План проекта строительства гаража 1 страница

№ п./п.	Название этапа	Продолжительность этапа, d	Число участников	Трудозатраты, m-d
	Вырыть котлован
	Залить фундамент
	Возвести стены
	Сделать крышу
	Повесить ворота
	Выполнить отделку
	Итого:

Хотелось бы отметить еще один важный момент. $50, принятые как стоимость человеко-дня – это не зарплата рабочего. Сюда входят все накладные расходы фирмы (на управление, бухучет, содержание офиса и т.п.), налоги и прибыль. Вообще говоря, не обязательно показывать Заказчику расчет, как получаются эти $50. Данная цифра определяется рынком. Разные фирмы задают разную стоимость человеко-дня, соответственно, эта величина зависит от репутации фирмы, качества ее услуг и т.п. Сколько в трудозатратах приходится на накладные расходы и сколько на прибыль является, в принципе, коммерческой тайной.

Вообще говоря, заказной НИОКР – это такой же товар, как скажем стиральный порошок, только потребитель его получает в виде услуги. Стоимость услуги определяется объемом работы (чем крупнее проект, тем он дороже) и стоимостью человеко-дня (чем сложнее работа и чем более высокая квалификация требуется для ее выполнения, тем дороже человеко-день). Также как в стоимость стирального порошка заложена вся себестоимость его производства и прибыль, в стоимости человеко-дня находятся все затраты на реализацию проекта и прибыль. Стоимость стирального порошка определяется уровнем развития экономики и спросом на рынке и стоимость человеко-дня тоже зависит от этих факторов.

На данный момент для управления проектами разработано много разного программного обеспечения. Наиболее распространенным является, естественно, продукт Microsoft Project. Этот продукт очень хорошо подходит для небольших проектов, т.к. позволяет выполнять все операции, необходимые для управления проектом, и стоит сравнительно недорого. Например, с помощью Microsoft Project можно *:

· спланировать проект;

· оценить объем трудозатрат на реализацию проекта;

· распределить исполнителей по задачам и подзадачам проекта;

· контролировать ход реализации проекта – степень выполнения задач и подзадач, а также израсходованные ресурсы;

· оперативно корректировать план проекта;

· структурировать документацию проекта по его задачам и подзадачам;

· контролировать изменение уровня риска в ходе реализации проекта;

· создавать сводные отчеты, включающие различную информацию, необходимую для анализа проекта в его контрольных точках.

Для более крупных проектов, таких как, скажем, строительство подводной лодки, космического корабля и т.п. применяют более сложное и очень дорогое программное обеспечение, например такое, которое предлагает компания Primavera.

4.2. Бизнес-план инновационного проекта

Бизнес-план, подготавливаемый автором инновационного проекта, оформляется в виде документа, который должен содержать следующие разделы:

1. Возможности фирмы (резюме),

2. Определение инновационного проекта,

3. Характеристика товаров (услуг),

4. Рынки сбыта товаров (услуг),

5. Конкуренция на рынках сбыта,

6. План маркетинга,

7. План производства,

8. Организационный план,

9. Юридическое обеспечение проекта,

10. Экономический риск и страхование,

11. Стратегия финансирования,

12. Финансовый план,

Приложение

Значительная часть сведений, представляемых в бизнес-плане, уже рассматривалась выше, поэтому далее приводится только краткий обзор указанных разделов.

4.2.1. Возможности фирмы

Первый раздел бизнес-плана чрезвычайно важен, поскольку если он не произведет на инвесторов благоприятного впечатления, то дальше они этот документ просто не станут читать. В целом резюме должно дать ответы на два основных вопроса: «Каковы выгоды при успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери денег?». Поэтому первый раздел лучше разрабатывать в самом конце составления бизнес-плана проекта, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам.

В данном разделе разработчик бизнес-плана должен решить две задачи:

1. Первая – дать комплексное описание фирмы (указать реквизиты фирмы, описать ее финансовое состояние, вид деятельности, перечень и объемы выпускаемой продукции/услуг, рыночную нишу, клиентов, миссию и стратегию фирмы и т.д.).

