Индивидуальный план развития специалиста

Ф.И.О. ___________________________________________________________________

Должность: _______________________________________________________________

Возраст: __________ лет

Стаж работы в организации: ________________

Стаж работы в должности: __________________

Образование (что закончил): _________________________________________________

__________________________________________________________________________

Заключение последней аттестации: ___________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оценка профессиональных и личностных качеств: ______________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Зачислен в резерв на должность: _____________________________________________

Планируемый срок занятия должности: _______________________________________

Необходимая подготовка:

Вид подготовки	Место проведения подготовки	Сроки	Основные требования	Комментарии (оценка)

Этап 6. Реализация планов развития. Подготовка резервистов является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Программа подготовки резервистов включает различные формы профессионального развития (обучение на факультетах переподготовки и повышения квалификации, в бизнес-школах, зарубежные стажировки, самообучение), однако особый акцент делается на практическую работу в целевой должности: временное замещение, ротация, ученичество, привлечение к работе в проекте (рабочей группе), к решению производственных и экономических вопросов деятельности организации, к участию в совещаниях, заседаниях и т.п.

Этап 7. Оценка прогресса (достижений) резервистов. Ежегодно (в некоторых организациях два раза в год) при пересмотре состава кадрового резерва комиссия по работе с кадровым резервом проводит оценку прогресса (достижений) каждого из резервистов. Оценивается его производственная (профессиональная) деятельность. Комиссия может потребовать от резервиста представления письменного отчета с описанием выполненных мероприятий в соответствии с индивидуальным планом развития и анализом собственной деятельности. Отчет резервиста визируется руководителем структурного подразделения и руководителем службы управления персоналом организации. На основании результатов оценки принимается решение об оставлении резервиста в составе кадрового резерва, необходимости дополнительной подготовки (корректировке индивидуального плана развития), или исключении из состава кадрового резерва.

Исключение из состава кадрового резерва может быть произведено в связи с:

- достижением предельного возраста;

- состоянием здоровья;

- снижением уровня и результатов (неудовлетворительными показателями) профессиональной деятельности;

- слабой работой по повышению квалификации;

- нарушениями трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Этап 8. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности. Как правило, еще до фактического освобождения ключевой должности комиссия по работе с кадровым резервом проводит обсуждение готовности резервиста к занятию планируемой должности и принимает решение о назначении. При определении степени готовности резервиста учитываются:

- результаты реализации плана развития;

- результаты работы в занимаемой должности (результаты аттестации);

- авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных);

- профессиональная зрелость и т.д.

Этап 9. Занятие и адаптация к новой должности. Занятие планируемой должности, безусловно, является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, но этим не заканчивается.После назначения наступает период адаптации к новой должности. В это время новый работник остро нуждается в помощи. К сожалению, многие организации недооценивают важность этого этапа, в результате чего новоиспеченный руководитель или специалист может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации к новой должности (рабочему месту) является «метод близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель (специалист) работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «профессиональных секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев. Однако чрезмерная продолжительность этого периода может привести к возникновению конфликта и пагубно сказаться на дальнейшей деятельности работника.

Гораздо более эффективным методом адаптации является метод партнерства (своеобразная форма наставничества) нового руководителя (специалиста) и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (от шести месяцев до одного года), руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи с ним, оказывает непосредственную помощь в процессе работы.

Таким образом, способность организации на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей и специалистов, а не приглашать их со стороны, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе.

Но, ограничившись развитием собственных работников, организация сталкивается с другой проблемой – где брать этих новых работников, которых необходимо затем развивать и продвигать?

Развитие молодых специалистов рассматривается как необходимый источник пополнения персонала организации новыми работниками. В связи с этим, такие направления работы с кадровым резервом как подготовка и развитие стратегического и оперативного кадрового резерва и развитие молодых работников с высоким потенциалом, необходимо рассматривать комплексно. Молодые работники с высоким потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности руководителей и специалистов в организации.

Суть работы с этой группой кадрового резерва заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-15 лет ключевых должностей в организации. Процесс работы с молодыми сотрудниками с высоким потенциалом, во многом схож с процессом работы со стратегическим и оперативным кадровым резервом. В то же время он отличается рядом особенностей:

1. Подготовка работников с высоким потенциалом не носит целевого характера.

Организация готовит их к занятию не конкретной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется впитыванию корпоративного духа и развитию чувства лояльности к организации. Руководство организации стремится познакомить этих работников с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных структурных подразделениях, функциональных направлениях, регионах. Еще один важный аспект подготовки - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.

2. Сложная процедура отбора.

Учитывая, что, на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 15 лет, составление портрета «идеального руководителя (специалиста)» через 10 лет представляет собой исключительно сложную задачу. Все большую популярность при отборе завоевывают психологические методы оценки потенциала (психодиагностика). Увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала (Аssessment center). Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с высоким потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие российские университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

3. Разработка специальных программ развития.

