Анализ системы морального стимулирования труда на предприятии

Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Разработка программы мотивации персонала компании, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личности работников с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

Формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата.

Личный пример руководителя своим подчиненным.

Цели организации и ее миссия.

Участие работников в управлении.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.). Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива.

Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Для сотрудников организуется и проводится обучение, знания которые они получают на них, пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ОАО «ЛТЗ» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль, например:

1) делегировать подчиненным полномочия и контролировать их дальнейшую деятельность;

2) привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;

3) зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководитель старается одобрять, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы.

4) предоставляется алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнавать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.

Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

· Низкая зарплата;

· Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· Неудовлетворительные условия труда;

· Плохие возможности обучения и повышения квалификации;

· Низкий уровень доверия к руководству;

· Недостатки в организации труда;

· Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ОАО «ЛТЗ». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Для определения отношения к труда и факторов его мотивирующих, мы провели анкетный опрос и получили следующие данные (таблица 10).

Условия труда выступают важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности.

Таблица 10

Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности

	Руководитель	Специалист	Рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Вполне удовлетворен	-	-	-	-		6,5
Скорее удовлетворен		16,6		37,8		26,8
Скорее неудовлетворен		33,3		43,2		29,4
Совершенно неудовлетворен		50,0		18,9		23,4
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-		13,6

Таблица 11

Удовлетворенность работой и отдельными ее элементами

	Да	Отчасти	Нет
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Работой в целом		51,67		42,74		5,58
Отдельными элементами работы:
Объемом выполняемой работы		39,71		38,44		21,85
Напряженностью труда		41,63		42,90		15,47
Организацией труда		65,55		25,84		8,61
Содержанием труда		47,85		35,57		15,59
Санитарно-гигиеническими условиями труда		79,11		13,40		7,50
Режимом труда и рабочего времени		44,02		47,53		8,45
Размером заработка		6,86		43,70		49,44
Взаимоотношениями с руководством		61,08		35,09		3,83
Взаимоотношениями с коллегами по работе		50,88		40,83		8,29
Условиями быта в организации		88,04		8,14		3,83
Условиями труда в целом		65,55		22,81		11,64

По данным таблицы 11, условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ОАО «ЛТЗ». Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.

Таблица 12. Мотивы трудового поведения

	Значимы для меня
	Чел.	%
Стремление к получению большого материального вознаграждения		57,42
Стремление к продвижению по службе		6,54
Удовлетворение от хорошо выполненной работы		1,28
Уважение со стороны руководителя		5,10
Хорошее отношение со стороны коллег		7,81
Стремление проявить себя, выделиться		1,59
Осознание общественной значимости своего труда		0,96
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки		10,37
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений		2,39
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе		4,31
Желание проявить творчество в работе		2,23

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ОАО «ЛТЗ» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ОАО «ЛТЗ» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

Большинство работников ориентировано на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.

На сегодняшний день управление персоналом на предприятии не в полной мере соответствует стоящим перед ним задачам, а организация процессов, напрямую увязанных с системой стимулирования, находится в стадии разработки и становления.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние стимулирования на предприятии ОАО «ЛТЗ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОРАЛЬНОГО И МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЛТЗ»

Дата добавления: 2015-07-13