Наступательная стратегия

Рассмотрим виды наступательных стратегий, сформулированные экономистом
П. Друкером. Они носят предпринимательский характер, требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным условиям фирмы, целеустремленности и настойчивости в реализации.

Стратегия «массированного удара» нацеливает предпринимателя на захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в новой отрасли. Это наиболее рискованная из всех предпринимательских стратегий. Она не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь, допускает только один шанс, только одну попытку. Хотя стратегия «массированного удара» в случае успеха приносит высокие результаты, она чаще заканчивается неудачей, чем победой. Эта стратегия приемлема только в отношении весьма ограниченного числа нововведений, так как требует глубокого анализа и подлинного понимания источников нововведений и их динамики, а также чрезвычайной концентрации усилий и значительных ресурсов.

Придерживаясь данной стратегии, компания «Дюпон» в результате упорного труда, разработав синтетическое волокно нейлон, приступила к массированным практическим действиям: построила несколько огромных заводов и развернула широкую рекламную компанию. Усилия компании увенчались грандиозным успехом – ей удалось создать отрасль новой продукции.

Другой стратегический подход под названием «нападать быстро и неожиданно» объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпринимательского дзюдо».

Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое было уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

Стратегию творческой имитации использовала, например, компания «IBM» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «IBM» для того, чтобы отвоевать у последней позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

Как и предыдущая стратегия, творческая имитация нацелена, если не на доминирующее положение, то на лидерство в отрасли или на рынке. Но она менее рискованна. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже сложился и новшество воспринято.

Стратегия «предпринимательского дзюдо» характерна, прежде всего, для японских фирм. Она наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не прорабатывают новую идею, не замечают ее, либо отодвигают в сторону.

В 1947 г. американская компания «Белл лабораториз» изобрела транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили возможности транзистора и наметили его широкое внедрение «примерно в 1970 году». Президент компании «Сони», которая в то время была практически неизвестна за пределами Японии, узнав о транзисторе из газеты, быстро сориентировался, выехал в США и купил лицензию на его использование всего за 25 тыс. долл. Уже через два года «Сони» выпустила свой первый транзисторный приемник, который весил в 5 раз меньше лампового и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок США, а через пять лет, Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

При использовании стратегии «предпринимательского дзюдо» следует начать с анализа отрасли производителей, их привычек (особенно отрицательных) и их политики, затем исследовать рынок и попытаться определить ту область, в которой данная стратегия будет иметь наибольший успех.

Рассмотренные стратегии нацелены на выбор позиции предприятия на масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель следующей стратегии «поиск и захват экологической ниши» более скромная – добиться монопольного положения на небольшом участке. Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной квалификации, специализированного рынка.

Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое из которых – выпускаемый продукт должен быть настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования повлечет за собой огромные потери. Например, компания «Алкон» разработала фермент, позволивший устранить одно звено в операции по удалению катаракты глаза, нарушавшее ритм и логику процесса. Ни один офтальмолог не обходится теперь без этого фермента, который приобрел статус «заставы» с взиманием сбора.

Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Это своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным «видом».

Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции. Так, в США много лет существовали две компании по изготовлению пропеллеров для самолетов.

Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем, что она образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка. Во всем остальном они схожи. Так, например, две компании в Англии и Дании являются поставщиками духовок для выпечки печенья, кексов. Эти фирмы внимательно изучили потребности пекарен и поставили им оборудование для изготовления изделий, на которые есть спрос. Успех фирм основан не на технической стороне вопроса, а на знании рынка.

Возможность использования стратегии специализированного рынка определяется путем анализа того или иного новшества. Содержание анализа выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить существующую в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других? Ниша специализированного рынка предъявляет требования, аналогичные стратегии специализированной квалификации: систематический анализ новых направлений, ситуаций в отрасли и на рынке, постоянная работа по совершенствованию продукции с тем, чтобы не упустить лидирующего положения.

Стратегия изменения экономического характера продукта, рынка или отрасли является нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых она направлена, могут быть известны с давних пор. Но особенность этой стратегии состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их особыми свойствами, изменяя их полезность, ценность.

Все перечисленные стратегии имеют одно общее качество: они создают потребителя, а это – конечная цель предприятия, которая достигается четырьмя путями:

· созданием потребительных полезностей;

· ценообразованием;

· приспосабливанием к экономическим реальностям потребителя;

· предложением потребителю того, что представляет для него истинную ценность.

