Матрица решений как результат SWOT-анализа

Параметры разработки стратегии организации

Отдельные проекты и программы, а также все функциональные стратегии (маркетинговая, кадровая, коммуникационная, финансовая и т.д.) представляют собой только подсистемы стратегии, а поэтому без определения самой стратегической системы трудно обеспечить максимальную эффективность консультирования, проявляющуюся в результативности деятельности организации.

Среди факторов, влияющих на разработку стратегии, необходимо выделить: действующую стратегию организации (которая, впрочем, как правило, не вербализована); варианты образцовых (или эталонных) стратегий лидеров рынка; результаты SWOT-анализа и содержание философии развития организации (совокупность видения, миссии и стратегических целей), которые представлены на рисунке 9.

В качестве примера использован материал, полученный в результате консультационной деятельности по разработке стратегий развития муниципальных образований Владимирской области (далее - МО).

Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере, определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа.

Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность формулировать и фиксировать решения, направленные на устранения самых значимых проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон МО; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на МО внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 7.

Пример составления матриц решений на материалах муниципального образования Гусь-Хрустального района приведен в таблице 8.

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1 то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). содержание этих квадратов следует брать за основу – в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

Так, в рассматриваемом нами примере (см. таблицу 8) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

С помощью консультантов разработать политику МО в области туризма

Мотивировать депутатов всех уровней власти к решению проблем района

Проект: поддержки на выборах кандидата от Союза стекольщиков

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития МО, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен на рисунке 10.

	№№ рангов (1,2,3)	Возможности
Увеличение спроса на туристические услуги	Близость транснациональной магистрали как возможность снижать издержки	Увеличение мобильности населения, отсутствие ограничения свобод и прав человека
Наименование характеристик внутренней ситуации	Сильные стороны МО	Находящаяся на подъеме стекольная отрасль	Разработать программу: «Стекло туристам»	Проект: «Стекольным предприятиям принять участие в приватизации объектов ж/д»	Привлечение лучших специалистов в стекольную отрасль со стороны
Близость с Московской областью в районе разъезда Тасино	Проект: Строительство участка дороги «Тасино»	Строительство терминала на разъезде «Тасино»	Привлечь к обустройству терминала «Тасино» переселенцев
Наличие богатых биологических и минеральных ресурсов	Проект: «Ландшафтный туризм»	Обустроить терминал «Тасино» под специфику ресурсов района	Привлечь трудовые ресурсы из-за пределов района для освоения минеральных ресурсов
Слабые стороны МО	Низка квалификация управленческих кадров.	С помощью консультантов разработать политику МО в области туризма	Провести серию обучаю-щих семинаров для руко-водящих работников совместно с работниками ж/д	Программа: «Корпора-тивное обучение управ-ленческих кадров»
Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета.	Проект: «Ресурсосбережение в туристическом бизнесе»	Проект рационализации использования ресурсов при перевозках на ж/д	Организовать прием и переработку даров леса от населения
Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться.	Проект туристического маршрута с посещением основных поселков района	Поселки, прилегающие к ж/д сориентировать на деятельность ж/д	Создать систему поддержки предпринимательства в районе

	№№ рангов (1,2,3)	Угрозы
Зависимость от государства, перекос межбюджетных отношений в сторону центра	Неверие и апатия населения к проводимым реформам	Конкуренция со стороны муниципальных образований за дотации из бюджета
Наименование характеристик внутренней ситуации	Сильные стороны МО	Находящаяся на подъеме стекольная отрасль	Проект: поддержки на выборах кандидата от Союза стекольщиков	Формировать новые традиции и поддерживать рациональные старые	Лоббировать с помощью Союза стекольщиков интересы района
Близость с Московской областью в районе разъезда Тасино	На базе терминала «Тасино» создать предприятие совместное с властями московской обл.	Сделать проект «Тасино» ударной стройкой района	Привлечь бюджетные деньги в развитие проекта «Тасино»
Наличие богатых биологических и минеральных ресурсов	Привлечь инвестиции для разработки минеральных ресурсов	Активизировать предпринимательскую деятельность населения по переработке ресурсов	Лоббировать привлечение бюджетных средств для обустройства месторождения марганцевой руды
Слабые стороны МО	Низка квалификация управленческих кадров.	Мотивировать депутатов всех уровней власти к решению проблем района	Вокруг лидеров района создавать легенды и новые традиции	Осуществить обмен опытом у лучших муниципальных образований региона
Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета.	Разработать программу по ресурсосбережению	Через СМИ пропагандировать лучшие решения по экономии ресурсов	Внести предложение в Законодательное собрание, учитывающее экономию ресурсов при распределении бюджетных средств
Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться.	Разработать стратегический план развития района и поселков	Разработать план поддержки предпринимательства в районе	Внести предложение в Законодательное собрание, учитывающее финансирование из бюджета с учетом сокращения дефицита за счет собственных источников

Рис. 10 Структурная схема первоочередных стратегически значимых действий

Майкл Портер в начале восьмидесятых годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько свою модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

· стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

· стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

· сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

1.Концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта.

2.Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

3.Диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

4.Стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[1]:

– стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

– стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);

– стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Помимо эталонных стратегий специалистами в этой области разработано значительное количество формальных моделей: Матрица бостонской консультативной группы (БКГ); кривая опыта; модель Мак-Кинси «7 S»; пять сил конкуренции по Портеру; цепочка ценностей, которые сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

[1] Стратегическое планирование / Под ред Уткина Э.А. – М.: «ТАНДЕМ», 1998, с.329