Возможно ли полностью централизовать кадровое планирование?

Препятствия реализации кадрового планирования

Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.

Как ни удивительно, сопротивление внедрению кадрового планирования нередко оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.

Бороться с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.

Кадровое планирование является одной из сложнейших функций работы с персоналом. Это побуждает руководителей передавать реализацию этой функции централизованной кадровой службе, а нередко и привлекать внешних консультантов. Однако, как было показано выше, достоверное кадровое планирование возможно лишь на основе анализа работы, который нередко можно провести только с участием линейного руководителя.

Кроме того, участие линейных руководителей необходимо и из соображений их вовлечения в этот процесс. В противном случае, он останется для них чуждым, а их отрицательная мотивация по отношению к внедрению процедур и результатов кадрового планирования не позволит эффективно осуществить это внедрение.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Описание должности (должностная инструкция) является важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но и практически во всех областях управления человеческими ресурсами. К сожалению, практика использования этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлым прошлым, когда должностная инструкция была формальной, ничего не значащей бумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должности и практически не учитывала специфику организации. Издавались (и, кстати, продолжают издаваться) сборники типовых должностных инструкций. В лучшем случае, доработка этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейные руководители отбивались от этого вопроса как могли.

Современные подходы к управлению персоналом, особенно в условиях, когда на предприятии действует система управления качеством (стандарты ISO), требуют наличия описаний должности (или их упрощённых вариантов) [В зарубежной практике существуют термины "Job Description", "Job Profile", "Role Profile" (соответственно, "Описание работы", "Профиль работы", "Профиль роли").] для всех сотрудников организации.

Дата добавления: 2015-07-13