства в эту Ассоциацию не вошли). Их специалисты знают все махинации и уловки при найме на работу, при собеседовании, и в оплате труда. Они обычно сертифицируют рабочие места, которые предлагают соискателям. Если работодатель нарушает условия найма, то это грозит ему неустойкой.

2. Обязательно поинтересуйтесь численностью сотрудников фирмы-ректрутера и тем, сколько человек эти сотрудники обслуживают. Если фирма численностью в три человека пропускает через себя в месяц тысячи человек, а другая из 5 сотрудников – десятки тысяч, следует отказаться от их услуг.

3. Не советуем иметь дело с фирмами, не имеющими свидетельства о регистрации.

4. В тех регионах, где есть филиалы крупных рекрутинговых компаний, обращайтесь в них. Качество услуг там, как правило, выше.

5. Наилучший способ проверить надежность фирмы - получить отзыв о ее работе. Вопреки распространенному мнению купить отзывы фактически невозможно, особенно если речь идет о солидном клиенте.

Элитные рекрутинговые агентства в России имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не важно, российский это работодатель или западный. Качество общения, проявленное сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безразлично кандидату. Это будущая деловая этика организации - работодателя в отношении персонала.

Как показал опыт России, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего покупает самостоятельно, ориентируясь в первую очередь на целедостигающие личности.

Многие менеджеры по найму отмечают, что главное в их работе - клиент, а с ним надо говорить на одном языке.

Успешность приема зависит от:

- наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

- целей организации в этой работе;

- знания ситуации на внешнем рынке труда;

- действующих норм трудового законодательства;

- мобильности работников;

- демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди лиц старшего возраста, ведется жестко.

Отбор персонала

Отбор персонала - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем соответствию претендентов на должность придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в органи¬зации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Сформулированные выше требования отражаются и реализуются на практике с использованием формализованных управленческих процедур и методов чисто прикладного характера. Принципиальная структура подсистемы привлечения и отбора персонала включает в себя ряд этапов:

- определение сегмента рынка труда, откуда предпочтительнее, в соответствии со сложившейся конъюнктурой, приглашать претендентов;

- анализ полученных резюме и собеседований с кандидатами специалистов кадровых служб, как правило с одновременным тестированием;

- при положительных результатах – претенденты приглашаются на собеседование с руководителями организации: предполагаемым непосредственным начальником и, если так принято в фирме, с кем-либо из высшего руководства.

Далее следует оформление на соответствующую должность обычно с установлением испытательного срока. Общая схема привлечения, отбора и первичного развития персонала приведена в приложении 11.2.

Методы отбора кандидатов

При отборе применяются пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой (см. приложения 11.3, 11.4).

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.

Обычно тесты делятся на три группы:

Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости.

Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то изыскания в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с осуждением личностных тестов с моральных позиций западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или природные навыки, сложные для выявления. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая точно определяет способность человека выполнить данную работу.

В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения задания или эти навыки ниже требуемого уровня.

Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы, начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.

4. Проверка навыков претендентов в центрах оценки персонала.

5. Собеседование или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях. В собеседовании должны фигурировать три главные темы:

- определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

- профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи;

- потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).

Собеседования следует вести по заранее составленному плану, на основе специального вопросника-формуляра (см. приложения 11.6, 11.7), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

В настоящее время отбор персонала на большинство предприятий России производится в основном стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на использовании специальных методов.

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются.

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.

Использование конкретных методов в процессе выявления склонностей работника представлены в приложении 11.8.

Этапы профессионального отбора персонала

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

- создание кадровой комиссии;

- формирование требований к рабочим местам;

- объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

- медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

- оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

- анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

- комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка претендентов;

- заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

- утверждение в должности, заключение контракта;

- оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

В перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие входит:

1. Листок по учету кадров.

2. Личное заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. Рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копии документов об образовании.

6. Фотографии сотрудника.

7. Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа, оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

1. Приказ о приеме на работу.

2. Контракт с сотрудником.

3. Должностная инструкция.

4. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).

5. Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Контрольные вопросы

1. В чем состоит цель набора персонала?

2. Чем определяются масштабы и методы набора персонала?

3. Назовите условия осуществления процесса приема на работу.

4. Какие существуют источники набора персонала?

5. Как организовывается процесс подбора персонала?

6. Принципы выбора рекрутингового агентства.

7. Какие факторы влияют на процесс приема персонала?

8. Что такое отбор персонала?

9. Назовите этапы процесса отбора персонала.

10. Назовите методы отбора кандидатов.

11. Перечислите этапы профессионального отбора персонала.

Приложение 11.1

Сравнительная характеристика источников набора персонала

Преимущества Недостатки

Внутриорганизационное привлечение рабочей силы

Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве).Знание претендентом данной организации.

