Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми

5.1. СУТНІСТЬ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛІННЯ

ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ ФІРМИ

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу — оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі основні завдання:

• визначення конкурентних позицій стратегічних господарських під­розділів фірми,

• розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарсь­кими підрозділами фірми,

• визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних госпо­дарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу),

• визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу,

• зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми,

• досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспекти­вами розвитку фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління порт­фелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі (табл. 5.1):

• стратегічну модель М. Портера,

• матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту),

• матрицю "Дженерал Електрик — Мак Кінсі" (матриця привабли­вості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку.

Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

Таблиця 5.1

Методологічний інструментарій	Фактори, які утворюють основу моделі	Стратегічні альтернативи, які пропонують моделі
Стратегічна модель М. Портер а	Ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Рентабельність стратегічних господарських підрозділів	Цінове лідерство Диференціація Концентрація
Матриця Бостонської консультативної групи	Відносна ринкова частка стратегічних господарських підрозділів Темпи зростання ринків збуту фірми	Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія збору урожаю Стратегія елімінації
Матриця Дженерал Електрик — Мак Кінсі	Конкурентоспроможність стратегічних господарських підрозділів Привабливість ринків збуту фірми	Стратегія зростання Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія збору урожаю Стратегія вибіркового розвитку Пошук ніші Стратегія елімінації

5. 2. СТРАТЕГІЧНА МОДЕЛЬ ПОРТЕРА

Майкл Портер — видатний американський учений-економіст, професор Гарвардського університету. У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності (рис. 5.1).

Інструментарій маркетингового аналізу портфеля бізнесу фірми

Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

Рис. 5.1. Модель Портера

Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорен­табельні.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав "болотом".

Висновок з моделі Портера: передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

Стратегічні рекомендації Портера. Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку (табл. 5.2):

• лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства),

• стратегія диференціації,

• стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі.

Структура стратегії цінового лідерства має такий вигляд:

Таблиця 5.2

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки
Цінове лідерство	Економія на масштабах виробництва Спрощення дизайну Підвищення ефективності процесу виробництва	Створюються високі вхідні бар'єри на ринок збуту фірми	Можливість звуження ринку збуту Можливість цінової війни Складність підтримання низьких витрат протя­гом тривалого часу
Диференціація	Надання товару таких якостей, які відрізняти­муть його від конкурент­них товарів та будуть важ­ливими для споживача	Створюється певний висо­кий імідж то­вару і фірми	Можливість функціо­нальної конкуренції Великі витрати Більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнят­ною для споживача
Концентрація	Зосередження на одному сегменті Створення іміджу високого професіоналізму	Більше розу­міння потреб сегмента Імідж Можливість концентрації зусиль	Можливість скорочення цільового сегмента Можливість видової кон­куренції

Переваги стратегії цінового лідерства:

• підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби,

• низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер,

• низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відно­шенню до торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні,

• низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту,

Порівняльна характеристика стратегій Портера

• у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризик стратегії цінового лідерства:

• принципові технологічні зміни можуть зменшити значення да­ної галузі,

• конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат,

• концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі,

• непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Термін "диференціація" походить від англійського слова "діїїегепГ, що означає "різний, відмінний, несхожий". Таким чином, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних перевагу якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або інших сферах. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.

Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

Переваги стратегії диференціації:

• створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до ціни;

• прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

• прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів- замінювачів;

• висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.

Ризик стратегії диференціації:

• характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

• збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними;

• виникнення фірм - послідовників, які імітують стратегію диферен­ціації, зменшують її ефект.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності під­приємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути:

• певна група споживачів,

• певний вид товару,

• певний географічний ринок.

Необхідна умова застосування стратегії концентрації — підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Переваги стратегії концентрації:

• її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

• навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

Ризик стратегії концентрації:

• можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

• конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію,

• різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підпри­ємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.

Модель Портера може бути трансформована в матрицю (рис. 5.2).

Стратегічна ціль	Конкурентні переваги
Ціна	Диференціація
Уся галузь	Цінове лідерство	Лідерство в диференціації
Один сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на диференціації

Рис. 5.2. Матриця Портера

Практичне застосування моделі Портера Ф. Котлер демонструє на прикладі американського ринку вантажних автомобілів (рис. 5.3). Розглянемо конкурентні позиції семи фірм-виробників — "Паккар", "Мак", "Фрейтлинер", "Форд", "ДженералМоторе", "Інтернешнл Харвест", "Уайт Мотор".

Три перші місця за рівнем рентабельності в галузі посідають фірми "Паккар" — 30,7%, "Форд" — 25%, "ДженералМоторе" — 22%.

Рис. 5.3. Стратегічне положення фірм на ринку вантажних автомобілів США

(за Ф. Котлером)

Це пояснюється тим, що фірми "Паккар", "Форд", і "ДженералМоторс" мають конкурентні переваги на ринку вантажних автомобілів: "Паккар" є лідером у диференціації, а "Форд" і "ДженералМоторе" мають найнижчі в галузі витрати.

Три фірми — "Мак", "Фрейтлинер" та "Інтернешнл Харвест" розташовані в центрі матриці, тобто вони мають середній рівень диференціації і середній рівень витрат, і тому в них невелика рентабель­ність (вони займають позицію "болота" в моделі Портера).

Для підвищення рентабельності цих фірм їм необхідно зосередити свою. діяльність на одній із трьох стратегій Портера.

Наприклад, у фірми "Інтернешнл Харвест" є три стратегічні мож­ливості:

• по-перше, знизити витрати виробництва й обігу — тоді її конку­рентами будуть "Форд" і "ДженералМоторе",

• по-друге, підвищити рівень диференціації своїх товарів — тоді її конкурентом буде фірма "Паккар",

• по-третє, знайти ринкову нішу і. стати там ціновим лідером або лідером у диференціації.

5.3. МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ КОНСУЛЬТАТИВНОЇ ГРУПИ (МАТРИЦЯ РОСТУ)

Матриця росту була розроблена американською консультативною фірмою "Бостон консалтінг груп" наприкінці 1960-х років.

В основі матриці лежить таке твердження: "із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва". Це твердження випливає з ефекту дослідної кривої.

Ефект дослідної кривої (або кривої досліду) формулюється так: "з кож­ним подвоєнням обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 10 — 30%". Уперше цей ефект відкрив американський військовослужбовець у 1926 р. На основі статистичного аналізу він зробив висновок, що витрати на виробництво одиниці продукції знижуються на 20% щоразу за подвоєння обсягів виробництва.

Чим складнішою і наукомісткішою є продукція, тим вищий ефект.

Рисунок 5.4 ілюструє дію ефекту дослідної кривої у разі зниження питомих витрат на 20%: якщо загальні витрати виробництва й обігу дорівнюють 100 грошовим одиницям за обсягу виробництва 1000 штук, то за подвоєння обсягу виробництва (2000 штук) питомі витрати зменшаться на 20% і становитимуть 80 гроші. одиниць. За наступного подвоєння обсягу виробництва (4000 штук) питомі витрати дорівнюватимуть 64 грошовим одиницям (80 одиниць зменшилися на 20%) і т.д.

Рис. 5.4. Ефект дослідної кривої

На зниження витрат впливають такі фактори:

• у разі збільшення обсягу збуту знижується частка постійних витрат у собівартості виробу,

• повторення процесу праці веде до економії живої праці,

• постачальники надають певні знижки під час закупівлі великих партій сировини та матеріально-технічних ресурсів,

• можливість застосування прогресивних технологій.

Ефект дослідної кривої, таким чином, виявляється в економії на обсягах виробництва.

Але не слід перебільшувати значення такої економії:

• по-нерше, реалізація потенційної можливості економії залежить від ефективності менеджменту підприємства,

• по-друге, зниження витрат не завжди забезпечує переваги відносно конкурентів, особливо це стосується престижних товарів, які мають низьку еластичність попиту.

Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.

1. На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства (рис. 5.5). Наприклад, якщо прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить 30%, а максимальне зменшення -10%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -10% до 30%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці.

Рис. 5.5. Матриця Бостонської консультативної групи (стрілки вказують напрямок розвитку успішних СГП)

2.На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).

3. Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни росту ринку. У нашому прикладі задіапазону від — 10 до 30% середнє значення дорівнює ()%

Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої. Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов'язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 раза.

Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4.Кожний стратегічний господарський підрозділ розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства:

• зірки,

• знаки питання (або "важкі діти", "дикі кішки"),

• дійні корови,

• собаки (або "кульгаві качки").

"Знаки питання" — це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо "знаків питання", — чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг "знаками питання". Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити "знак

питання" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Маркетингові стратегії щодо "знаків питання ":

• інтенсифікація зусиль — вкладання коштів у розвиток СГП,

• виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства.

"Зірки" — це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони

приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетво­рюється у "дійну корову".

Основна маркетингова стратегія щодо "зірок" — стратегія підтри­мання конкурентних переваг.

"Дійні корови" — такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне.втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "дійних корів":

• підтримання існуючого стану,

• стратегія "збору урожаю",

"Собаки" — такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати ЇЇ зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "собак ":

• стратегія "збору урожаю";

• стратегія елімінації (виключення);

• стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій (табл. 5.3):

Таблиця 5.3

Стратегія	Обсяг необхідних інвестицій	Сутність	Застосовується для:
Інтенсифікація зусиль (ВШШ)	Найбільший	Вкладання коштів у маркетин­гову діяльність з метою підви­щення ринкової частки страте­гічного господарського підроз­ділу	Перспективних "знаків питання" Перспективних "собак"
Підтримання конкурентних переваг (НОЬБ)	Великий	Вкладання коштів у маркетин­гову, діяльність з метою збере­ження ринкової частки страте­гічного господарського підроз­ділу	"Зірок" Сильних "дійних корів"
			Слабких "дійних корії
Збір урожаю (НАЯУЕ8Т)	Незначний	Зменшення маркетингових зусиль -	Неперспективних "знаків питання" "Собак"
Елімінація (БІУЕ8Т)	Нульовий	Виключення стратегічного гос­подарського підрозділу зі скла­ду портфеля бізнесу фірми	Неперспективних "знаків питання", "собак"

• стратегія розвитку,

• стратегія підтримання конкурентних переваг,

• стратегія "збору урожаю",

• стратегія елімінації.

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль — полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифі­кації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки.

Використовується для перспективних "знаків питання", "собак".

Маркетингові стратегії згідно з матрицею Бостонської консультативної групи

Стратегія підтримання конкурентних переваг — полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії.

Використовується для: "зірок", "дійних корів".

Стратегія "збору урожаю" — передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу.

Використовується для:

• слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання,

• "знаків питання", які не можуть перейти в "зірку",

• "собак".

Стратегія елімінації — полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону збитків.

Використовується для:

• "собак",

• "знаків питання".

Стратегічні господарські підрозділи підприємства у своєму розвитку проходять певні стадії життєвого циклу і змінюють поступово своє положення в матриці Бостонської консультативної групи: "знак питання" перетворюється в "зірку" (у разі надбання певних конкурентних переваг), "зірка" перетворюється поступово в "дійну корову" (у разі зменшення її ринку збуту) і, нарешті, "дійна корова" перетворюється в "собаку" (у разі втрачання конкурентних переваг). Ось чому стратегічне положення СГП підприємства необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП неприйнятний для підприємства або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці Бостонської консультативної групи.

Характеристики стратегічного положення СГП і їх можливих стратегічних альтернатив наведені у табл. 5.4.

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих під­приємств);

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;

• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Проаналізуємо ринкові позиції стратегічних господарських підроз­ділів фірми.

Фірма має у своєму складі сім стратегічних господарських підроз­ділів — А, В, С, В, Е, Р, О.

Стратегічні господарські підрозділи А і В діють на перспективних ринках збуту та займають на них стійкі ринкові позиції. Це — "зірки".

Стратегічний господарський підрозділ С діє на ринку збуту, який звужується, але має на ньому стійкі ринкові позиції. Це — "дійна корова".

Стратегічні господарські підрозділи Р, Б діють на перспективних ринках збуту, але займають невелику ринкову частку. Це — "важкі діти".

Стратегічні господарські підрозділи Е і О діють на неперспективних ринках збуту та мають слабкі ринкові позиції. Це — "собаки".

В цілому ринкове положення фірми "X" слід охарактеризувати як задовільне і перспективне, оскільки:

фірма має вагоме джерело фінансування завдяки тому, що стратегічний господарський підрозділ С належить до категорії "дійних корів" та займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі продаж фірми,

фірма має стратегічні господарські підрозділи, які діють на зростаючих, перспективних ринках збуту — СГП А і В.

До негативних рис ринкового становища фірми необхідно віднести: наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які належать до категорії "важких дітей" — СГП Б і Р,

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які діють на неперспективних ринках збуту і належать до категорії "собаки" — СГП Е і О.

Враховуючи ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів фірми та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі стратегічні рішення:

1. Підтримувати розвиток нового товару А з метою збільшення його ринкової частки — стратегія "ВШЬБ".

2. Підтримувати існуючі ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів В і С — стратегія "НОЬБ".

3. Інвестувати розвиток стратегічного господарського підрозділу Б з метою підвищення його ринкової частки — стратегія "ВШЬБ".

4. Зменшення інвестицій і маркетингової уваги щодо стратегічного господарського підрозділу Е—стратегія "збору урожаю".

5. Виключення із портфеля бізнесу фірми стратегічних господарських підрозділів Р і О, які належать, відповідно, до неперспективних "знаків питання" та "собак" — стратегія елімінації.

Прогнозований стан стратегічних господарських підрозділів фірми "X" з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій наведено нарис. 5.7.

Рис. 5.7. Прогнозований стан портфеля бізнесу фірми "Х" з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій щодо її стратегічних господарських підрозділів

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори — ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсив­ність інвестицій тощо), залишаються поза увагою,

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негатив­них наслідків.

Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підпри­ємства:

• щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія "збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу ("зірок" або "знаків питання"),

• стосовно "зірок": надто велика увага до них може призвести до того, що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад,

• щодо "знаків питання": підприємство може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачено зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені і кошти, і час,

• стосовно "собак": застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

5.4. МАТРИЦЯ "МАК КІНСІ — ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК" (МАТРИЦЯ ПРИВАБЛИВОСТІ РИНКУ)

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі—Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкуренто­спроможності СГП, відтворені в табл. 5.5.

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" залежно в.ід специфіки певного СГП під­приємства.

Таблиця 5.5

Показники, які відтворюють сутність факторів "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність" (при побудові матриці "Мак Кінсі—Дженерал Електрик")

' Фактор
Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Показники	Показники
1.	Місткість ринку	1.	Якість товару
	• національне виробництво	2.	Абсолютна ринкова частка
	• сальдо експорту-імпорту	3.	Відносна ринкова частка
2.	Темпи зростання ринку	4.	Привабливість асортименту
3.	Рентабельність	5.	Ефективність каналів збуту
4.	Рівень конкуренції	6.	Ефективність рекламної діяльності
	• кількість конкурентів	7.	Рівень ціни
	• концентрація конкурентів	8.	Фінансові ресурси
	• ринкова частка найбільших	9.	Виробничі можливості
	конкурентів
5. Розмір необхідних інвестицій
6.	Ризик ринку
7. 8.	Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів Державне регулювання ринку

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визнача­ються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визна­чається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг "Г", найвищим — "5" або " 10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від " 5" до " 1" за діапазону рангу від " 1" до "5", або в межах від "10" до " 1" (за відповідного діапазону рангу),

на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до "10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від "1" до "5")..

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факто­рами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр, якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10.Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетингова стратегія.

Розглянемо частково матрицю, яку побудувала консультативна фір­ма "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик".

У складі "Дженерал Електрик" було виділено 49 стратегічних господарських підрозділів. У нашому прикладі ми розглянемо визначення місця гідравлічного електрообладнання в матриці.

На першому етапі були визначені показники факторів "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" стосовно гідравлічного електро­обладнання.

Показники привабливості ринку гідравлічного електрообладнання: місткість ринку, річний темп росту ринку, прибутковість, рівень конку­ренції, технологічна укомплектованість, схильність до інфляції, енергетична укомплектованість, схильність до змін навколишнього середовища.

Показники конкурентоспроможності гідравлічного електрообладнання: ринкова частка фірми, темп зростання ринкової частки, якість товару, імідж товарної марки, ефективність системи товарного руху, ефективність реклами, виробничі можливості, виробнича ефективність, загальні витрати, матеріально-технічне забезпечення, науково-дослідницьке забезпечення, кадрове забезпечення.

На наступних етапах були визначені коефіцієнти вагомості та ранг кожного показника в межах відповідного фактора. Ранг був присвоєний у межах від " 1" до "5".

Потім множенням коефіцієнта вагомості на ранг визначили загальну оцінку за кожним показником і за кожним фактором.

Результати розрахунків представлені в табл. 5.6.

Наступний етап передбачає побудову поля матриці:

• на вертикальній лінії відкладаємо привабливість ринку в діапазоні від "1" до "5",

• на горизонтальній лінії відкладаємо конкурентоспроможність в межах від "5" до "1",

• поле матриці розділяємо на 9 квадратів (рис. 5.8).

Для того щоб показати положення СГП гідравлічного електрооблад­нання в матриці, ми відкладаємо узагальнену оцінку за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" (відповідно 3,7 і 3,4 — із табл. 5.6) на відповідних лініях матриці.

Положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці показу­ємо у вигляді кола, розмір (діаметр) якого адекватний розміру (місткості) ринку гідравлічного електрообладнання. Заштрихованим сегментом вказу­ємо ринкову частку компанії "Дженерал Електрик": на ринку гідравлічного електрообладнання вона становить 14%.

Аналогічно були визначені положення всіх інших СГП "Дженерал Електрик" у матриці (гнучкі діафрагми, радіолампи, з'єднувальне, аерокосмічне, паливне електрообладнання та ін.).

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.9). Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 — зона росту:

• квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

• квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

• квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Рис. 5.8. Побудова матриці "Мак Кінсі" щодо компанії "Дженерал Електрик" (фрагмент)

Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад­рати 4, 5, 6:

• квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на мало привабливому ринку;

• квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

• квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високо привабливому ринку збуту.

Рис. 5.9. Виділення стратегічних зон у матриці "Мак Кінсі"

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Зона	Маркешнгова характеристика зони	Стратегічна альтернатива
	Перспективний ринок збуту	Стратегія розвитку
Зона росту	Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Стратегія підтримання конкурент­них позицій
Зона вибірко­вого розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники при­вабливості ринку та конку­рентоспроможності страте­гічних господарських під­розділів	Спеціалізація на перспективних сег­ментах Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ри­зику) Елімінація
Зона збору уро­жаю	Неперспективні ринки збуту Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів	Пошук ніші Мінімальні інвестиції Елімінація

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7,8,9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб­ливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві­дації.

Переваги матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":

• порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

• дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу під­приємства.

Приваб­ливість ринку	Конкурешоспроможнісіь СГП
Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні кон­курентних переваг, великі інвестиції, розширення вироб­ництва	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можли­во знайти лідируючі позиції, визначення конкурент­них переваг	Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на обмеже­них перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій, елімінація
Середня	Стратегія розвитку: інвестування найприбутів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробниц­тва	Стратегія вибіркового розвитку: тковішихсегмен- пошук шляхів отриман­ня конкурентних пере­ваг, інвестування у ті сег­менти, де прибутко­вість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибірко­вого розвитку: захист ринкової частки, концентрація на при­вабливих сегментах, короткострокові пер­спективи	Стратегія збору уро­жаю: короткострокові пер­спективи, мінімальні вкладання	Стратегія елімінації: припинення інвестування, виключення.з виробниц­тва у разі потрапляння в зону збитків

Недоліки матриці Мак Кінсі:

• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

• іноді важко визначити стратегію.для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).

Дата добавления: 2015-07-13