Анализ необходимых критериев для должности руководителя

Критерий	Личностные характеристики	Показатель для максимальной оценки
Мужчины	Женщины
Формальное образование	Среднее общее образование	-	-
Среднее профессиональное образование	Допускается	Допускается
Высшее образование	Приветствуется	Приветствуется
Повышение квалификации	Не прошел курсы	-	-
Прошел курсы	Приветствуется	Приветствуется
Опыт	Нет опыта работы	-	-
От 1 года до 5 лет опыта работы	Допускается	Допускается
До десяти лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
Больше 10 лет опыта работы	Приветствуется	Приветствуется
Физические (медицинские) характеристики	Уровень выносливости	Выше среднего	Выше среднего
Уровень адаптационного потенциала	Удовлетворительный	Удовлетворительный
Уровень физической работоспособности	Выше среднего	Средний
Персональные характеристики	Социальный статус	Женат	Замужем
Возраст	От 25 до 40 лет	От 25 до 40 лет
Наличие детей	Желательно	Нежелательно
Личные качества	Организаторские способности	Обязательны	Обязательны
Стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением	Обязательны	Обязательны
Коммуникабельность	Обязательны	Обязательны

При рассмотрении каждого критерия и его личностных характеристик на предприятии для продвижения на руководящую должность имеет большое значение наличие высшего образования. Кроме высшего образования в данной разработке преимущества дает прохождение квалификационных курсов. Также приветствуется существенный опыт работы. При выявление физических качеств наиболее оптимальные для руководителя являются уровень выносливости, уровень адаптационного потенциала и уровень физической работоспособности.

Персональные характеристики не менее важны для руководителя. Одной из важнейших персональных характеристик руководителя является его социальный статус (положение). В данной разработке отдается предпочтение женатым / замужним работникам, так как этот факт приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы.

Следующей важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Для начала карьеры руководителя оптимальный возраст начинается от 25 лет. К этому времени у рабочего накапливается достаточно опыта и он начинает стремиться к развитию.

Характеристика наличия детей для мужчин и женщин расходится, так как мужчина при их наличие будет отдаваться работе и стремится к развитию для большего заработка, а женщина при наличие детей помимо проблем связанными с работой будет периодически отвлекаться на проблемы связанные с детьми, что может привести к ухудшению качества работы.

Существенное при отборе влияние оказывают и личные качества, которые должны быть присущи руководителю. Основными из которых являются: организаторские способности, коммуникабельность и стремление к самосовершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением.

5. Расчет баллов для определения подходящей кандидатуры по выбранным качествам работников. Оценивание предложенных критериев для продвижения рабочих по карьерной лестнице целесообразно проводить непосредственному руководителю каждого отдела, так как должность руководителя подразумевает хорошее знание своих подчиненных. Для этого начальникам отделов необходимо завести списки своих подчиненных в которых они будут выставлять присвоенные им баллы. Для удобства и простоты данные целесообразно формировать в программе Excel (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Оценивание личностных критериев работников

В программе Excel выставлены баллы по каждому из критериев и рассчитана общая сумма. Но при расчете данных критериев трудно выделить лучшего работника и поэтому на следующем шаге предлагаются критерии за выполнение работы в течении года.

6. Расчет баллов для определения наилучшего работника по критериям за выполнение работы, а именно: инициатива; применение знаний; добросовестность выполнения работ; сотрудничество; соблюдение технологического процесса; качество труда; производительность и интенсивность труда; содержание оборудования.

Таким образом необходимо выставить и просуммировать баллы каждому работнику и по этим критериям. Баллы выставляются от 1 до 6 (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Оценивание критериев за выполнение работы на протяжении года

Снова в программе Excel выставляются баллы по каждому критерию за выполнение работы на протяжении года и в итоговой колонке рассчитывается сумма оцениваемых критериев.

7. Расчёт среднего балла по сумме двух групп критериев, в рамках которого работник с наибольшим средним балом будет выдвинут на руководящую должность. На рисунке 3.4 представлена диаграмма со средними значениями критериев каждого работника.

Рис. 3.4. Среднее значение каждого работника

8. Объявление наилучшего работника с афишированием общей суммы баллов каждого работника с целью повышения трудового потенциала работников, желающих получить должность в будущем. Для того, чтобы окончательно убедиться, что работник готов и может стать хорошим руководителем ему устанавливается испытательный срок. После успешного прохождения испытательного срока топ-менеджер издает указ о переводе сотрудника на место руководителя.

Разработанный методический подход к мотивации карьерой поможет линейным руководителям мотивировать своих работников на активную и качественную работу, а также усилит коммуникационную связь между работниками и их начальниками.

Методический подход к мотивации карьерой отображен на рисунке 3.5.

Определение системы оценивания

Определение ответственных за выставления оценок и в подведении итогов

Определение качеств работников, которыми должен обладать будущий руководитель

Расчет баллов по качествам работников

Определение метода оценки кандидата  

Этапы плановой модели мотивации

Расчет баллов по критериям за выполнение работы

Расчет среднего балла работника

Объявление наилучшего работника и установление ему испытательного срока

Доклад результатов и оглашение выбранного кандидата, который набрал наибольший средний балл

Процедуры

Выявления подходящего метода оценивания по предполагаемым критериям

Разработка системы оценивания

Анализ и установление ответственных за реализацию модели на предприятии

Анализ критериев, которые наилучшим образом выделяют качества руководителей

Выставление баллов по каждому критерию и их суммирование

Определение критериев за выполнение работы, выставление баллов и их суммирование

Построение диаграммы, в которой рассчитан средний балл по суммам двух групп критериев

Результаты

Бальный метод – наилучшая альтернатива для модели

Шести бальная шкала - оптимальная для разработанной модели

Линейные руководители, как знатоки своих работников и аналитики проделанной ими работы

Отобранные критерии: образование, опыт, состояние здоровья, персональная характеристика и личные качества работника

Определена подходящая кандидатура по качествам работника

Определена подходящая кандидатура по критериям выполнения работы

Определен работник, который лучше всех подходит на должность руководителя

Оглашен работник, который будет назначен на руководящую должность после прохождения испытательного срока

Рис. 3.5. Методический подход к мотивации карьерой

Реализация предложенного методического подхода к мотивации карьерой для сотрудника означает:

- более высокую степень удовлетворенности от ра­боты в организации, предоставляющей ему возмож­ности профессионального роста и повышения уров­ня задействования интеллектуальных качеств;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие ас­пекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к буду­щей профессиональной деятельности.

Организация, в свою очередь, приобретет мотивированных и лояльных сотрудников, связы­вающих с ней свою профессиональную деятельность, что снижает текучесть кадров, повышает их производи­тельность и качество труда, а также, как следствие, результативность и эффективность организации.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в АО ПО «Конти»

Проанализировав систему мотивации компании «Конти» выяснилось, что система мотивации, которая действует на данный момент, эффективна. Но по итогам теста «Удовлетворенность работой» были выявлены такие проблемы:

1. В компании низкая степень осмысления делового сотрудничества команд, а это значит, что на предприятии отсутствует командная слаженность как между работниками, так и между рабочими и их начальниками.

2. Неудовлетворенность работников компании стилем руководства начальника и его профессиональной компетентностью указывает на то, что в компании слабая деловая связь между рабочими и их начальниками.

3. Следующий фактор неудовлетворённости зарплатой в соответствии с трудозатратами говорит о том, что при начислении зарплаты работникам не учитывается их вклад в свою деятельность.

4. Фактор неудовлетворенности требованиями работы к интеллекту рабочего показывает желание работников участвовать в делах компании, внося при этом свои предложения и пожелания.

И поэтому для более эффективного функционирования работников компании необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации, которая поможет устранить неудовлетворенность работников.

1. Проблема неудовлетворенностью работников командной слаженностью является актуальным вопросом на крупных предприятиях и компания «Конти» не стала исключением. Для устранения данной проблемы рекомендуется проводить ансамблевые игры, так как они способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового.

Ансамблевые игры требуют мало времени для их проведения – до 3 дней, но больше времени уходит на их подготовку, так как деловые игры проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире. Но тем не менее им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать. Поэтому в ансамблевых играх организация игровых процедур максимально приближена к реальным ситуациям.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. Для компании «Конти» рекомендуется подбор командных звеньев по производствам.

На практике существует несколько способов проведения ансамблевых игр, а для компании «Конти» рекомендуется их проводит прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения.

При проведении такой игры можно выделить следующие пост игровые эффекты:

- «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;

- «возврат достоинства»: «А мы лучше, чем сами о себе думали»;

- «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;

- «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

- «холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению;

- «открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой;

- «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав кто есть кто;

- «перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий;

- «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Степень эффективности игры оценивается по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической. Участники учатся взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги.

2. Следующие факторы, которые не удовлетворяют рабочих, связаны с их линейными руководителями, а именно: стиль руководства и профессиональная компетентность начальника. Такие результаты говорят о том, что начальник редко контактирует со своими подчинёнными и поэтому в компании «Конти» необходимо укрепить отношения между работниками и их начальством.

В данной работе предлагается ввести плановые мероприятия (встречи) для совместного обсуждения руководителя и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать, как конечные, так и промежуточные цели.

Кроме обсуждений о целях компании, руководитель должен давать возможность своим подчинённым вносить предложения и рекомендации по улучшению своей деятельности или же внедрению каких-либо инноваций. Также руководитель должен быть готов принимать не только предложения, но и критику в свой адрес или в адрес компании.

С целью улучшения позиций руководителя в ходе предложенного мероприятия необходимо:

- четко сформулировать предмет обсуждения;

- сконцентрировать внимание работников на одной теме;

- выслушать всех желающих высказаться до конца не перебивая;

- демонстрировать понимание того, что работник хочет донести;

- выяснить отношение других работников по предложениям либо критике;

- устанавливать общие и различные точки зрения;

- подвести итоги, принять коллективные выводы.

Предложенные обсуждения целесообразно проводить в конце квартала, то есть раз в три месяца. Данный промежуток времени является рациональным для накопления работниками необходимых вопросов, предложений, претензий.

3. Для решения проблемы неудовлетворенности работников зарплатой в соответствии с трудозатратами рекомендуется задействовать разработанный методический подход к мотивации карьерой.

Методический подход к мотивации карьерой предусматривает оценивание предложенных критериев работника компании. Целью разработки является определение более подходящего работника на роль руководителя, а при этом оцениванию подлежат все рабочие.

Для остальных рабочих, которые набрали баллы меньше лидера, рекомендуется устанавливать уровень премий в соответствии с разбалловкой, то есть тот работник, который получил больше баллов, тот и получит больше премию. При этом размер премирования для каждого работника будет установлен таким образом:

- первая десятка работников набравшая наибольшее количество баллов получают премию в размере трех заработных плат;

- вторая десятка рабочих – одной заработной платы;

- третья десятка рабочих получат премию в размере 60% от зарплаты;

- четвертая десятка рабочих – 40% от зарплаты;

- пятая десятка рабочих – 20% от зарплаты.

Даная рекомендация предусматривает не только дополнительное мотивирование работников для набора наибольшего количества баллов по предложенным в методическом подходе к мотивации карьерой критериям, но и повысит удовлетворенность своим заработком в конце года.

4. И последняя проблема, которая вызвана неудовлетворённостью работников по итогам опроса «Удовлетворенность работой» – требованиями работы к интеллекту рабочего указывает на желание работников участвовать в делах компании. В данной работе для устранения этого фактора предлагается задействовать работников в управлении компанией «Конти».

Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий – например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления.

В компании «Конти» вовлекать работников в управлении компанией предусматривается на предложенных мероприятиях (встречах) с линейными руководителями в конце каждого квартала.

Рекомендуется назначить нескольких работников представителями своего отдела и в их полномочия включить посещение мероприятий в других отделах фирмы, на которых они смогут представлять интересы своего отдела и получать необходимую им информацию по другим отделам компании. Также в обязанности представителей отдела должно входить их участие в совете директоров на которых они смогут рекомендовать предложения в управлении, которые были выдвинуты, обсуждены и приняты на квартальной встречи работников и руководителя.

К преимуществам данного предложения можно отнести:

- преодоление отчужденность работников от результатов труда и укрепление интеграция членов компании, в особенности сотрудников одного отдела;

- повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

- рост экономической и социальной стабильности.

Дата добавления: 2015-07-13