2. Вторая – показать возможности фирмы в реализации проекта и оценить его экономические выгоды, т.е. указать:

· цели фирмы вообще и предлагаемого проекта в частности;

· стратегию и состав мероприятий по ее реализации;

· новые товары/услуги, их преимущества и потенциальных потребителей/клиентов;

· возможные источники финансирования проекта, а также финансовые результаты, которые могут быть получены;

· перспективы дальнейшего развития бизнеса фирмы на основе данного проекта.

4.2.2. Определение инновационного проекта

В этом разделе следует дать характеристику выбранному фирмой проекту, которая должна осветить следующие вопросы:

· цель инновационного проекта;

· вид инноваций;

· экономические и финансовые выгоды фирмы от реализации данного проекта;

· основные этапы и срок жизни проекта;

· возможности фирмы по инвестированию проекта и гарантии возврата внешних инвестиций;

· риск и его страхование;

· коммерческая состоятельность данного инновационного проекта.

4.2.3. Характеристика товаров (услуг)

В данном разделе дается подробная характеристика новых товаров/услуг и содержится следующее:

· перечень новых товаров/услуг;

· технико-экономические характеристики товаров и особенности их дизайна (желательно наглядное изображение);

· сравнение свойств товара с его конкурентом с указанием преимуществ и недостатков;

· информация о наличии лицензий и сертификатов;

· описание упаковки и фирменной марки;

· ожидаемый спрос;

· рынки сбыта и предпочтительные методы продаж;

· пред- и послепродажное обслуживание клиентов и т.д.

4.2.4. Рынки сбыта товаров (услуг)

Раздел содержит результаты изучения потенциальных рынков с целью дать описание рыночной ниши новых товаров/услуг. Таким образом, здесь необходимо:

· дать подробную характеристику основных и перспективных рынков сбыта и спрогнозировать примерную долю фирмы на этих рынках, а также перспективы ее сохранения и увеличения;

· проанализировать рынки по степени конкурентной борьбы и предложить оптимальную систему сбыта для наилучшего проникновения на эти рынки;

· дать оценку потенциальных потребителей (возраст, национальность, пол, доходы и т.д.) и описать методы изучения их потребностей и спроса;

· отразить ожидаемую реакцию рынков на появление нового товара/услуги;

· спрогнозировать возможные изменения потребностей покупателей в дальнейшем и возможные изменения емкости рынков, а также указать, как фирма предполагает реагировать на эти изменения.

Информацию для данного раздела получают в ходе маркетинговых исследований, особенности которых в случае инновационной продукции рассматривались в разделе «Маркетинг инноваций».

4.2.5. Конкуренция на рынках сбыта

Этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактики. Здесь требуется дать ответы на следующие вопросы:

· Является ли область деятельности фирмы новой и динамичной или же давно существующей и инертной?

· Каково количество фирм, уже предлагающих похожие товары/услуги? (более подробно следует остановиться на крупных фирмах-конкурентах).

· Какую часть рынка контролируют конкурирующие фирмы? Дать оценку имиджу фирм-конкурентов, их организационным структурам, доходам, эффективности используемой ими рекламы, проанализировать существующий уровень цен.

· Какова конкурентоспособность нового товара/услуги?

· Какие прежние товары этой группы следует снять с производства?

Здесь же необходимо сделать подробную оценку преимуществ фирмы по сравнению с основными конкурентами по следующим критериям:

· характеристика производимых товаров/услуг;

· цены и скидки;

· используемые каналы сбыта и методы продвижения товаров на рынках.

В результате этой оценки должна быть определена сильная сторона фирмы, которая станет предметом наиболее жесткой конкуренции.

В итоге, на основе информации о рынках сбыта товаров (услуг) и конкуренции на рынках сбыта должны быть решены три задачи (см. раздел «Стратегический маркетинг инноваций»):

· сегментация рынка;

· сравнительная оценка полученных сегментов и их отбор;

· позиционирование предлагаемого нового товара/услуги в выбранных сегментах рынка.

Результаты проведенного анализа используются для разработки стратегии, составляющей основу оперативного маркетинга, инструментами которого являются компоненты комплекса маркетинга, описывающие конкретные мероприятия, обеспечивающие сбыт инновационной продукции. Эти мероприятия должны быть описаны в разделе бизнес-плана «План маркетинга».