Знакомство с работником, наличие представлений об его умениях.

Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда).

Возможность более быстрого заполнения штатной должности.

Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров.

«Прозрачность» кадровой политики.

Управляемость за счет кадрового планирования.

Целенаправленное повышение квалификации персонала.

Избежание неэкономичной текучести кадров. Меньше возможностей для выбора. При известных условиях высокие затраты на повышение квали-фикации. Возможное заблуждение, сформирова-вшееся в данной организации, относительно конкретного работника. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное проявление напряженности или соперничества, слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявления панибратства при решении деловых вопросов. Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира». Нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение актив-ности работавших в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае пола-гаются на преемственность (заместитель всегда становиться преемником!). С точки зрения коли-чества перевод на новую должность не удовлет-воряет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность – вместе с обучением выполнению руководящих функций.

Привлечение рабочей силы вне рамок организации

Более широкие возможности выбора.

Новые импульсы для организации.

Человеку со стороны легче добиться признания.

Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе. Более высокие затраты на привлечение рабочей силы. Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достиг-нуть»). Отрицательное воздействие на психо-логический микроклимат в организации. Более высокая степень риска испытательного срока. Отсутствие знаний о производстве. (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени).. Новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходиться вначале заниматься устранением напряженности. В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутри-заводским повышением по работе. Блокирование возможностей служебного роста

Приложение 11.2

Схема организации подсистемы привлечения, отбора и первичного развития персонала

Приложение 11.3

Как составить резюме

Умение составить резюме означает умение грамотно преподнести себя нанимателю еще до личного знакомства с ним. И следовательно, - это то, с чего, по сути, и начинается удачная карьера.

Есть два пути – один хороший, другой очень хороший. Начнем с хорошего. Это просто хронологическое резюме, наиболее полно отражающее ваши биографические данные. Взгляните на прилагаемый образец.

ХРОНОЛОГИЧЕСКОЕ РЕЗЮМЕ

ЖЕМЧУГОВА Людмила Алексеевна

(родилась 12 апреля 1957 г.)

МЕСТО ПРОЖИВАНИЯ: Москва, Пресненский вал, 28, кв.6. Тел: [phone]

НАПРАВЛЕНИЕ ПОИСКА РАБОТЫ: заведующий архивом банка.

ОПЛАТА ТРУДА: в зависимости от объема выполняемой работы.

ОБРАЗОВАНИЕ:

а) основное – Московский приборостроительный техникум 1980-1983 гг.

б) дополнительное – Архивная школа при Московском государственном историко-архивном институте 1996-1997 гг.

ТРУДОВОЙ СТАЖ:

декабрь 1996 – н.в. - зав. архивом ЦНИИ «АСУагросервис». Москва.

ноябрь 1991 - декабрь 1996 – зав. канцелярией ЦНИИ «АСУагросервис». Москва.

1983-1991 – документовед Главного штаба ВМФ. Москва.

1981-1983 – старший инспектор по учету секретных документов на п/я. Москва.

1969-1981 – инспектор отдела кадров на п/я. Москва.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

а) в совершенстве знаю делопроизводство и архивное дело;

б) работа на ПК и с оргтехникой;

в) увлечения – книги, музыка, театр.

ДАТА СОСТАВЛЕНИЯ РЕЗЮМЕ:

19 февраля 2001 г.

Приложение 11.3 (продолжение)

Дату вашего рождения указывайте полностью – многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, смотрят, кто вы по знаку зодиака (как по европейскому, так и по восточному календарю), чтобы определить, насколько вы совместимы с другими членами коллектива.

Адрес: если вы прописаны в одном месте, а реально живете в другом, лучше укажите оба – прописки и места жительства, два телефона). Если телефона у вас нет – напишите контактный (но обязательно предупредите хозяина этого номера. А то спросят вас, а в ответ услышат: «А это кто такой…. или такая?»).

Укажите должность, на которую претендуете. Если чувствуете, что «способны на многое» - лучше не перечислять все возможные должности в одном резюме, а составьте для каждой свой вариант. Например, один – для заведующего канцелярией, другой – для заведующего архивом. Их можно объединить в одном резюме, если обе должности вакантны в одном месте.

В двух крупных разделах – об образовании и трудовой биографии – события указываются в обратном порядке: от последнего места работы (учебы) к первому, с которого начинали.

Некоторые соискатели в заключении резюме отражают свои индивидуальные (деловые или личностные) качества, различную дополнительную информацию (например, владение иностранными языками, оргтехникой, наличие водительских прав и собственного автомобиля), увлечения в свободное время, семейное положение и количество детей.

А теперь о втором – лучшем! – варианте. Очень хорошее резюме отражает все те же данные, но поданные не столько хронологически, сколько аналитически. И потому включает в себя отнюдь не все, а лишь почти все данные. Главное его преимущество в том, что оно аналитическое.

Чтобы его правильно составить, следует иметь перед глазами тот простой вариант, о котором говорилось выше. Именно из него вы выберете, но иначе разместите на бумаге все те же сведения.

Приложение 11.3 (продолжение)

АНАЛИТИЧЕСКОЕ РЕЗЮМЕ:

ЖЕМЧУГОВА Людмила Алексеевна

(44 года, замужем, взрослая дочь)

ДОМАШНИЙ АДРЕС И ТЕЛ.: Москва, Пресненский вал, 28, кв.6; т. 257-6814

НАПРАВЛЕНИЕ ПОИСКА РАБОТЫ: заведующий архивом или канцелярией.

ОПЛАТА ТРУДА: в зависимости от объема выполняемой работы.

ОПЫТ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ:

декабрь 1996 – н.в. - зав. архивом ЦНИИ «АСУагросервис» (разработка Положения об архиве, должностной инструкции зав. архивом, Положения об экспертно-проверочной комиссии, инструкций по работе с архивными документами для структурных подразделений, подготовка приказов, планов, графиков работ по архиву);

ноябрь 1991 - декабрь 1996 – зав. канцелярией ЦНИИ «АСУагросервис» (разработка положения о канцелярии, должностной Инструкции зав. канцелярией, инструкций по делопроизводству для структурных подразделений, подготовка приказов, планов и графиков работ по документоведению);

1983-1991 – документовед Главного штаба ВМФ (прием и регистрация секретных документов, оформление сопроводительных писем и отправка документов);

1981-1983 – старший инспектор по учету секретных документов на п/я (ведение картотеки исполнителей и оформление допусков к секретной работе);

1969-1981 – инспектор отдела кадров на п/я. (выписка трудовых книжек, оформление личных дел к приему, подготовка и сдача дел в архив, подготовка отчетов для вышестоящих организаций).

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

Коммуникабельность, ответственность, исполнительность, трудолюбие.

ОБРАЗОВАНИЕ:

1996-1997 гг. индивидуальная стажировка по теме «Ведомственное хранение архивных документов» на факультете повышения квалификации архивных работников РГГУ(историко-архивный институт); удостоверение № 07-05-33;

1981-1983 гг. Московский приборостроительный техникум – техник-электромеханик.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

- знаю делопроизводство и архивное дело, организацию архива «с нуля»;

- умею работать на ПК и с оргтехникой;

- увлечения – книги, музыка, театр.

ДАТА СОСТАВЛЕНИЯ РЕЗЮМЕ: апрель 2001 г.

Приложение 11.3 (окончание)

Здесь вверху (впереди) размещается только та информация, которая важнее для должности, на которую вы стремитесь. Все, что менее важно, опускается ниже, потом, а кое-что не обозначается вовсе.

Иными словами, после обязательных позиций (ФИО, даты рождения, адресов, телефонов, семейного положения и т.п. – см. первый вариант) вы представляете тот раздел, который выгодно раскрыть раньше. Поясним: если содержанию искомой должности больше подходит опыт вашей работы, то смело показывайте его раньше образования. Если же характер вашего образования ближе к содержанию работы, не раздумывая, ставьте раздел об образовании вперед. Больше того, допустим, что высшее образование вы получили не по профилю желаемой работы, но потом с помощью дополнительного обучения (курсы, школы) приблизились к нужному – не сомневайтесь, пишите о дополнительном образовании раньше основного, что, кстати, будет больше отвечать принципу обратной хронологии.

И еще один совет: постарайтесь не просто обозначить эпизод из образования или трудовой деятельности, а расписать, что, в результате опыта работы или обучения, вы способны выполнить на этой должности наилучшим образом. Можно использовать такой прием: пишите «знаю» или «умею», ставьте двоеточие и перечисляйте – что конкретно.

О своих деловых качествах лучше написать сразу после выигрышного большого раздела. Так же и дополнительную информацию, причем включите сюда все, что выгодно отличает вас от других соискателей. Кстати, если вы не совсем хорошо знаете, что должен делать человек на этой должности – оперируйте понятием «функциональные обязанности». Это позволяет вам быть более конкретными по поводу ваших способностей.

О величине оклада надо написать подипломатичнее – «в зависимости от содержания и объема выполняемой работы».

Расположите отобранную информацию на листе красиво, чтобы хорошо просматривались все разделы, и отпечатайте на хорошем принтере.

