Оценка персонала как инструмент решения задач управления человеческими ресурсами в организации

Переходя к обзору применения оценки персонала в различных областях управления человеческими ресурсами, обратимся к таблице 14.1. В этой таблице приведен широкий (но, конечно, неполный) перечень функций по управлению персоналом, и целей, для которых используется оценка персонала при реализации этих функций.

Функции по управлению персоналом	Цели, для достижения которых используется оценка персонала
Набор персонала	Отбор кандидатов, наилучшим образом соответствующих требованиям к должности и организационной культуре компании
Планирование карьеры, продвижение	Отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом
Перемещение	Определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности
Увольнение	Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющих обязанности, добивающихся наихудших результатов
Адаптация, введение в должность, испытательный срок	Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям к его будущей должности
Организация повышения квалификации	Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности
Организация наставничества	Оценка желания и умения опытного сотрудника поддерживать молодёжь, передавать наставляемым свои знания и навыки
Установление, повышение, понижение оклада конкретному сотруднику	Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям к его должности
Определение размеров премиальных выплат конкретному сотруднику	Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или оценка рабочего поведения сотрудника
Административные поощрения и взыскания	Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего поведения

Стоит подчеркнуть, что оценка персонала не является единственным инструментом при реализации перечисленных функций. Например, при наборе персонала (см. раздел II настоящего пособия) приходится использовать вначале рекламу вакансий, отбор резюме и уже только после этого – оценку кандидатов. При планировании карьеры необходимо рассматривать перспективы развития организации, поскольку их отсутствие или неопределённость делает бессмысленным планирование карьеры.

Многие из перечисленных в таблице 14.1 функций выполняются с учётом организационных и экономических ограничений, действующих в компании. Например, установление, повышение, понижение оклада и определение размеров премиальных выплат зависит не только от оценки сотрудника, но и от системы оплаты труда, действующей в организации (см. раздел VI настоящего пособия), а также от бюджета организации.

Тем не менее, очевидно, что оценка людей необходима для безошибочного выполнения всех перечисленных и (ещё многих неупомянутых) функций, составляющих работу с человеческими ресурсами. Пример практического применения оценки в работе с персоналом приведен ниже во фрагменте.

НАЕМ И ОЦЕНКА В КОМПАНИИ "ВОЛГА-ДНЕПР" Главное требование, предъявляемое к персоналу компании, – профессионализм и самоотдача. Если человек пришел работать в эту компанию, то, значит, он должен уметь достигать поставленные перед ним цели. Еще на стадии отбора будущим сотрудникам подробно рассказывается о том, чем им придется заниматься и какого результата от них ожидают. Большое внимание уделяется образованию претендентов и тому, как оно отразилось на их работе и личном развитии. Работа в группе компаний "Волга-Днепр" энергоемкая, требующая самоотверженности. Поэтому личностные качества потенциальных работников, в том числе оптимизм, играют не последнюю роль при окончательном выборе кандидатуры. Всем кандидатам без исключения делается письменное предложение, в котором перечисляются задачи на испытательный срок, и есть ссылка на должностные инструкции, разработанные практически для каждой позиции. В компании применяется так называемая система оценки персонала 20-70-10. Ключевой персонал – люди, без которых компания обойтись не может (20%), "базовые" – стабильно работающие и показывающие хорошие результаты сотрудники, на замену которых потребуется не меньше года (70%), и персонал, который потенциально нужно менять (10%). Раз в квартал каждый руководитель оценивает своих подчиненных по специальным критериям и относит каждого к одной из трех групп. От степени достижения поставленных целей зависит включение сотрудника в схему медицинского страхования, уровень его доходов. В качестве дополнительной мотивации используются ссуды, выдаваемые самой компанией, ротация сотрудников между офисами как внутри России, так и между иностранными офисами. Юлия Сушкова, директор по персоналу группы компаний " Волга-Днепр " Из статьи, опубликованной на сайте E-xecutive, Ward Howell International http: //www. e-xecutive. ru/publications/specialization/article_1456/

Анализируя приведенную выше таблицу 14.1, нетрудно заметить, что существуют три основных направления оценки персонала:

Взаимосвязь установок сотрудника, его знаний и навыков, рабочего поведения и результатов деятельности иллюстрируется рис. 14.3. Установки представляют собой основу поведения человека [Установка – постоянная тенденция чувствовать или вести себя определённым образом по отношению к какому-то предмету. Более подробно понятие установки рассмотрено в пособии по курсу "Организационное поведение".]. Результаты работы сотрудника определяются как его знаниями и навыками, так и поведением, на которое в свою очередь влияют знания и навыки.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений оценки.