КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Фирменный стиль
Это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, позволяющих отличить одну компанию от другой. Система фирменного стиля может включать н себя большое число компонентов: логотип организации, фирменную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление офиса и т.д. Для российской практики бизнеса характерны примеры случайным образом выбранных «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков, хотя в идеале лозунги и символы должны отображать и транслировать ценности компании. В качестве положительного примера можно привести корейские компании LG и Samsung. Эмблема компании LG — «лицо будущего». Буквы «L» и «G» в круге символизируют Мир, Будущее, Юность, Гуманность и Технологию. Философия компании основана на Гуманности и способствует стремлению LG поддерживать тесные связи с потребителями компании во всем мире. Красный цвет символизирует дружелюбие, а также указывает на сильную приверженность к самому лучшему. Символами Samsung, отражающими философию компании, были выбраны деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 ООО долларов. Samsung взял хиноки в качестве долгосрочных позитивных целей. Еще одним символом развития Samsung является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны», — так в символической форме понимается развитие. Социальный символ Samsung — пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она является символом пяти' программ компании: по социальному обеспечению; культуре и искусству; научной деятельности и образованию; охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.
Еще один пример. Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце. Основатели компании «Даймлер Бенц» трактовали ее как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле». Мифы, легенды, герои. Мифология предприятий существует в виде историй, баек, которые рассказывают новичкам, клиентам и партнерам, вспоминают во время корпоративных мероприятий. Как правило, они связаны с основателями предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. Видное место в мифологии предприятия отводится «героям» — менеджерам и специалистам, которые принесли ему наибольший успех. «Герои» дают наглядные образцы поведения, определяют критерии успеха-неуспеха, лояльности, продвижения по служебной лестнице. Наибольшее число легенд сложено об основателях и ведущих менеджерах крупнейших международных корпораций, таких «героях», как Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт). Ритуалы — это наглядная демонстрация сотрудникам ценностей организации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылова, выделила следующие группы ритуалов: ритуалы поощрения, ритуалы порицания, ритуалы объединения. Ритуалы Поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает в компании. Это может быть аудиенция именинника в день своего рождения у президента компании. Например, Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», в свое время установил в кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. Уэлч лично составлял поздравительное письмо на имя агента. Тем самым он создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы. Подобные ритуалы поощряют интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивают доступность высшего руководства для успешных сотрудников, обеспечивают обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подчиненных.
Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штрафы, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации. Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. Через систему ритуалов можно не только поддерживать желаемую корпоративную культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры по отношению к нарушителям, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух во время кризисов и в тяжелых для компании ситуациях.
Часто задаваемые вопросы 1. Можно ли включать в «Корпоративный кодекс» положения, описывающие систему управления компанией: структуру, внутрифирменные коммуникации, коммуникации в рамках группы компаний, коммуникации с внешним миром, основы кадровой политики, систему оценки качества, оплаты труда, схемы стимулирования сотрудников, социальные гарантии, систему построения карьеры и обучения?
Думаю, что большинству российских компаний это нужно делать, хотя бы для того, чтобы формализовать указанные процессы и подготовить почву для сертификации в соответствии со стандартами управления качеством (см. Приложение 4). Правила корпоративного управления стоит сформулировать в виде отдельного документа или корпоративного электронного портала, так как это документ для внутреннего пользования - в отличие от «Корпоративного кодекса», который очень часто выносится на публичное обсуждение, публикуется в компани - профайлах и других представительских рекламных материалах, на корпоративных сайтах. 2. Кто разрабатывает «Корпоративный кодекс»? Руководство и топ-менеджмент с помощью специалистов по управлению человеческими ресурсами и связям с общественностью. 3. Что должен описывать «Корпоративный кодекс» — реальную или желаемую корпоративную культуру? Он должен включить в себя описание сильных сторон сложившейся культуры, а также действия и процедуры по формированию желаемой корпоративной культуры. «Корпоративный кодекс» является ценным документом лишь при условии его включения в систему мер, позволяющих компании достигать намеченных целей. Зафиксированные в нем положения должны соответствовать миссии и целям компании, стратегии, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка. 4. Когда возникает необходимость в разработке миссии и «Корпоративного кодекса»? Когда компания быстро растет и возникают серьезные проблемы с ее эффективной управляемостью. Когда ранее используемые бизнес-схемы перестают соответствовать размерам компании и ее положению на рынке. Когда из-за отсутствия схем работы «на бумаге» сдерживается открытие дочерних структур в других регионах. Когда текучесть кадров превышает все допустимые пределы и т.п. 5. С чего начать разработку «Корпоративного кодекса»?