Приложение 11.4

Несколько советов по составлению резюме

В большинстве крупных и средних организаций используется компьютерная обработка резюме, которая заключается в поиске ключевых слов (названий компании, занимаемых должностей, стажа работы, полученного образования и т.п.). Компьютер «просматривает» резюме каждого из претендентов и в зависимости от числа найденных ключевых слов присваивает ему соответствующий порядковый номер. Резюме с наибольшим числом слов отбираются для дальнейшей обработки. Чтобы повысить свои шансы на успех, при подготовке резюме рекомендуется придерживаться следующих правил:

- Старайтесь вставить в резюме как можно больше ключевых слов. соответствующих должности, которую вы хотите занять.

- При компьютерной обработке глаголы игнорируются, а учитываются существительные и специальные сочетания слов: такие как названия должностей или профессиональные термины.

- Излагайте свою цель как можно более понятно.

- Создавайте отдельное резюме для каждого конкретного конкурса.

- Старайтесь не использовать такие слова, как «я», «мы» и «ответственный за». Вместо этого начинайте предложения с активных глаголов (создал, организовал, управлял, проанализировал и т.п.).

- В разделе «Интересы» следует указывать только те занятия, которые прямо или косвенно связаны с будущей должностью.

- Для печати резюме используйте качественную бумагу стандартного размера.

- Не посылайте свою фотографию, если это специально не оговорено.

- Не указывайте размер заработной платы и личные сведения (семейное положение, рост, вес или возраст), если это специально не оговорено.

- Проверьте, не содержит ли резюме орфографические и грамматические ошибки.

- Подготовьте разные типы резюме.

Если вы занимаете не слишком высокую должность, то при составлении резюме лучше сосредоточиться на большом опыте работы и приобретенных навыках.

Приложение 11.5

Как правильно устраиваться на работу?

(Советы американского специалиста Н. Бекстера)

Каждый человек хотя бы один раз в жизни трудоустраивается на предприятие или в организацию. Некоторым людям приходится менять работу несколько раз в жизни в связи с изменением места жительства, получением новой специальности, реорганизацией предприятия. Для кого-то частая смена мест работы и профессий - своеобразная попытка найти «синюю птицу». Мы полагаем, что всем будут полезны рекомендации по трудоустройству, и приводим ниже американский и российский опыт.

Получая анкету для заполнения, попросите две копии. Если это невозможно, сделайте несколько ксерокопий чистого бланка. Они понадобятся вам в качестве черновика, чтобы окончательный вариант анкеты был заполнен безукоризненно, без ошибок и опечаток. Заполнять анкету лучше на компьютере или на пишущей машинке. Это облегчит восприятие ее содержания.

Не оставляйте незаполненной ни одну графу. Если вопросы не имеют к вам отношения, пишите «нет», «не имеется», «не был» и т. д. Это даст понять, что вы не пропустили сознательно или непреднамеренно ни одного вопроса.

Если некоторые вопросы касаются информации, которую вам не хотелось бы разглашать (например о наличии судимостей), рекомендуется все же писать правду. Подобные данные легко проверить, и в этом случае их раскрытие будет расценено не в вашу пользу.

Постарайтесь зафиксировать в анкете ценную информацию, касающуюся вашей квалификации, причем не только по специальности, но и в других областях (умение пользоваться компьютером, факсом и т. д.).

Если нанимающая организация, изучив анкету, проявила интерес к вашей персоне, как правило, следует приглашение на собеседование. Готовясь к нему, необходимо избрать стратегию поведения. В центре ваших вопросов и ответов на собеседовании должна быть фирма или организация, в которую вы устраиваетесь, а не то, сколько она вам будет платить.

Приложение 11.6

Методы собеседования при приеме на работу

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Приложение 11.7

Пример формы оценки кандидата

Кандидат на замещение (название должности)

Собеседование проведено (Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

Комментарии:

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Комментарии:

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические способности Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6. Ориентированность

на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА

Комментарии:

Предложение:

- Рекомендовать принять на работу

- Рекомендовать для следующего собеседования

- Рассмотреть как кандидата на другую должность

- Отказать

Подпись

Приложение 11.8

Использование основных методов отбора кадров в процессе выявления персональных склонностей работников

Категория способностей Важнейшие методы

Способности (т.е. одаренность) Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности.

Способности социальные: способность к контактам, предрасположенности к конфликтам Интерактивные методы: интервью, дискуссии в группах (групповое тестирование).

Мотивация результата: готовность идти на риск, готовность прорываться Тесты (опросники и невербальные).

Отражение мотивации к достижению в ходе использования других способов исследования.

Документы соискателей и их интервью..

Свойства личности: характер, эмоциональная стабильность Характерологические тесты (опросники и невербальные).

Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик.

Профессиональные способности Тесты профессиональных способностей (пробная работа).

Тесты на знания («Знание»).

Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.).

Профессиональный опыт Документы соискателей (трудовая биография, резюме).

Интервью.

Дата добавления: 2014-01-03