Для молодых специалистов, как правило, создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных структурных подразделениях и должностях, участие в рабочих группах, проектах, специализированное профессиональное обучение.

4. Периодическая оценка развития потенциала.

Периодическую оценку развития молодых работников с высоким потенциалом проводит служба управления персоналом совместно с руководством организации. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка результатов работы проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития работника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Таким образом, мероприятия по работе с молодыми специалистами с высоким потенциалом составляют важную часть комплекса работ по формированию и подготовке кадрового резерва организации. Такие мероприятия по работе с молодыми сотрудниками проводятся в различных формах.

Например, достаточно дорогие программы Graduate recruitment (GRP), дающие, тем не менее, высокую отдачу, позволяющие в буквальном смысле снимать сливки. Не сегодняшний день GRP считается одним из самых передовых методов привлечения молодых специалистов в организацию. Программа представляет собой конкурсный отбор наиболее успешных студентов старших курсов или выпускников ведущих учебных заведений.

Прошедшие отбор зачисляются в состав кадрового резерва, принимаются на стажировку (например, преддипломную), или приглашаются на работу в организацию. Для каждого молодого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития, как правило, предусматривающий перспективу занятия руководящих должностей.

Типичная схема конкурсного отбора GRP:

- конкурс анкет;

- оценочное интервью;

- испытания (Аssessment center);

- собеседование с представителем высшего руководства организации.

Существуют и более простые программы стажировок молодых специалистов в организациях. Спектр этих программ достаточно велик. Основную массу таких программ составляют предложения известных западных компаний. Недостаточное развитие рынка специализированных услуг в этой области создает проблему для российских организаций, так как их службы управления персоналом в большинстве своем не знают, как грамотно организовать работу с молодежью.

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятия «развитие персонала».

2. Сформулируйте ключевые идеи концепции обучающейся организации. Что такое «корпоративный университет»?

3. Охарактеризуйте основные этапы модели систематического обучения персонала организации.

4. При каких условиях затраты на профессиональное обучение персонала будут эффективными или неэффективными? Каким образом организация может возместить затраты на обучение работника в случае его увольнения после завершения обучения?

5. Дайте характеристику основных методов профессионального обучения персонала. Каковы их преимущества и недостатки?

6. Как можно оценить эффективность программы профессионального обучения?

7. В чем заключается смысл непрерывности модели систематического обучения персонала?

8. Дайте характеристику понятия «карьера» и назовите ее основные виды.

9. Какие преимущества получает организация, планируя карьеру своего персонала?

10. Назовите особенности разработки моделей и планов развития карьеры. На какой срок рекомендуется осуществлять планирование карьеры работника?

11. Что такое кадровый резерв? Назовите основные группы кадрового резерва.

12. Охарактеризуйте основные этапы работа со стратегическим и оперативным кадровым резервом.

13. Кем и как принимается решение о назначении резервиста на планируемую должность? Какие методы используются для адаптации к новой должности?

14. Молодые специалисты с высоким потенциалом – кто это? Назовите особенности организации работы с данной группой кадрового резерва.

15. При каких условиях работник может быть исключен из состава кадрового резерва?

Практическое задание

Туристическая компания N существует с 1995 года. Основное направление деятельности - организация деловых поездок (на семинары, конференции, для проведения деловых переговоров в России и за рубежом) сотрудников крупных российских и зарубежных компаний, имеющих представительства в Москве. Компания имеет широкий круг клиентов, из них 80% - корпоративные клиенты. В штате компании работают 25 человек. Учитывая рост конкуренции на рынке организации делового туристического обслуживания (подобных компаний появляется все больше, и это вызывает понятное беспокойство руководства), особую важность для компании, таким образом, приобретает необходимость повышения качества предоставляемых услуг. Качество услуг при этом становится одним из важнейших факторов удержания существующих клиентов и привлечения новых. А это напрямую зависит от уровня квалификации работников компании. Изучение ситуации в компании позволило выявить целый ряд проблем в этой области. Так, были выявлены пробелы в квалификации работников, непосредственно контактирующих с клиентами, от деятельности которых напрямую зависела удовлетворенность последних качеством предоставляемых компанией услуг. Прежде всего, это недостаточная компьютерная грамотность в части владения специальными компьютерными программами. Например, при бронировании авиабилетов и гостиничных номеров широко применяются так называемые Глобальные системы бронирования (Global Distribution Systems, GDS). Фактически, сейчас без такой системы не обходится ни одна туристическая компания. Основных систем несколько, и освоить их не очень сложно, однако процесс этот занимает определенное время и требует от работника изначального владения компьютером на уровне продвинутого пользователя. Некоторые работники компании владели системами бронирования на недостаточно высоком уровне, что сказывалось в первую очередь на быстроте предоставления информации клиенту (во время телефонного разговора) по интересующим его маршрутам, ценам на них, времени перелета и другой необходимой информации. В некоторых случаях подобные задержки приводили к недовольству клиентов. А работники в только что созданном отделе по бронированию гостиниц вообще не владели ни одной системой бронирования. Еще одна проблема была выявлена в обслуживании клиентов, интересующихся сразу комплексом услуг (например, покупка авиабилета, бронирование гостиницы, содействие в получении въездной визы и др.). В компании этими видами деятельности занимаются разные работники. В этом случае клиенту приходится несколько раз сообщать одну и ту же информацию разным работникам, что увеличивает общее время предоставления услуги и достаточно часто приводит к задержкам и недовольству клиентов. Причем это повторяется каждый раз, когда клиент вносит какие-либо изменения в детали поездки (например, по срокам). А изменения деталей поездки, особенно у людей, путешествующих с деловой целью, происходят довольно часто. Серьезные недостатки были выявлены и при общении с клиентами по телефону. Так, во время телефонного разговора клиентам часто приходится по долгу ждать, оставаясь “на линии”. Иногда возникают проблемы со своевременной и корректной передачей информации о звонке работнику, который по той или иной причине отсутствовал во время звонка. Такие ситуации приводят к жалобам клиентов на плохое обслуживание, и недовольству.