С анализа существующей корпоративной культуры, определения ее сильных и слабых сторон. С разработки миссии и стратегии. 6. Что мы должны выяснить в результате аудита сложившейся корпоративной культуры? Положительные ценности, которые есть сейчас и которые стоит сохранить в будущем. Сложившиеся, но нежелательные в будущем ценности (безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников и т. д.). Отсутствующие в настоящий момент, но желаемые в будущем положительные ценности (инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, самоотдача и т. д.). 7. Как провести аудит? Пригласите специалиста-психолога или поручите руководителю по работе с персоналом провести серию опросов сотрудников. Организуйте обсуждение полученных результатов руководством и топ-менеджментом. Пригласите консультанта или поручите «внутреннему» специалисту по связям с общественностью проанализировать фирменный стиль, сформулировать желаемые действия и процедуры (музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, обучение, внутрикорпоративная газета, встречи руководства с рядовыми сотрудниками и т. д.), которые могут привести к формированию желаемой корпоративной культуры. 8. Какие элементы корпоративной культуры изучают внешние консультанты? Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям: I. Качественная характеристика сложившейся корпоративной культуры: · изучение соответствия поступков сотрудников миссии и ценностям; · изучение фирменного стиля и мифологии: символика, внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда; · изучение поведения сотрудников: модели выполнения работы, взаимодействия о клиентами, взаимодействия между руководителями и подчиненными, взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, традиции; · изучение системы управления (косвенно характеризует культуру): бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации, организационная структура, знания и навыки персонала, система внутренней мотивации, система вознаграждения, система планирования, координации и контроля. II. Сила культуры: · взаимодействие существующих доминантной корпоративной культуры (если о есть) и корпоративных субкультур, прогноз возможных конфликтов и текучести персонала в случае планомерного внедрения доминантной культуры. III. Менеджмент и культура: · отношение менеджмента к сложившейся корпоративной культуре; · отношение к изменениям; · определение инструментов влияния на корпоративную культуру (система внутреннего PR, кадровой политики, системы вознаграждения, стиля руководства и др.). 9. Какие трудности возникнут на пути внедрения миссии и корпоративных правил? В ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противоречия между внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Также придется учитывать сопротивление изменениям со стороны сотрудников. При любых организационных преобразованиях каждая организационная структура управления компанией наследует предыдущую и на первых порах предопределяется ею. Лишь со временем происходят окончательные и реальные организационные изменения. С учетом этого большинство российских компаний при прохождении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной «многоукладное™», когда в компании уже действует новая структура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы. 10. Что делать, если попытка внедрить «Корпоративный кодекс» встречает сопротивление сотрудников? Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприятных перемен в своем статусе; нежелательных изменений в оплате. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией. Изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут. Сопротивление изменениям неизбежно (кому-то прибавляется работы, кто-то теряет власть, кто-то оказывается профессионально непригодным). Вы, как руководитель, несете ответственность за бизнес и персонал, Вы определяете стратегию и поэтому вправе требовать от сотрудников выполнения тех норм, которые включены в Кодекс, если они не противоречат законам и заповедям. Наберитесь терпения, убеждайте ключевых сотрудников, увольняйте провокаторов, подавайте личный пример. Сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом фирмы изменения невозможны, поскольку всегда можно найти доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Даже самая радикальная реорганизация еще не означает неизбежной тотальной замены сотрудников. В большинстве случаев можно обойтись кадровыми перестановками, переобучением персонала, особенно, если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам и консерватизм не оправдывают себя. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации. Если Вы хотите, чтобы сотрудники поддержали изменения, будьте готовы к от там на вопросы. Каковы предполагаемые обязанности каждого? Кто и как будет оценивать работу? Насколько тяжелой окажется работа на самом деле? Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение сотрудник получит за свои усилия? 11. Как преодолеть сопротивление сотрудников? Проинформируйте сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донесите до сотрудников ясное и привлекательное видение будущего компании. Поставьте заработную плату менеджеров в зависимость от качества выпускаемой продукции. Настаивайте на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за эффективность компании. Требуйте, чтобы сотрудники компании регулярно общались неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами. Подберите сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями. Привлеките к разработке планов изменений своих сотрудников, так обычно люди не противятся своим собственным идеям. Не опускайте руки, ищите единомышленников. Чтобы изменить систему управления компанией, необходимо разработать и внедрить систему мер по установлению правил желаемо, корпоративной культуры. В области существующей политики компании устраните правила и процедуры, мешающие реализации новы методов и процедур. Создайте другие правила, усиливающие желательные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально. · В области постановки целей и оценки результатов определите такие цели и стандарты, которые бы усиливали желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению. · В области обычаев и традиций ликвидируйте обычаи и традиции, подкрепляющие старые методы работы. И введите такие обычаи традиции, которые будут поддерживать новые методы. · В области обучения введите обучение, поддерживающее новы методы. Обеспечивайте «своевременное» обучение для того, чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немедленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме реального времени опыт новых методов работы, работы по новым правилам. · В области церемоний и праздников организуйте церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы, такие, как награждение и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнивших задания. · В области управления персоналом разработайте цели и стандарты работы, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, которые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, с желательными типами поведения, с другой стороны. Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выплачивайте им премий. · В области вознаграждения и признания заслуг установите связь вознаграждений с выполнением заданий, направленных на осуществление изменений. · В области коммуникаций используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь ответной реакции менеджеров и сотрудников на проводимые изменения. В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению. Команда, созданная для проведения изменений, должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы. Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен. Члены команды должны иметь возможность провопить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимые перемены. Члены команды должны понимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения. Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.
Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 282; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |