Регулювання

Регулювання в ВАТ „ІНКО буд”

Таблиця 6

Виявлені в процесі контролю недоліки, відхилення та збої	Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв	Оцінка впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації
Людські	Фінансові	Матеріальні	Інформаційні	Технологічні
Попередній контроль
Було виявлено потребу у кількох висококваліфікованих працівниках.	Було виявлено потребу у збільшенні коштів на закупівлю матеріалів.	-------	Було виявлено брак інформації про збут нового товару.	Виявлено потреба у 5 нових верстатах.	1) приймається рішення про пошук кількох висококваліфікованих працівників; 2) приймається рішення про перерозподіл бюджету; 3) приймається рішення про збір додаткової інформації про конкурентів; 4) приймається рішення про купівлю 5 нових верстатів.	Позитивно впливає і на посадових осіб, і на підрозділи організації, оскільки допомогло усунути недоліки на початковій стадії.
Поточний контроль
Було виявлено рішення кількох ви-сококваліфі-кованих спеціалістів про вихід на пенсію.	------	Виявлено перевитрати матеріалів через несправність техніки.	Недостатня поінформованість працівників, щодо подібних підприємств.	Декілька комп’ютерів не підлягають ремонту.	1) приймається рішення про узгодження із новими працівниками умов трудових контрактів; 2) приймається рішення про використання нових джерел для збору інформації про конкурентів; 3) приймається рішення про ремонт усієї несправної техніки; 4) приймається рішення про оцінку комп’ютерів для здачі на металобрухт.	Через недбальство працівників певна посадова особа може постраждати, але вплив в цілому є позитивним.
Заключний контроль
Вихід на пенсію кількох висококваліфікованих спеціалістів.	Було виявлено підвищення попиту на послуги підприємства.	Було виявлено недостатність певних матеріалів.	Недостатня поінформованість про потреби клієнтів.	-------	1) приймається рішення про підписання контракту з новими працівниками; 2) приймається рішення про закуплю необхідних матеріалів; 3) приймається рішення про проведення маркетингових досліджень; 4) приймається рішення про стимулювання працівників.	Вплив на всіх працівників підприємства є позитивним, бо це дає можливість уникнути подібних недоліків, відхилень чи збоїв у майбутньому.

3. Використання методів менеджменту в організації.

Застосування методів менеджменту в ВАТ “Галичина”

Таблиця 7

Групи методів	Види методів	Приклади використання конкретних методів в організації	Характеристика взаємозв’язку функцій з методами менеджменту в організації	Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації
Економічні	Економічні плани	Підприємство розробляєдовго -, середньо - та короткострокові плани діяльності.	планування	Економічні плани взаємодіють з економічними стимулами, бюджетом, організаційними та розпорядчими способами впливу.
Економічні стимули	За певні досягнення працівників, їм надаються премії, надбавки, доплати тощо.	контролювання, мотивування	Взаємодіють з адміністративними методами менеджменту, бюджетом та соціально-психологічними методами менеджменту.
Бюджет	Щорічно бухгалтерія розробляє бюджет організації і погоджує його з директором	планування, контролювання, регулювання, мотивування	Взаємодіють з економічними стимулами, з соціальними планами.
Адміністративні	Організаційні способи впливу	Прийняття статуту підприємства на загальних зборах акціонерів	організування, контролювання	Взаємодіють з розпорядчими та дисциплінарними способами впливу.
Розпорядчі способи впливу	Розпорядження директора про нарахування премій працівникам	організування, мотивування, контролювання, регулювання	Взаємодіють з економічними, адміністративними та соціально-психологічними методами.
Дисциплінарні способи впливу	Керівник виносить догану головному бухгалтеру за постійні штрафи податкової інспекції	організування, мотивування, контролювання	Взаємодіють з економічними та моральними стимулами, організаційними та розпорядчими способами впливу.
Соціально-психологічні	Соціальні плани	Для працівників забезпечуються нормальні умови праці, проводиться медичне обстеження працівників.	планування, мотивування	Взаємодіють з економічними методами.
Моральні стимули	За вислугу років, певні заслуги перед підприємством, за ефективну роботу працівники нагороджуються листами подяки, похвальними грамотами.	мотивування, контролювання	Взаємодіють з адміністративними та економічними методами.
Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі	Формування колективів проводиться за такими вимогами, як стаж, вік, освіта, психологічна сумісність	організування, контролювання, регулювання	Взаємодіють з економічними стимулами, бюджетом.
Технологічні	Технологічні документи	Вказівки з використання певного обладнання та оснащення.	організування, контролювання, регулювання	Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.
Конструкторські документи	Ескізи стендів, креслення тощо.	планування, контролювання, регулювання	Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.