1. Какие меры должно принять руководство компании по устранению выявленных проблем при обслуживании клиентов?

2. Дайте предложения по организации системы профессионального обучения (повышения квалификации) персонала компании.

Литература к лекции 8

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2004.

3. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. – М.: Экономика, 1971.

4. Берч П. Тренинг. – М.: Олма-Пресс, 2003.

5. Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: феномен, методика составления и использования. – М.: РАУ, 1994.

6. Деркач А.А., Ситников А.П. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров. – М., 1993.

7. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Н. Новгород, 1996.

9. Иванов Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. – М., 1995.

10. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.

11. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М.: Дело, 2000.

12. Комаров Е. Управление карьерой. //Управление персоналом, 1999, № 1.

13. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002.

14. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Инструменты развития бизнеса: Тренинг и консалтинг. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002.

15. Лифшиц А.Л. Деловые игры в управлении. – Л.: Лениздат, 1989.

16. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М.: Издательство РЭА им. Г.В. Плеханова, 1993.

17. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. /Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез».

18. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Т. 16. – ИНФРА-М, 2000.

19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000.

20. Несмеева А. Управление карьерой, или путь наверх. //Кадровое дело, 2004, № 9.

21. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. – М.: Дело, 1995.

22. Проблемы оценки эффективности подготовки и повышения квалификации управленческих кадров. – М., 1994.

23. Сенге П.М. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

24. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

25. Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера: Ступени роста и подводные камни. – М.: Фаир-Пресс, 2003.

26. Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1989.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М., 1995.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 1998.

29. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М., 2002.

30. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

31. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: Нева, 2003.

32. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1997.

33. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 1993.

34. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. – М.: Центрком, 1998.

35. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2000.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

37. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. – Киев, 1992.

38. Argyris С. Organizational Learning: A theory of action perspective. – Addison-Wesley, Reading, Mass, 1996.

39. Argyris С., Schon D.A. On Organizational Learning. – Blackwell, Cambridge, Mass, 1992.

40. Bass B.M., Vaughan J.A. Training in Industry: The management of learning. – Tavistock, London, 1966.

41. Kandola R., Fullerton J. Managing the Mosaic: Diversity in action. – Institute of Personnel and Development, London, 1994.

42. Keep E. Corporate training strategies. //New Perspectives on Human Resource Management, ed. J Storey, Blackwell, Oxford, 1989.

43. Kirkpatrick D.L. Evaluating Training Programs. – Berret-Koehler, San Francisco, 1994.

44. Marsick V.J. Trends in managerial invention: creating a learning map. //Management Learning, 1994, 21 (1).

45. Senge P. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. – Doubleday, London, 1990.

46. Sonnenfeld J.A., Peiperl M.A., Kotter J.P. Strategic determinants of managerial labor markets: a career systems view. //Human Resource Strategies, ed. G Salaman, Sage, London, 1992.

47. Stern E., Sommerlad E. Workplace Learning, Culture and Performance. - Institute of Personnel and Development, London, 1999.

48. Thurbin P.J. Implementing the Learning Organization. – London, 1994.

9. Оценка персонала

Оценка персонала представляет собой процесс установления соответствия качественных характеристик работников (способностей, мотивационных установок, свойств) требованиям должности (рабочего места).

Оценка персонала как внутренний процесс участвует во всех ключевых направлениях (планирование, отбор, стимулирование, развитие) управления персоналом организации и является основной формой контроля достигнутых работником результатов.

Существует несколько причин необходимости проведения оценки.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.

Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон [Десслер, 1997].

Для проведения оценки персонала современные организации наиболее часто используют процедуру аттестации.

Аттестация персонала – это процедура определения уровня квалификации, знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Дата добавления: 2014-01-03