4.2.6. План маркетинга

В данном разделе должны быть представлены основные элементы плана маркетинга осуществляемого проекта. Естественно, не стоит все детали плана маркетинга вставлять в бизнес-план, но следует обязательно включить такие пункты, как:

· цели и стратегии маркетинга осуществляемого проекта (объемы продаж нового товара/услуги по месяцам или кварталам с момента вывода товара/услуги на рынок). Желательно по возможности детализировать цели маркетинга и определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из этих целей;

· ценообразование для новых товаров/услуг;

· схема распространения этих товаров/услуг. Здесь следует решить такие вопросы, как надежные и рентабельные каналы сбыта, удобная схема транспортировки новых товаров, оптимальное расположение и емкость складов, размеры партий, контроль и перспективы развития сбытовой сети и т.д.;

· методы стимулирования сбыта товаров/услуг. Здесь требуется указать, какие из методов предполагается использовать. Это могут быть различные скидки, продажи в рассрочку и кредит, выставки-продажи, ярмарки, презентации и дегустации, бесплатные образцы на пробу, система стимулирования труда торговых посредников и т.д.;

· организация послепродажного обслуживания клиентов;

· реклама предлагаемых товаров/услуг;

· формирование общественного мнения о фирме и предлагаемых товарах/услугах. В данном случае необходимо продумать схему связи с общественностью, организацию встреч с представителями СМИ, участие в благотворительных акциях, членство в общественных ассоциациях и т.п. для создания положительного мнения о своей фирме;

· бюджет маркетинга.

В рамках настоящего курса элементы плана маркетинга описаны в разделе «Оперативный маркетинг инноваций».

4.2.7. План производства

Главная задача рассматриваемого раздела доказать, что эффективное производство действительно может быть организовано. Для этого необходимо:

· определить потребность в производственных мощностях, материальных ресурсах, производственных площадях, технологиях, а также то, каким образом эти потребности планируется удовлетворить;

· принять решение по поводу:

– оптимального месторасположения производства;

– используемых методов планирования и организации производства;

– оптимального уровня издержек и динамики их изменения;

– соблюдения требований защиты окружающей, утилизации отходов и т.д.

4.2.8. Организационный план

В данном разделе необходима определить состав партнеров-участников осуществления проекта, спланировать их деятельность, а также предложить организационную структуру, способствующую наиболее эффективному достижению целей проекта. Рекомендуется выделить следующие группы вопросов:

1. Организационная структура:

· состав и организационная схема взаимосвязей всех участников;

· система управления проектом;

· состав подразделений фирмы и их функции;

· формирование документационного комплекса проекта и т.д.

2. Рабочая сила:

· потребность в кадрах по профессиям и квалификациям;

· уровень зарплат;

· система стимулирования труда;

· обучение и повышение квалификации и т.д.

3. Административно-управленческий персонал:

· потребное количество и характеристика административно-управленческого персонала;

· система персональной ответственности;

· система стимулирования труда и т.д.

4.2.9. Юридическое обеспечение проекта

Задачей этого раздела является рассмотрение вопросов правового обеспечения проекта, осуществления фирмой. В нем следует привести полную информацию, связанную с:

· созданием и регистрацией фирмы;

· ее организационно-правовой формой;

· формой собственности;

· принадлежностью капитала;

· учредительными документами;

· договорами и соглашениями с другими организациями;

· лицензиями и другими документами, которые необходимы для обеспечения деятельности предприятия по осуществлению проекта.

В случае инновационного проекта юридическое обеспечение тесно связано с вопросами защиты интеллектуальной собственности, которые рассматриваются ниже в разделе «Управление интеллектуальной собственностью».

4.2.10. Экономический риск и страхование

Раздел должен проинформировать будущих инвесторов или кредиторов проекта о величинах возможных рисков на пути реализации проекта и о предусмотренных мерах защиты от их влияния. Таким образом, при написании данного раздела следует осветить следующие моменты:

· перечень возможных групп рисков (природные, политические и т.д.);

· источники этих рисков и вероятные моменты их возникновения;

· планируемые организационные меры по профилактике и нейтрализации выявленных рисков;

· программа страхования от рисков и т.д.