4. Розробка методів прийняття управлінських рішень.

Таблиця 8

Управлінські рішення в ВАТ “ІНКО буд”

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень	Механізми забезпечення ефективності використання характеристик управлінських рішень в організації
Види управлінських рішень: За сферою охоплення: загальні рішення	наказ директора про перехід на 7-ми годинний робочий день
часткові рішення	наказ про економію матеріалів
За тривалістю дії: перспективні рішення	рішення директора про заміну старих верстатів новими
поточні рішення	рішення начальника відділу постачання про закупівлю матеріалів при виявленні їх недостачі	Компетентні працівники, інформаційне забезпечення, швидкість документообігу, високий автоматизації робочих місць, трудова дисципліна, стабільність кадрів, хороші умови праці.
За рівнем прийняття: рішення на вищому рівні управління	рішення по підписання договору з іноземним клієнтом
рішення на середньому рівні управління	рішення про рекламну кампанію
рішення на нижчому рівні управління	рішення про підвищення ефективності праці
За характером вирішуваних організацією завдань: організаційні запрограмовані рішення	рішення про нарахування заробітної плати працівникам
організаційні незапрограмовані рішення	рішення про відмову купівлі партії матеріалів через недостачу коштів
компромісні рішення	рішення про відмову від рекламної кампанії і спрямування коштів на купівлю нового обладнання
За способом обґрунтування: інтуїтивні рішення	рішення директора запросити програміста для ремонту верстатів, що вийшли з ладу
рішення, які базуються на судженнях	рішення начальника відділу постачання про купівлю додаткової кількості матеріалів на основі інформації про підвищення цін (за декілька днів) на них
раціональні рішення	рішення про комп’ютеризацію усіх відділів підприємства
За способом прийняття: одноособові рішення	рішення директора про звільнення працівника у зв’язку з великою кількістю необґрунтованих прогулів
колегіальні рішення	пропозиція заступника з економіки про надання знижки постійним клієнтам у зв’язку зі зниженням конкурентоспроможності. Рішення приймає директор на основі інформації, отриманої від головного бухгалтера.
колективні рішення	рішення трудового колективу про затвердження статуту підприємства.
За характером: економічні рішення	рішення головного бухгалтера про перерозподіл бюджету
технологічні рішення	рішення директора про купівлю 5 верстатів
соціально-психологічні рішення	рішення директора про надання путівок в Крим усім працівникам підприємства
адміністративні рішення	рішення директора про заміну заступника з виробництва
Умови прийняття управлінських рішень: право прийняття	заступник з економіки має право приймати рішення щодо роботи бухгалтерії
повноваження	заступник з виробництва не має права приймати рішення про розформування відділу кадрів, таке рішення приймає лише директор
обов’язковість	при звільненні одного або кількох працівників начальник цього відділу повинен прийняти рішення про знаходження заміни звільненим робітникам
компетентність	директор правильно прийняв рішення про зміну постачальника
відповідальність	якщо заступник директора з реклами прийняв помилкове рішення,то до нього можна застосувати штрафні санкції
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: особисті якості менеджера	менеджер з більш високою кваліфікацією приймає компетентніші рішення ніж менеджер з нижчою кваліфікацією
поведінка менеджера	якщо менеджер попросив виконати певне рішення, то працівник виконає його якісно
середовище прийняття рішень: визначеність	якщо начальник відділу постачання знає в якого постачальника найнижчі ціни на певні матеріали, то він вибере цього постачальника, що зменшить видатки підприємства
ризик	якщо директору не відомо, на які послуги буде великий попит, то вибрати йому допоможе прискіпливий аналіз