Создание потребительной полезности. Рассмотрим суть этой стратегии на следующем примере. Каждая американская женщина, выходя замуж, не прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую посуду, полный набор которой стоит дорого. Как правило, дарят часть предметов из набора, но проблема состоит в том, что гости не знают, что именно хотела бы получить невеста. Многие для подарка выбирают что-нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но отсутствует полезность.

Это противоречие заметили в небольшой компании по производству столовой утвари «Ленокс Чайна». Компания усмотрела в этой ситуации благоприятную для себя инновационную возможность. Она завела свадебный журнал, в который торговый агент заносит сведения о пожеланиях невесты и возможностях гостей. Зная то и другое, последний помогает сделать оптимальный выбор. Как видим, здесь нет никаких высоких технологий, налицо другое – ориентация на потребности покупателя. Свадебный журнал, несмотря на свою простоту, сделал компанию «Ленокс Чайна» наиболее популярным поставщиком посуды из фарфора.

Ценообразование. Возьмем в качестве примера историю возникновения бритвы «Жиллет», которой сегодня пользуются миллионы людей. В свое время многие изобретатели конструировали безопасные бритвы, но продать их не могли. Дело в том, что бритье в парикмахерской стоило 10 центов, а самая дешевая безопасная бритва – 5 долларов. По тем временам это размер дневной заработанной платы.

Безопасная бритва Кинга Жилета была не лучше других. Но он не продавал свои бритвы, а фактически раздавал их бесплатно. Розничная цена бритвы равнялась 55 центам, что составляло 1/5 себестоимости. Однако конструкция такой бритвы допускала использование исключительно лезвий, запатентованных Жиллетом. Изготовление одного лезвия обходилось в 1 цент, продавались же они за 5 центов. Использовать каждое лезвие можно было раз 6 или 7. И получалось, что бриться самому в десять раз дешевле, чем в парикмахерской. Потребителей устраивала система цен, предложенная Жиллетом. Они готовы были платить за то, что им было нужно – за бритье, а не за «вещь».

Понятно, что, в конечном счете, уплаченная покупателем сумма покроет расходы изготовителя. Все дело в прогрессивной системе ценообразования – структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и ценностных ориентации потребителя. При такой системе ценообразования потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него ценность, а не за то, что продает производитель.

Реальные возможности потребителя. Рассмотрим эту стратегию на примере уборочной машины для фермеров. Среди ряда американских инженеров, сконструировавших такую машину, был и Сайрус Маккормик. Потребность в технике была очевидна, но продать ее оказалось невозможным, так как материальное положение фермеров не позволяло им купить ее. Не находилось и банкиров, готовых предоставить фермерам кредит. Маккормик первым предложил выплачивать за машину по частям из тех доходов, которые она принесет за несколько лет эксплуатации. Эта система сдвинула реализацию с мертвой точки. В результате, каждый фермер мог позволить купить себе такую машину.

В данном случае инновация состоит в признании того, что подобные реалии не являются чем-то посторонним и чуждым по отношению к продукту. Все то, что предназначается для потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным возможностям, в противном же случае товар или услуга не будут представлять для него практической пользы.

Стратегия предложения потребителю того, что представляет для него «ценность». По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет предыдущую. Одна компания в США поставляет более половины всех смазочных материалов для землеройного оборудования. С ней конкурируют фирмы по переработке нефти. Но она выдерживает конкуренцию, потому что продает не только смазку, но и гарантирует бесперебойную работу. Таким образом, получалось, что строители покупали не смазочные вещества, а безотказную работу своего оборудования, что для них представляло основную ценность.

Рассмотренные стратегии не содержат ничего такого, чего нельзя было бы достичь, приложив даже минимум умственных усилий. Как пишет П. Друкер, стратегии работают не потому, что они хитроумны, а потому, что большинство поставщиков не всегда способно правильно мыслить. Стратегии приносят успех именно потому, что они «очевидны». Компании получали свои деньги, так как смогли по-настоящему удовлетворить потребности своих потребителей, предоставляя им то, что те больше всего хотели бы иметь.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка (рис. 9.9):

ü стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

ü стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара;

ü стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом;

ü стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Дата добавления: 2014-01-03