Вопросы управления рисками инновационного проекта рассмотрены ниже в разделе «Управления рисками в инновационном проекте».

4.2.11. Стратегия финансирования

В данном разделе необходимо объяснить, каким образом предполагается финансировать рассматриваемый проект. Для этого требуется дать обоснованные ответы на следующие вопросы:

Сколько финансовых средств потребуется?

Откуда намечается их получить?

Какова планируемая величина отношения заемных и собственных средств?

Когда можно ожидать возврата вложенных в проект средств?

Какова величина дохода инвесторов?

Имеются ли возможности привлечения финансовых средств из Госбюджета?

Сколько необходимо зарезервировать финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов? И т.д.

Некоторые вопросы финансирования инновационного проекта рассмотрены выше в разделе «Финансирование инновационной деятельности и анализ финансовой эффективности».

4.2.12. Финансовый план

В заключительном разделе документа необходимо обобщить материалы всех предыдущих разделов в стоимостном выражении и определить экономическую целесообразность и эффективность рассматриваемого проекта. Поэтому для целей анализа проекта экспертами и принятия окончательного решения автор документа должен спрогнозировать, оценить и представить следующие данные:

· объемы продаж товаров/услуг в результате реализации проекта;

· капитальные затраты на осуществление проекта;

· баланс текущих доходов и затрат на производство и реализацию товаров/услуг, показывающий, как будет формироваться и изменяться прибыль во временном разрезе и позволяющий оценить, сколько денег и на каком этапе потребуется;

· прогнозируемый баланс активов и пассивов всего предприятия с учетом осуществления проекта, позволяющий оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов планируется финансировать создание или приобретение этих активов.

Далее в качестве основной части расчетов финансового плана необходимо определить значения:

· интегрального эффекта – Э_инт – чистой текущей стоимости (NPV);

· индекса рентабельности – Р – (PI);

· нормы рентабельности – Ер – внутренней нормы доходности (IRR);

· периода окупаемости – Т – (РР).

Методика расчета указанных коэффициентов описана выше в разделе «Финансирование инновационной деятельности и анализ финансовой эффективности».

4.3. Управление рисками
в инновационном проекте

Для того, чтобы выбрать оптимальную совокупность методов управления рисками в рамках конкретного предприятия, необходимо оценить совокупность целого ряда факторов:

· сложность (специфичность) инновационного проекта;

· уровень надёжности предприятия — продуцента инновационного проекта в заданном временном интервале;

· наличие собственных свободных средств у предприятия; стоимость активов фирмы в сопоставлении со стоимостью финансовых инструментов на рынке;

· стоимость услуг страхования, страхового капитала (в сопоставлении со стоимостью собственного капитала);

· вероятность, размер и специфику риска;

· предсказуемость риска;

· ограничения и предписания законодательства или третьей стороны относительно возможности или обязательности применения того или иного метода;

· этап реализации проекта; качества и возможности участников.

Величина покрытия выбранного метода определяется через размер ущерба, который может нанести экономическому субъекту действие опасной ситуации. Нужно оценить:

· ущерб, нанесённый имуществу предприятия (основным и оборотным фондам);

· ущерб, связанный с потерей прибыли предприятия в результате снижения или остановки производства;

· ущерб жизни и здоровью персонала;

· ущерб, нанесённый окружающей среде;

· ущерб, причинённый третьим лицам;

· ущерб, связанный с недопоставкой услуг.

Поскольку размером риска для предприятия всегда будет являться потенциальный размер потери дохода не только в настоящий момент времени, в момент собственно реализации риска, а в перспективе, все элементы ущерба должны быть оценены именно с точки зрения влияния на изменения совокупного дохода предприятия в перспективе, с позиций изменения стоимости бизнеса предприятия.

На основании оценки совокупности вышеизложенных параметров, а также характеристик методов управления рисками организация инноватор может самостоятельно сформировать пакет методов управления рисками в зависимости от стадии проекта, характеристик риска, стоимости метода, стратегии и наличия средств *.

Основные компоненты концепции риска для инновационных проектов заключаются в следующем:

· риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

· категории «неопределенность» и «риск» тесно связаны, однако это не синонимы;

· риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова «риск» – «принятие решения, результат которого неизвестен»);

· риск субъективен, а неопределенность объективна;

· величина потерь – основная угроза от риска;

· возможность потерь – степень угрозы от риска;

· для инновации справедливо правило: «если нет риска, то нет и ничего нового» – инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Основные составляющие неопределенности проекта:

1. Научно-технические риски:

· отрицательные результаты НИР;

· отклонения результатов ОКР от параметров ТЗ;

· отклонения в сроках реализации этапов проектирования;

· несоответствие технического уровня производства техническому уровню инновации.

2. Организационные:

· риски ошибочного выбора инновационного проекта;

· несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта;

· отсутствие у поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих;

· невыполнение поставщиками обязательств по срокам и качеству поставок.

3. Риски правового обеспечения:

· неполучение или запаздывание патентной защиты;

· истечение срока действия лицензий на отдельные виды деятельности;

· «утечка» отдельных технических решений;

· появление патентно-защищенных конкурентов.

4. Маркетинговые:

· ошибка в прогнозировании объема сбыта результатов инновационного проекта;

· изменение рыночных цен товара;

· риски усиления конкуренции.

5. Финансовые:

· риски недостаточного уровня финансирования инновационного проекта;

· изменение уровня инвестиционных расходов;

· изменение нормы учетной банковской ставки;

· изменение уровня инфляции;

· изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте;

· изменения в налоговом законодательстве и т.п.

Основные этапы риск-менеджмента представлены на Рис. 4.3.

Рассмотрим методы управления рисками инновационного проекта, которые можно классифицировать следующим образом *:

1. По направленности воздействия на параметры риска. Все методы риск-менеджмента можно отнести к одному из трёх классов: воздействующим на вероятность появления риска, на размер риска, на предсказуемость риска и толерантность к нему.

Чем устойчивее предприятие и чем выше его способность к эффективной реализации планируемого новшества, тем выше толерантность.

К методам, которые влияют на вероятность и размер риска, относятся методы защиты и активного воздействия на риск. Таковы опережающая защита объекта, патентование, устранение технических неполадок, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новинки. Отказ от риска не влияет на вероятность или размер риска, но может существенно изменить его проявление в рамках проекта.

Рис. 4.3. Основные этапы риск-менеджмента

2. По объекту воздействия на среду риска. Все методы риск-менеджмента подразделяются на методы, воздействующие на источник риска, объект риска, канал риска и эффект риска.

Пример воздействия на источник риска — квалификационная адаптация персонала к требованиям реализуемого на предприятии инновационного проекта. Воздействием на объект риска может стать защита инновации патентом или огнезащита технологического оборудования, предназначенного для производства новинки. Способом воздействия на канал риска может стать включение в договор с партнёрами ответственности за неисполнения обязательств (получение гарантий). Воздействующими на эффект риска являются все репрессивные методы, в том числе ликвидация последствий реализации риска.

3. С точки зрения воздействия на элемент системы инновационного проекта. Все методы риск-менеджмента директивно воздействуют или непосредственно на проект, либо на предприятие, его реализующее, либо на сам риск.

Так, изменение количества и состава участников проекта, характеристик конечного результата внедряемой инновации является типичным примером адаптации проекта под требования системы риск-менеджмента.

Изменение же инновационного потенциала предприятия: закупка нового оборудования, обучения персонала, выделение венчурных отделов — пример активного воздействия на субъект инновационного проекта (предприятие).

4. В зависимости от степени адаптивности рисков. Целесообразно выделять динамические и статические методы управления риском.

Отличие заключается в способности восприятия оперативной информации о параметрах среды риска при реализации проекта и адекватности ответа изменением направления или силы воздействия на тот или иной объект управления.

Динамические методы адаптивны и позволяют внутренне перестроить механизмы и параметры воздействия в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Пример — заключение договоров с существенными оговорками, предоставляющими возможность разных действий участников в зависимости от состояния ряда условленных параметров. Внутренним механизмом может стать резервирование средств, объём которого организация может достаточно свободно уменьшать или увеличивать.

