Основные правила ведения делового совещания

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен

определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого

метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных

задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о

чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем

собственных качеств (организованности, коммуникабельности,

целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует

успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он

планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное,

оперативное, проблемное совещание.

Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной

информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для

письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально

воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше

предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше

времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем

воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о

текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их

использования.

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных

решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение

перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с

заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом

рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они

отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных

отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть

выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа:

ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем

рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила

ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в

коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является

планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски

сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты

можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень

осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо

воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления.

Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и

графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с

частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении

достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить

излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм.

Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому

необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению

паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют

эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован,

для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать,

люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием

трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания,

мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего

усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.

Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное

условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным

употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт,

обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не

рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно

новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо

"планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в

отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо

соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное

употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в

себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами"

- "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также

помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего

брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется

целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю,

что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о

стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" -

"высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей,

горизонтов").

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.

Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на

содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение

оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в

процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую

роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не

приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть

"моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы,

принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) -

занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений.

Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения

одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании

"Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а

не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и

искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы,

совещания,заседания,переговоры,психологи, в качестве основных причин,

мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты

молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как

помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов "всегда", "никогда";

д) приписывание другому невысказанных им мыслей

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания,

проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель

должен определить стиль предстоящего мероприятия.

2. Эффективность деловых совещаний.

Искусство управления и талант менеджера определяются умением максимально эффективно проводить деловые совещания. Менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний:

1). Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения.

2). Начало деловых отношений в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3). Формирование атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствуют чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости необходимо, чтобы участники совещания чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Рассмотрение проблемы неприятного содержания следует оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем нужно решать в индивидуальном порядке.

4). Эффективная техника ведения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию.

5). Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый «психологический феномен» и организовать порядок выступлений, при котором очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения, особенно если она не совпадает с уже озвученным мнением руководителя более высокого ранга. Другой способ повысить активность – это требование выступления каждого участника совещания.

6). Обсуждение особых мнений.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, поскольку в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

В отечественной практической психологии[4] разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при организации совещаний в банках, и на фирмах.

Правило I. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне — обсуждении рабочих вопросе проблем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут «застревать» на личностном уровне взаимодействий: руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, стремиться не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т.п.

Правило II. Установка на понимание позиции и зрения другого – важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение враждебно настроен по отношению лично к ним. Другие начинают подозревать, что другой высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого понять спокойно, по-деловому, снижая свою самооценку в процессе понимания.

Следует руководствоваться такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо их вместе обсудить и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй точек зрения».

Правило III. С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою «коммуникативную специализацию» и выполнять на деловом совещании свою функцию[5].

Правило IV. Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии, необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний — около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило V. Нужно специально учиться выступать деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий «теряет» аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику, рассуждают примерно так: «Он не может справиться мим собой, следовательно, он — человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке».

Если выступающий приводит только эмоциональные «аргументы» и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: «Это он так считает, а мы можем считать по-другому».

Если же человек пытается самоутвердиться, аудит сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестаёт слушать. Люди спокойно сидят и искусно играют слушателей, на самом деле — каждый думает о своём.[6]

3. Психологический эффект совещания.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подго­товить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинается с определения целесооб­разности его проведения. Когда решается вопрос о необходимо­сти совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, бо­лее продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мне­ний и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанали­зировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; се­лекторное совещание; возможность объединения с другими (пла­новыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количе­ственному, так и по качественному составу. Совсем необяза­тельно, например, на каждое совещание приглашать руководи­телей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.. Что касается количества участников совещаний, то не следу­ет приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант —.совпа­дение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам пра­вильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница — хо­роший день для проведения текущих совещаний (подвести крат­кий итог недели и наметить задачи на следующую неделю).

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из те­ории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания по­служит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.[7]

Подготовка участников совещания — последний этап в про­цедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направле­нии сводится к заблаговременному ознакомлению всех участ­ников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в пос­ледующем будет способствовать эффективному проведению со­вещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность со­вместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние дви­жения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать со­вещание без перерыва, то у большинства людей наступает утом­ление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состо­яние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания — это первичный официальный доку­мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи­более важные моменты:

достижение цели совещания; решение;

исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффектив­ность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа уда­лась, можно говорить тогда, когда результат ее:

· выше результата труда лучшего члена группы;

· лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководите­ля. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, раз­нообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринуж­денности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непри­нужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, ко­ротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в ин­дивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательнос­ти никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно со­кратят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый пси­хологический феномен и организовать такой порядок выступле­ний, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже выс­казанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, не­стандартные решения проблем, исходящие от более молодых со­трудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании — потребо­вать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.[8]

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения сове­щания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.

Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составля­ют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание,, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к ре­шению проблем, но не самих людей.

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.[9]

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, – как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:
а) установление контактов

б) определение проблемы

в) определение целей

г) изложение мыслей

д) готовность к действию.

Дата добавления: 2015-08-31