Південна Корея

Японія

Розглядаючи японський корпоративний сектор, також можна виділити деякі характерні ознаки. Передусім донедавна він був недостатньо розвиненим, внаслідок певних історичних умов. Тривалий час існували бар'єри для доступу на ринок капіталу корпоративного сектору. Також довгий час діяли обмеження щодо небанківського фінансування корпорацій. Проте на цьому етапі корпоративний сектор Японії розвивається досить активно. Серед найвідоміших корпорацій можна виділити такі як "Шарп", річний продаж якої становив 1745 млрд єн, "Соні", обсяг продажу якої становив 6795 млрд єн, та ін. Специфікою японського корпоративного сектору є входження корпорацій у специфічні фінансово-промислові групи, які мають назву кейрецу. До найбільш відомих кейрецу відносять: "Міцуї", "Міцубісї", "Ясуда", "Фудзі", "Даїті", "Санва", "Хітачі", "Ніссан", "Тойота".

Зовнішня регулятивна база корпоративного сектору Японії була практично скопійована з американської моделі корпоративного управління після Другої світової війни, проте набула характерних специфічних ознак, які привели до створення так званої японської моделі корпоративного управління.

У цілому в японських корпораціях акціонери обирають Раду директорів, яка здійснює функцію управління компанією та звітує перед акціонерами. Хоча не в усіх випадках функції Ради директорів та менеджера чітко визначені. Очолює японську корпорацію президент, який повинен володіти певним набором особистих якостей, а саме: бути лідером та прикладом для своїх колег, спілкуватися з іншими та бути відповідальним, особливо перед акціонерами. Між менеджерами та працівниками компанії існує система зв'язків, для яких характерні свої особливості. Для японських корпорацій дуже важливе значення має Рада директорів, вона повинна володіти всією необхідною інформацією та доводити точні й перевірені відомості до акціонерів. Інформація із зовнішнього середовища, яка повинна концентруватися в Раді директорів, має бути якісною та своєчасною, надаватися не лише у формально визначений час, а й у випадку не-передбачуваних ситуацій. Рада директорів зобов'язана збалан-совувати інтереси різних груп учасників компанії, проте інтереси акціонерів стоять для неї на першому місці. В Раді обов'язково присутні незалежні директори, які є неупередженими та не сповідують інтересів певної групи. В японських компаніях також проводяться збори акціонерів, інформативні збори, на яких вирішуються назрілі питання. В Японії, на відміну від США, фінансові інститути мають набагато більше можливостей придбання акцій різних компаній, а відповідно і встановлення контролю над ними. Законодавство накладає на них меншу кількість обмежень. Наприклад, комерційні банки мають право купувати акції компаній та встановлювати над ними контроль, проте не більше 5 % акціонерного капіталу. Ця норма передбачена антимонопольним законодавством. Страхові компанії також володіють не більше ніж 10 % капіталу компанії. Система корпоративного управління в Японії має свої особливості, що привело до появи поняття "японська модель корпоративного управління", про що йтиметься далі.

Стрімкий економічний розвиток Кореї в останні десятиліття, так зване корейське економічне чудо, невіддільний від історії величезних корейських концернів — чеболь. До них відносять групи "Деу", "Самсунг", "Ел-Джі", "Хьонде". Ці концерни стали основою перетворення колись злиденної Південної Кореї у світову індустріальну державу, та й донині на них багато в чому тримається економіка країни. У принципі, корейські концерни в сучасній українській термінології можуть бути описані як фінансова промислові групи. Однак між корейськими чеболями і фінансово-промисловими групами є чимале розходження: корейські чеболі не займаються банківським бізнесом, що заборонено чинним законодавством.

Саме слово "чеболь" — це корейська вимова назви довоєнних японських концернів "дзайбацу", найбільш відомі з яких "Міцуї", "Сумітомо", "Міцубісі". Ця назва, у свою чергу, складається з двох китайських ієрогліфів, що можуть бути перекладені як "грошова аристократія" або "олігархія власності". Вона широко вживається в літературі і навіть увійшла в провідний тлумачний словник США, однак при цьому має трохи зневажливий відтінок. Тому самі концерни, говорячи про себе, її не вживають, надаючи перевагу англійським "група" або "конгломерат". Від своїх довоєнних японських тезок корейські чеболі дійсно запозичили багато чого, у тому числі й особливі відносини з державою.

Незважаючи на свій стрімкий розвиток (а можливо, саме через нього), усі чеболі залишалися і залишаються, по суті, сімейними фірмами, нехай і такими, що зросли до гігантських розмірів. Є дані, що на частку дрібних акціонерів в акціонерному капіталі Південної Кореї припадає близько 6 % усіх акцій. Щодо корпоративного управління, то на чолі корейських корпорацій стоять або їхні засновники, або, частіше, сини — спадкоємці засновників. Діючий керівник звичайно заздалегідь вирішує, кому із синів або інших близьких родичів стати його спадкоємцем.

На чолі численних дочірніх фірм, що входять до складу чеболів, також є брати, племінники, сини й онуки засновника, ім'я і діяння якого в більшості чеболів оточені майже релігійним культом. Складна система перехресного володіння акціями дочірніх компаній означає, що чеболь фактично належить сама. собі, а всі стратегічні рішення приймаються у правлячому клані. Вплив "простих" акціонерів, що не є членами родини, мізерний, та й "сторонні" менеджери, як правило, не можуть обіймати вищих посад.

Вважається, що проблеми, які виникли в кінці 90-х — на початку 2000-х років в економіці Південної Кореї, пов'язані також із певними недоліками в системі корпоартивного управління.

Дата добавления: 2015-07-13