Статические методы базируются на первично оценённой информации. Пример, страхование объекта, при котором объект, подлежащий страхованию, подвергается оценке только один раз в течение действия договора страхования, непосредственно в момент его заключения. Такова идея фьючерсных контрактов.

5. По превентивности воздействия на риск. Все методы риск-менеджмента подразделяются на превентивные и репрессивные.

Превентивные методы пытаются создать условия, чтобы опасность не сбылась. Репрессивные же методы целят обеспечить своевременное и адекватное покрытие ущерба, принесённого свершившимся риском. В группе выделяются экспресс-методы, которые позволяют снизить ущерб до малого. Такова оперативная переналадка оборудования под альтернативное сырье или мощностей под выпуск продукта-заменителя. (Штатное обеспечение возможности такой модификации оборудования будет превентивным методом воздействия.)

Типичным репрессивным методом будет, например, перестраховка страхового риска, не влияющая на условия страхового договора и первичный страхуемый объект.

6. По воздействию на профиль риска проекта. Выделяют методы нейтрального и активного воздействия.

Нейтральные методы не воздействуют прямо на объективную совокупность рисков проекта. Они влияют лишь на его составляющую, важную с точки зрения конкретного экономического субъекта. Таков способ самокотировки акций, который лишь перекладывает определённую группу рисков с одного экономического субъекта на другой.

Наиболее же ярким примером активного воздействия на рисковый профиль проекта видится проведение широкомасштабной концептуальной операции формирования и развития спроса на рынке инновационного продукта.

7. По масштабу воздействия. Методы риск-менеджмента можно подразделить на спектральные и точечные.

Точечные методы директивно воздействуют на избранный риск или объект. Примерами такого метода могут служить защита конкретного здания от огня путем использования огнезащитных материалов в его конструкции или патентование ноу-хау, обеспечивающее юридическую защиту инновации. К спектральным относятся все методы, направленные на совокупность рисков. Пример — переход на полиномные отношения с поставщиками сырья, что обеспечивает защиту от недопоставок сырья и удорожания проекта из-за возможного завышения цен монопольным поставщиком. Риск-менеджмент и в общем случае нацелен адаптировать инновационный проект, к требованиям рынка.

8. С точки зрения жёсткости требований, предъявляемых к объекту, на который направлено управляющее воздействие. Можно выделить жёсткие и лояльные методы.

Характерный пример жёсткого метода — передача риска сторонней страховой организации. Жёсткость определяется требованиями, которые институт страхования предъявляет к страхуемым объектам.

На практике инноватор сталкивается с тем, что методами традиционного страхования не может оградить себя от немалого набора рисков. Тогда целесообразно обращаться либо к способу взаимного страхования, либо к созданию кэптивных страховых компаний. Во-первых, в этом случае можно включить в страховую защиту инновационные риски, не входящие в область традиционного страхования, а во-вторых, избавиться от предпринимательской надбавки при назначении тарифов, что делает данные инструменты защиты от рисков более привлекательным для предпринимателя.

9. С точки зрения направленности воздействия. Методы риск-менеджмента подразделяют на прямые и косвенные.

Применение прямых методов влияет только на конкретно выбранный объект, а косвенные методы влияют ещё и на ряд сопутствующих рисков.

Пример косвенного метода — передача риска одному из профессиональных участников проекта, при которой предприятие снимает не только часть рисков, напрямую передаваемую партнеру, но и ту их часть, в снижении которых в силу профессиональной деятельности будет заинтересован сам участник.

10. По этапам применения. Методы классифицируются в зависимости оттого, когда возможно и целесообразно их применение.

Введение временного классификатора в систему разделения методов обусловлено тем, что на временных отрезках реализации проекта новатору доступны не все способы управления рисками одновременно. Отказ от реализации проекта менее болезнен на стадии принятия решения о целесообразности реализации проекта, поскольку в момент начала реализации у предприятия уже возникает ряд обязательств по отношению к сторонним участникам1, разрыв отношений с которыми влечёт экономические (и не только) последствия.

Чем дальше от начала проекта отстоит мероприятие по снижению риска, тем заметнее будет его нивелирующий характер.

11. По времени реализации эффекта от применения. Выделяют методы без задержки эффекта и с отсроченным эффектом.

Дата добавления: 2015-07-13