Лекция 2.10. Организация службы маркетинга. Маркетинг и контроллинг

Реформирование коммерческо-производственной деятель­ности предприятий в нашей стране — это объективная реальность, вызов времени, который следует принять с полным понимаем всего того комплекса проблем и вопросов, которые можно решить с помощью инструментария марке­тинга. Маркетинговая работа требует организации специа­лизированной службы на предприятии. В практике коммер­ческой деятельности нашли применение различные подходы по организации службы маркетинга: функциональная, то­варная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим осо­бенности, а также сильные и слабые стороны организации.

функциональная организация отдела маркетинга постро­ена по принципу ответственности отдельного лица или груп­пы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или свод­ной функциональной задачи отдела. Такой подход очень эф­фективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций предприятия, но при изменении видов деятельности или при решении принципиально новых про­блем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуа­цию она менее эффективна. Данную форму построения отде­лом практикуют небольшие фирмы, выпускающие один или ограниченное число наименований продуктов и реализую­щие продукцию на малом рынке (в сегменте рынка). Однако и крупные производители уникального оборудования приме­няют данную форму построения отдела.

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупнен­ным товарным группам. При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по Данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная структура особенно эффек­тивна, когда: а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отлича­ются друг от друга; б) объем сбыта по каждому товару доста­точно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с необходимостью выполнения каждым сотруд­ником отдела большого набора обязанностей, можно ниве­лировать, используя сочетание товарной и функциональной организации построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетинга является сочетанием функционального и товарного подходов, при котором все функционеры отдела, выполняя закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной груп­пы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга — это раз­деление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков практически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выделение рын­ков идет от учета их реалий. Применение рыночной орга­низации по географическим рынкам эффективно, если пред­приятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, от­личающихся друг от друга по условиям реализации. Поэтому в реальной маркетинговой практике часто исполь­зуют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональной организацией (РФО). Ее разновидностью является сегментная организа­ция. Сегментная организация отделов маркетинга предус­матривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных по­требителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широкую номенклатуру товаров и работающие на многих рынках, пользуют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация — сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руководители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество вариантов организации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план меропри­ятий.

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. Заложение в план контрольных показателей с разбивкой по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4. Принятие мер по исправлению положения и ликвидации разрывов между целями и результатами. Время от времени фирме необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизий маркетинга — комплексное, системное, беспристраст­ное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью вы­явления возникающих проблем, открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Контроллинг — комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных изменениях хозяйственной ситуации.

Контроллинг выступает средством улучшения деятельности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлени­ям, угрожающим самому ее существованию. Контроллинг — это не контроль, а скорее, он означает «постоянно держать под контролем».

Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально кон­троллинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Прак­тика показала, что фирма выживает на рынке, только дейст­вуя активно в сфере «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоян­ному росту его квалификации, а также планомерному улуч­шению внутренней среды фирмы, ее организации.

Как важный элемент управления фирмой, контроллер поможет руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития.

Контроллинг выступает эффективным средством управле­ния на фирме, нацеленным на решение маркетинговых про­блем. Задача контроллера — при фактических расхождени­ях с планом привести в движение механизм, способный, не­смотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Срав­нение реальных и плановых результатов осуществляется для того, чтобы своевременно определить место возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирую­щих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли и достижение других намеченных показателей.

Регулирующая деятельность контроллинга — сигнали­зировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контроллинга основан на следующих принци­пах:

■ Движение и торможение. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация». Она (как изменение или обновление) имеет место при введении в работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга.

■ Своевременность. Контроллинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменений плана и их внедрения.

■ Стратегическое сознание. Реализуется тогда, когда любые решения и действия фирмы принимаются с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода — важнейшая задача контроллера. Стратегическое
сознание — фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану.

■ Документация. Ее цель — создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. Информация должна предоставляется в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

Дата добавления: 2014-01-03