Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Фирменный стиль




Это система словесных, графических, обонятельных, конструк­тивных, поведенческих символов, позволяющих отличить одну компанию от другой. Система фирменного стиля может включать н себя большое число компонентов: логотип организации, фирмен­ную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление офиса и т.д.

Для российской практики бизнеса характерны примеры случайным образом выбранных «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков, хотя в идеале лозунги и символы должны отображать и транслиро­вать ценности компании. В качестве положительного примера можно при­вести корейские компании LG и Samsung.

Эмблема компании LG — «лицо будущего». Буквы «L» и «G» в круге символизируют Мир, Будущее, Юность, Гуманность и Технологию. Фи­лософия компании основана на Гуманности и способствует стремлению LG поддерживать тесные связи с потребителями компании во всем ми­ре. Красный цвет символизирует дружелюбие, а также указывает на сильную приверженность к самому лучшему.

Символами Samsung, отражающими философию компании, были вы­браны деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и слу­жит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 ООО долларов. Samsung взял хиноки в качестве долгосрочных позитивных целей. Еще одним символом развития Samsung является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и боль­ших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны», — так в символиче­ской форме понимается развитие. Социальный символ Samsung — пяти­конечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она являет­ся символом пяти' программ компании: по социальному обеспечению; культуре и искусству; научной деятельности и образованию; охране при­роды и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Еще один пример. Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце. Основатели компании «Даймлер Бенц» трактовали ее как «гос­подствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Мифы, легенды, герои.

Мифология предприятий существует в виде историй, баек, которые рассказывают новичкам, клиентам и партнерам, вспоминают во время корпоративных мероприятий. Как правило, они связаны с основателя­ми предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме дове­сти до служащих ценности компании. Видное место в мифологии пред­приятия отводится «героям» — менеджерам и специалистам, которые принесли ему наибольший успех. «Герои» дают наглядные образцы по­ведения, определяют критерии успеха-неуспеха, лояльности, продви­жения по служебной лестнице.

Наибольшее число легенд сложено об основателях и ведущих мене­джерах крупнейших международных корпораций, таких «героях», как Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

Ритуалы — это наглядная демонстрация сотрудникам ценностей ор­ганизации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылова, выделила следующие группы ритуалов: ритуалы поощрения, ритуалы порицания, ритуалы объединения.

Ритуалы Поощрения призваны показать одобрение компанией оп­ределенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Это могут быть вечеринки по пово­ду успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает в компании. Это мо­жет быть аудиенция именинника в день своего рождения у президен­та компании. Например, Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», в свое время установил в кабинете специаль­ный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. Уэлч лично составлял поздравительное письмо на имя агента. Тем самым он создавал популярность удачливому агенту и стимули­ровал к успешной деятельности других сотрудников фирмы. Подоб­ные ритуалы поощряют интерес сотрудника к своей фирме, подчер­кивают доступность высшего руководства для успешных сотрудни­ков, обеспечивают обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подчиненных.

Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении че­ловека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Офи­циальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штрафы, снижение заработка. Менее формальным ритуа­лом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприя­тие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают со­хранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испы­тывать уважение к организации.

Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Через систему ритуалов можно не только поддерживать желаемую корпоративную культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осу­ществлять предупредительные меры по отношению к нарушителям, на­страивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух во время кризисов и в тяжелых для компании ситуациях.

 

Часто задаваемые вопросы

1. Можно ли включать в «Корпоративный кодекс» положения, описывающие систему управления компанией: структуру, внутрифирменные коммуника­ции, коммуникации в рамках группы компаний, коммуникации с внешним миром, основы кадровой политики, систему оценки качества, оплаты труда, схемы стимулирования сотрудников, социальные гарантии, систему пост­роения карьеры и обучения?

Думаю, что большинству российских компаний это нужно делать, хотя бы для того, чтобы формализовать указанные процессы и подготовить почву для сертификации в со­ответствии со стандартами управления качеством (см. Приложение 4). Правила корпо­ративного управления стоит сформулировать в виде отдельного документа или корпо­ративного электронного портала, так как это документ для внутреннего пользования - в отличие от «Корпоративного кодекса», который очень часто выносится на публичное обсуждение, публикуется в компани - профайлах и других представительских реклам­ных материалах, на корпоративных сайтах.

2. Кто разрабатывает «Корпоративный кодекс»?

Руководство и топ-менеджмент с помощью специалистов по управлению человече­скими ресурсами и связям с общественностью.

3. Что должен описывать «Корпоративный кодекс» — реальную или желае­мую корпоративную культуру?

Он должен включить в себя описание сильных сторон сложившейся культуры, а так­же действия и процедуры по формированию желаемой корпоративной культуры. «Кор­поративный кодекс» является ценным документом лишь при условии его включения в систему мер, позволяющих компании достигать намеченных целей. Зафиксированные в нем положения должны соответствовать миссии и целям компании, стратегии, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Когда возникает необходимость в разработке миссии и «Корпоративного кодекса»?

Когда компания быстро растет и возникают серьезные проблемы с ее эффективной управляемостью. Когда ранее используемые бизнес-схемы перестают соответствовать размерам компании и ее положению на рынке. Когда из-за отсутствия схем работы «на бумаге» сдерживается открытие дочерних структур в других регионах. Когда текучесть кадров превышает все допустимые пределы и т.п.

5. С чего начать разработку «Корпоративного кодекса»?

С анализа существующей корпоративной культуры, определения ее сильных и сла­бых сторон. С разработки миссии и стратегии.

6. Что мы должны выяснить в результате аудита сложившейся корпоратив­ной культуры?

Положительные ценности, которые есть сейчас и которые стоит сохранить в буду­щем. Сложившиеся, но нежелательные в будущем ценности (безынициативность сотруд­ников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников и т. д.). Отсутствующие в настоящий момент, но желаемые в будущем положительные ценности (инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, самоотдача и т. д.).