Продовження табл.8

невизначеність	якщо директору невідомий в майбутньому попит на певні види послуг, то він вибере ті послуги, попит на які в минулому був високий
інформаційні обмеження	якщо начальнику відділу постачання не відомо про певний матеріал він не прийме рішення про його купівлю
взаємозалежність рішень	директор, приймаючи рішення про купівлю нового комп’ютера, визначає того хто на ньому буде працювати
очікування можливих негативних наслідків	якщо дослідження показали,що даний вид послуг не користуватиметься попитом, то рішення про його запровадження не буде прийняте
можливість застосування сучасних технічних засобів	якщо для створення стендів можна використати певні технічні засоби, то начальник виробничого підрозділу прийме рішення про їх використання
наявність ефективних комунікацій	начальник відділу постачання прийняв рішення про закупівлю нового устаткування
відповідність структури управління цілям та місії організації	якщо начальник певного відділу або директор приймають рішення, то вони повинні знати хто з підлеглих буде його виконувати
Підходи до оптимізації управлінських рішень: науковий метод	у відділі постачання постійно збирається і аналізується інформація про ціни на певні матеріали, до цього залучають внутрішній інформаційний відділ. На основі зібраної і проаналізованої інформації приймаються рішення про купівлю певних матеріалів
системна орієнтація	на основі отриманої і проаналізованої інформації про попит на послуги підприємства в певних районах, приймаються рішення про проведення рекламної кампанії
моделювання	створення нової моделі упаковки цементу

1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення. 1.1. Застаріле обладнання. 1.2. Це може призвести до зменшення обсягів виробництва. 1.3. Інформація щодо даної проблеми повинна бути достовірна, повна і точна.

2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту. 2.1. Інформацію збирає планово-виробничий відділ у спеціалізованих виданнях, Інтернеті, експозиціях. 2.2. Інформація оцінюється на достовірність, точність, за часом отримання. 2.3. Проблема повинна бути вирішена з максимальною корисністю для організації, з мінімальними затратами часу.

3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених розроблених методах менеджменту. 3.1. Альтернативні варіанти: купити необхідне обладнання за кордоном або у вітчизняного виробника. 3.2. Проводиться порівняння ефективності альтернатив.

4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається. 4.1. Оптимальний варіант: закупівля обладнання у вітчизняного виробника. 4.2. Прийнято рішення про усунення причин незадоволення (проект).

5 етап: Прийняття управлінського рішення. 5.1. Проект рішення обговорюється на нараді директора і його заступників. 5.2. Дане рішення затверджує директор. 5.3. Наказ директора про виконання рішення.

6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів. 6.1. Заступник з виробництва організовує виконання рішення. 6.2. Контроль здійснюється директором та заступником з виробничої діяльності. 6.3. Звіт про виконання подає заступник з виробничої діяльності у письмовій формі директору підприємства.

Рис.4 Процес вироблення раціонального управлінського рішення

„Застаріле обладнання”

1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення. 1.1. Потреба в пошуку нового постачальника. 1.2. Це може призвести до збоїв діяльності підприємства. 1.3. Інформація щодо даної проблеми повинна бути достовірна, повна і точна.

2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту. 2.1. Інформацію збирає планово-економічний відділ у спеціалізованих виданнях, Інтернеті, експозиціях. 2.2. Інформація оцінюється на достовірність, точність, за часом отримання. 2.3. Проблема повинна бути вирішена з максимальною корисністю для організації, з мінімальними затратами часу.

3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених розроблених методах менеджменту. 3.1. Альтернативні варіанти: замінити постачальників на нових; знайти додаткових постачальників. 3.2. Проводиться порівняння ефективності альтернатив.

4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається. 4.1. Оптимальний варіант: замінити постачальників на нових. 4.2. Прийнято рішення про усунення причин незадоволення (проект).

5 етап: Прийняття управлінського рішення. 5.1. Проект рішення обговорюється на нараді директора і його заступників. 5.2. Дане рішення затверджує директор. 5.3. Наказ директора про виконання рішення.

6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів. 6.1. Заступник з маркетингу організовує виконання рішення. 6.2. Контроль здійснюється директором та заступником з виробничої діяльності. 6.3. Звіт про виконання подає заступник з виробничої діяльності у письмовій формі директору підприємства.

Рис.5 Процес вироблення раціонального управлінського рішення

„Потреба в пошуку нового постачальника”

1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення. 1.1. Труднощі з реалізації нового об’єкту. 1.2. Це може призвести до зменшення доходів. 1.3. Інформація щодо даної проблеми повинна бути достовірна, повна і точна.

2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту. 2.1. Інформацію збирає відділ збуту у спеціалізованих виданнях, Інтернеті, експозиціях. 2.2. Інформація оцінюється на достовірність, точність, за часом отримання. 2.3. Проблема повинна бути вирішена з максимальною корисністю для організації, з мінімальними затратами часу.

3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених розроблених методах менеджменту. 3.1. Альтернативні варіанти: Припинення виготовлення цього об’єкту або удосконалити новий об’єкт. 3.2. Проводиться порівняння ефективності альтернатив.

4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається. 4.1. Оптимальний варіант: припинення виготовлення цього об’єкту. 4.2. Прийнято рішення про усунення причин незадоволення (проект).

5 етап: Прийняття управлінського рішення. 5.1. Проект рішення обговорюється на нараді директора і його заступників. 5.2. Дане рішення затверджує директор. 5.3. Наказ директора про виконання рішення.

6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів. 6.1. Заступник з маркетингу організовує виконання рішення. 6.2. Контроль здійснюється директором та заступником з виробничої діяльності. 6.3. Звіт про виконання подає заступник з виробничої діяльності у письмовій формі директору підприємства.

Рис.6 Процес вироблення раціонального управлінського рішення

„Труднощі з реалізацією нового об’єкту”

5. Проектування комунікацій на підприємстві.

Таблиця 9

Проектування комунікацій на підприємстві ВАТ “Галичина”

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади використання інформації при здійсненні різних видів комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
Між організацією та зовнішнім середовищем	Організації користуються різноманітними засобами для здійснення комунікацій з найважливішими факторами зовнішнього середовища. З початкуючими та потенційними споживачами своєї продукції організації здійснюють процес комунікацій через рекламу. У сфері відносин з громадськістю першочергова увага приділяється якомога кращому іміджу організації на місцевому рівні. З органами державного регулювання організації здійснюють комунікації через державні звіти, з політичною системою – через створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього середовища проводяться наради, обговорення, звіти.	Обмін інформацією зі споживачами через рекламу.При цьому інформація повинна бути: за повнотою охоплення явища – часткова, за періодом дії – періодична, за змістом – довідкова, за рівнем достовірності – достовірна. Обмін інформацією з державою через звіти.При цьому інформація повинна бути: за повнотою охоплення явища – повна, за періодом дії – довгострокова, за змістом – планово-облікова, бухгалтерська, фінансова або адміністративна, за рівнем достовірності – достовірна.	Обмін інформацією з державою через звіти.Звіти подаються державним органам влади (насамперед органам статистики та оподаткування). В цих звітах міститься інформація про найважливіші сторони діяльності організації, такі як фінанси, оплата праці та мотивація працівників та ін.
Між рівнями, підрозділами та працівниками організації.	Інформація переміщується в середині організації між окремими її рівнями в рамках вертикальних комунікацій. В першу чергу вона передається від вищих рівнів до нижчих. Пізніше інформація передається в зворотному напрямку тобто від нижчих рівнів до вищих, де основним завданням останніх є підтримання і впровадження в життя пропозицій не управлінського персоналу. Для керівників нижчих рівнів управління комунікації в напрямку від нижчого до вищого рівнів виконують функції повідомлення керівникам вищих рівнів про те, яка ситуація на нижчих рівнях. Керівництво знайомиться з існуючими або назріваючими проблемами і розробляє певну кількість заходів для запобігання та вирішення цих проблем.	Вертикальні комунікації від вищих до нижчих рівнів. З вищих рівнів на нижчі доводяться організаційні плани, вносяться необхідні зміни в них, доводяться накази, розпорядження, як важелі організаційних методів управління. При цьому інформація повинна бути: за повнотою охоплення явища – повна, за періодом дії – в залежності від того, що вона доносить: якщо це ціни, то вона повинна бути довгострокова, якщо накази – періодична, за змістом – планово-облікова, фінансова, бухгалтерська, технологічна, адміністративна, за рівнем достовірності – достовірна.	З вищих рівнів доводяться норми використання виробничих ресурсів, які оформляються у вигляді наказу. З вищих рівнів на нижчі доводиться інформація про скорочення певної кількості робітників. Вона оформляється у вигляді розпорядження керівництва. Прикладом комунікацій від нижчої ланки до вищої може бути наступна ситуація: програміст відділу маркетингу не виконав поставлене перед ним завдання через особисті причини і подає інформацію про це на вищі рівні управління, зокрема до заступника директора з питань маркетингу у вигляді доповідної записки, в якій пояснює причину невиконання завдання.
Від вищих рівнів управління до нижчих	Інформація передається зверху донизу. Наприклад, начальник сповіщає підлеглому про поточне завдання.	Із наведеного прикладу інформація повинна бути: за повнотою охоплення явища – повна, за періодом дії – довгострокова, за змістом – фінансова, за рівнем достовірності – достовірна.	Інформація доводиться до підлеглого у вигляді розпорядження, в якому вказується завдання.
Від нижчих рівнів управління до вищих	Інформація проходить знизу до верху. Наприклад, інформація про порушення виконання завдання в зв’язку з порушенням роботи електромережі.	Для представленого прикладу інформація повинна бути: за повнотою охоплення явища – повна, за періодом дії – разова, за змістом – технічна, за призначенням – індивідуальна, за рівнем достовірності – достовірна.	Інформація повинна передаватись у вигляді службової або доповідної записки, в якій працівник вказує причини невиконання поставленого завдання.

Продовження табл.9

Між різними підрозділами	Між різними підрозділами необхідний обмін інформацією проходить з метою координації їх завдань та дій. Значення комунікацій по горизонталі (комунікацій між окремими підрозділами організації) полягає у тому, що формуються партнерські відносини між окремими підрозділами підприємства.	Наприклад, комунікація керівників середньої ланки управління, які очолюють інвестиційний та фінансовий підрозділи в питанні пошуку нових перспективних галузей для інвестування. Для даного питання інформація повинна бути: повна, достовірна, короткострокова.	Інформація в даному випадку повинна передаватися в формі звітів, доповідних записок та розпоряджень щодо пошуків нових, перспективних галузей для інвестування.
Між окремими працівниками.	Між окремими працівниками також є необхідним обмін інформацією з метою координації своїх завдань та дій. Значення цих комунікацій полягає в тому, що у даному випадку за рахунок комунікацій формуються партнерські відносини.	Наприклад, працівники різних підрозділів збираються на нараду, для обговорення трудової дисципліни. Для даного питання інформація повинна бути: повна, періодична, довідкова та достовірна.	При даному виді комунікацій інформація передається через листи та службові записки.
Між керівником і його робочою групою	Це важливий різновид комунікацій, хоч він і є лише окремим випадком комунікацій по вертикалі. Ці комунікації складають основу комунікаційної діяльності керівника. Керівник в процесі комунікації вирішує проблеми, у вирішенні яких приймає участь ціла група, що сприяє швидкому та ефективному їх вирішенню.	Наприклад, керівник повідомляє своїм підлеглим про майбутні зміни у складі підрозділів організації. Для даного питання інформація повинна бути: повна, разова та достовірна.	Наприклад, керівник повідомляє групі підлеглих про скорочення певної кількості робітників з підрозділів підприємства в зв’язку з невчасним виконанням поставлених перед ними завдань. При цьому використовується така документація, як розпорядження заступника директора з економічних питань про скорочення штату працівників через невчасне виконання завдань.
Неформальні комунікації	До таких відносять ті комунікації, які забезпечуються завдяки контактам членів неформальних груп та сімейним контактам між працівниками організації. Каналами нелегальних комунікацій вважають поширення чуток. Як прийнято вважати, по цих каналах передається неточна і спотворена інформація. Але проведені дослідження свідчать, що це не зовсім так.	Наприклад, інформація про наступне скорочення працівників може бути як повною так і частковою, як достовірною так і недостовірною.	Будь-який приклад неформальної комунікації не підтверджується документально. Така комунікація проходить в розмові між об’єктами даної комунікації.

Відправник: начальник планово-виробничого відділу.

Виникла потреба у 4-ох нових верстатах.

Можливі канали:телефон,усне повідомлення, електронна пошта.

Начальник планово-виробничого відділу передає інформацію телефоном.

Отримувач:директор.

Директор погоджується з повідомленням.

Зворотній зв’язок: директор оформляє наказ про закупівлю нових верстатів, і передає його в бухгалтерію для виділення коштів.

Шуми: телефонні шуми.

Рис.7 Графічна модель комунікаційного процесу в ВАТ „ІНКО буд”

Приклади застосування видів графіків:

1 – вікно

2 – шафа

3 – двері

4 – робочий стіл

5 – стіл для засідань

6 – вазони

7 – крісло

8 – крісла

9 – картина

Рис. 8.1 Топограма робочого місця.

Рис.8.2 Дохід підприємства протягом 2000-2003 років (хронограма).

Рис.8.3 Діаграма конкурентного ринку.

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації.

Таблиця 10

Особливості груп працівників в ВАТ „ІНКО буд”

Характеристика груп працівників	Види формальних груп
Формальні групи (фактична)
Склад	Директор і його заступники	Заступник з ЗЕД і відділ економіки	Заступник з маркетингу і відділ реклами	* Комітет зі створення реклами	* Заступник з виробництва і заступник з технічних питань
Чисельність
Характеристика зв’язків	Формальні, лінійні зв’язки	Формальні зв’язки	Формальні зв’язки	Формальні, лінійні зв’язки	Формальні, лінійні зв’язки
Мотиви виникнення	Вдосконалення процесу роботи на підприємстві	Взаємозв’язки з іншими країнами	Збільшення обсягів реклами (видів).	Тимчасово створений з метою розроблення якісної реклами для фірми на телебаченні	Вдосконалення виробничого циклу
Заходи з підвищення ефективності	Систематичний аналіз всіх даних фірми, обговорення нових проблем, пропозицій	Мотивація працівників	Просування фірми на ринок за рахунок реклами.	Знаходження мотивації для обох осіб	Підвищення мотивації
*- раціональні формальні групи.

Характеристика груп працівників	Види неформальних груп
Неформальні групи (фактична)
Вид	Група любителів азартних ігор	Група любителів гірськолижного спорту	Група любителів художньої самодіяльності	Клуб авто любителів	Група любителів шахів
Склад	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів
Чисельність
Характеристика зв’язків	Директор – організатор	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси
Мотиви виникнення	Необхідність відпочити від роботи	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси
Заходи з підвищення ефективності	Створення кімнати для відпочинку	Надання путівок	Виділення коштів на проведення свят	Надання інформації про автомобільні новинки	Створення кімнати для відпочинку
Неформальні групи (фактична)	Неформальні групи (раціональна)
Вид	Група любителів футболу	Група любителів пива	У раціональній с – мі використовуються ті ж самі що і у фактичній але є додаток
Група любителів туризму	Група одкровення
Склад	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів	Працівники різних відділів	Директор – започаткував, члени фірми
Чисельність
Характеристика зв’язків	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси
Мотиви виникнення	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Спільні інтереси	Обговорення проблем „формальних” „неформальних”
Заходи з підвищення ефективності	Виділення вільної кімнати для створення потрібної атмосфери	Виділення вільної кімнати для створення потрібної атмосфери	Надання путівок	Добре ставлення до людей, підтримка в різних проявах.

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва.

Таблиця 11

Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва в ВАТ ”ІНКО буд”.

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Директор	Заступник з маркетингу	Заступник з виробництва
1.Форми влади: - примусу   - винагороди   - законна     - еталонна   - експертна	Це вплив через страх втратити роботу, любов, повагу. Використовує бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію. Базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Формується на засадах особистих якостей або здібностях лідера. Це вплив через ‘розумну’ віру.	+   +   +     -   +	+   +   +     -   +	+   +   -     +   +
2.Стилі керівництва:   а) базові системи Лайкерта   б) через структуру та увагу до підлеглих	Лайкерт зробив висновок що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу або на людину. При чому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегрований стиль керівництва. Лайкерт запропонував 4 системи для підбору менеджером стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівника	в) і ж) організаційне управління	а) доброзичливо-авторитарний	д) використовує вказівки
в) на засадах управлінської решітки Блейка і Моутона	Американські дослідники Блейк і Моутон побудували “управлінську решітку “, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей та інтереси виробництва
г) ситуаційна модель керівництва Фідлера	Згідно з цією моделлю увагу зосереджено на ситуації з врахуванням 3 факторів, які впливають на поведінку керівника: 1.Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників. 2. Чіткість формулювання завдання і структуризації 3. Обсяг законної влади, пов’язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальних груп.
д) ситуаційний підхід “шлях – ціль” Мітчела і Хауса	Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника по відношенню до мотивації, задоволеності і продуктивності праці підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей.
е) ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума – Йєтона	Ця модель концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має 3 стилі, які можуть використовуватися в залежності від участі підлеглих у прийнятті рішень. Це автократичний, консультативний, повної участі
є) узгоджене керівництво     ж) трансформаційне керівництво   з) керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна	Керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку інновацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів. Характеризується трьома основними ознаками: харизма, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.   Умовний поділ підлеглих на внутрішньо групових та поза групових членів.

Таблиця 12

Результати оцінки професійних якостей керівників ВАТ „ІНКО буд”

Фактори, які відо­бражають професійні якості керів­ників	Посади керівників
Директор	Заступник з фінансів	Заступник з технічних питань	Заступник з маркетингу	Всього
Рішучість
Твердість
Принциповість
Організаторські здібності
Врівноваженість
Дисциплінованість
Професійна підготовка				.5
Досвід роботи
Комунікабельність
Авторитет
Гнучкість
Компетентність
Здатність до нововведень
Всього

Результати оцінки професійних якостей керівників (за п’ятибальною шкалою)

8. Оцінка ефективності системи менеджменту

Економічна ефективність: збільшення кількості послуг, які надає організація, спричинило зростання попиту на послуги підприємства, в наслідок чого розширилося коло споживачів. Це спричинило зростання прибутку підприємства на 9 відсотків. Зменшилась собівартість послуг і збільшилась їх рентабельність. Також збільшились обігові кошти підприємства, коефіцієнт автономії організації також зріс, зросла і фінансова стійкість підприємства.

Організаційна ефективність: внаслідок раціоналізації організаційної структури підприємства і збільшення кількості працівників на 6%, покращалась робота усіх працівників підприємства. В наслідок такої раціоналізації питома вага керівників в загальній чисельності апарату управління зросла на 5%, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління змінилось, але не суттєво (фактичне співвідношення 1:2:4, раціональне співвідношення 1:4:6).

Соціальна ефективність: всі проблеми, які постали перед підприємством було вирішено повністю. Також був ріст цін на сировину та часті поломки обладнання.

Висновки

В даній курсовій роботі було розроблено, відповідно до завдання, систему менеджменту у відкритому акціонерному будівельному товаристві „ІНКО буд”. В ході роботи була складена загальна характеристика організації, в якій були описані форма підприємства, профіль, види діяльності, форма власності, охарактеризовано внутрішнє і зовнішнє середовище: визначено цілі, структуру, завдання підприємства, охарактеризовано технологію, працівників, а також всі ресурси підприємства, визначено споживачів (фактично 5 груп споживачів; у подальшому буде залучено ще 1 група споживачів), було зібрано інформацію про конкурентів, які існують в даний час на ринку (існує 4 конкуренти: „Карпат буд”, „Інтер буд”, ”Сам буд”, „Буковина”, але в подальшому їх кількість зросте до 6, додадуться „Ярема” і „Граніт”), було охарактеризовано вплив постачальників, державних органів влади, інфраструктури, законодавчих актів, профспілок, системи економічних відносин у державі, організацій-сусідів, міжнародних подій та оточення, НТП, політичних обставин тощо на діяльність організації.

В даній роботі також було розроблено всі етапи стратегічного та оперативного планування (вибрано стратегію обмеженого росту і оперативний план, спрямований на збільшення кількості послуг організації). Крім того, було розглянуто і удосконалено організаційну структуру підприємства (збільшилась кількість виробничих підрозділів, кількість заступників головного керівника, збільшилась кількість управлінських служб). Було також охарактеризовано функції, повноваження і відповідальність всіх посадових осіб, розглянуто всі теорії мотивації і можливість їх застосування в організації. В даній курсовій було також розраховано заробітну плату для всіх працівників, визначено середню заробітну плату на підприємстві (фактична заробітна плата становила 420,3 грн., а внаслідок раціоналізації зросла до 510,1 грн.), також було описано процес контролю та регулювання в організації. За допомогою прикладів було розкрито види методів менеджменту та їх зв’язок з функціями, а також охарактеризовано управлінські рішення. За допомогою схем було змальовано процес прийняття управлінських рішень, що дало можливість вирішити такі проблеми, як:

1. Застаріле обладнання.
2. Потреба в пошуку нового постачальника.
3. Труднощі з реалізацією нового об’єкту.

Ці проблеми було вирішено за допомогою таких альтернативних рішень:

1. Закупівля обладнання у вітчизняного виробника.

2. Замінити постачальників на нових.

3. Припинення виготовлення нового об’єкту.

У роботі також розглянуто різні види комунікацій на конкретних прикладах та суть комунікаційного процесу, і приведені графіки. Було оцінено професійні якості директора і його заступників. Як узагальнення роботи було оцінено ефективність розробленої системи менеджменту.

Список використаної літератури

1. Закон України „Про підприємство в Україні”.

2. Закон України „Про підприємництво”.

3. Закон України „Про господарські товариства”.

4. Закон України “Про власність”.

5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. -Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2002. – 228с.

6. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. -Львів, Центр Європи, 1995р.-220с.

Дата добавления: 2015-08-31