7. Как провести аудит?

Пригласите специалиста-психолога или поручите руководителю по работе с персо­налом провести серию опросов сотрудников. Организуйте обсуждение полученных ре­зультатов руководством и топ-менеджментом.

Пригласите консультанта или поручите «внутреннему» специалисту по связям с общественностью проанализировать фирменный стиль, сформулировать желаемые действия и процедуры (музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, обучение, внутрикорпоративная газета, встречи руководства с рядовыми сотрудниками и т. д.), которые могут привести к формированию желаемой корпоративной культуры.

8. Какие элементы корпоративной культуры изучают внешние консультанты? Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

I. Качественная характеристика сложившейся корпоративной культуры:

· изучение соответствия поступков сотрудников миссии и ценностям;

· изучение фирменного стиля и мифологии: символика, внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

· изучение поведения сотрудников: модели выполнения работы, взаимодействия о клиентами, взаимодействия между руководителями и подчиненными, взаимодейст­вия (формальные и неформальные) между сотрудниками, традиции;

· изучение системы управления (косвенно характеризует культуру): бизнес-цели, за­дачи и стратегия их реализации, организационная структура, знания и навыки пер­сонала, система внутренней мотивации, система вознаграждения, система плани­рования, координации и контроля.

II. Сила культуры:

· взаимодействие существующих доминантной корпоративной культуры (если о есть) и корпоративных субкультур, прогноз возможных конфликтов и текучести персонала в случае планомерного внедрения доминантной культуры.

III. Менеджмент и культура:

· отношение менеджмента к сложившейся корпоративной культуре;

· отношение к изменениям;

· определение инструментов влияния на корпоративную культуру (система внутреннего PR, кадровой политики, системы вознаграждения, стиля руководства и др.).

9. Какие трудности возникнут на пути внедрения миссии и корпоративных правил?

В ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противо­речия между внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Также придется учитывать сопротивление изменениям со стороны сотрудников.

При любых организационных преобразованиях каждая организационная струк­тура управления компанией наследует предыдущую и на первых порах предопреде­ляется ею. Лишь со временем происходят окончательные и реальные организаци­онные изменения. С учетом этого большинство российских компаний при прохож­дении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной «многоукладное™», когда в компании уже действует новая струк­тура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы.

10. Что делать, если попытка внедрить «Корпоративный кодекс» встречает сопротивление сотрудников?

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждаю­щие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неу­чтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприят­ных перемен в своем статусе; нежелательных изменений в оплате. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формаль­ные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией. Изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изме­нений и того, какие блага они принесут.

Сопротивление изменениям неизбежно (кому-то прибавляется работы, кто-то теряет власть, кто-то оказывается профессионально непригодным). Вы, как руково­дитель, несете ответственность за бизнес и персонал, Вы определяете стратегию и поэтому вправе требовать от сотрудников выполнения тех норм, которые включены в Кодекс, если они не противоречат законам и заповедям. Наберитесь терпения, убеждайте ключевых сотрудников, увольняйте провокаторов, подавайте личный пример. Сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом фирмы изменения невозможны, поскольку всегда можно найти доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Даже са­мая радикальная реорганизация еще не означает неизбежной тотальной замены сотрудников. В большинстве случаев можно обойтись кадровыми перестановками, переобучением персонала, особенно, если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам и консерватизм не оправдывают себя.

Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Если Вы хотите, чтобы сотрудники поддержали изменения, будьте готовы к от там на вопросы. Каковы предполагаемые обязанности каждого? Кто и как будет оценивать работу? Насколько тяжелой окажется работа на самом деле? Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение сотрудник получит за свои усилия?

11. Как преодолеть сопротивление сотрудников?

Проинформируйте сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донесите до сотрудников ясное и привлекательное видение будущего компании. Поставьте заработную плату менеджеров в зависимость от качества выпускаемой продукции. Настаивайте на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за эффективность компании. Требуйте, чтобы сотрудники компании регулярно общались неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами. Подберите сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями. Привлеките к разработке планов изменений своих сотрудников, так обычно люди не противятся своим собственным идеям. Не опускайте руки, ищите единомышленников.

Чтобы изменить систему управления компанией, необходимо разработать и внедрить систему мер по установлению правил желаемо, корпоративной культуры. В области существующей политики компании устраните правила и процедуры, мешающие реализации новы методов и процедур. Создайте другие правила, усиливающие желательные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально.

· В области постановки целей и оценки результатов определите такие цели и стандарты, которые бы усиливали желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению.

· В области обычаев и традиций ликвидируйте обычаи и традиции, подкрепляющие старые методы работы. И введите такие обычаи традиции, которые будут поддерживать новые методы.

· В области обучения введите обучение, поддерживающее новы методы. Обеспечивайте «своевременное» обучение для того, чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немед­ленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме ре­ального времени опыт новых методов работы, работы по новым правилам.

· В области церемоний и праздников организуйте церемонии и празд­ники, закрепляющие новые способы работы, такие, как награжде­ние и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнив­ших задания.

· В области управления персоналом разработайте цели и стандарты ра­боты, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, кото­рые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, с желательными типами поведения, с другой стороны. Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выпла­чивайте им премий.

· В области вознаграждения и признания заслуг установите связь возна­граждений с выполнением заданий, направленных на осуществле­ние изменений.

· В области коммуникаций используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь от­ветной реакции менеджеров и сотрудников на проводимые изменения.

В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворен­ность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Команда, созданная для проведения изменений, должна контроли­ровать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы. Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен. Члены команды должны иметь возможность прово­пить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимые перемены. Члены команды должны по­нимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения. Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 282; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.038 сек.