План практического занятия № 1

Читалка

Маркус Бэкингем

«К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны»

Руководитель

к. и. н., доцент

_________ Г. Н. Алишина

подпись

«_____»__________2016 г.

Студенты группы № 03305

П. О. Ермакова

Е. И. Ледюкова

К. В. Степанова

Томск 2017

Введение

Маркус Бакингем — социолог, учёный, автор множества бестселлеров, консультант и бизнес-тренер. Он родился 11 января 1966 г. в Радлетте (Хартфордшир, Англия, Великобритания).

Маркус Бакингем окончил кембриджский университет в 1987 году, получив степень магистра социально-политических наук. 17 лет он работал в Институте Гэллапа, где проводил исследования с участием лучших в мире руководителей, менеджеров и компаний. Впоследствии результаты этих исследований легли в основу книг «Сначала нарушьте все правила!» и «Пора раскрыть свои сильные стороны».

Работы Бакингема неоднократно обсуждались в таких газетах и журналах, как The new york times, Fortune, Business week и Fast company. в настоящее время он владеет своей собственной компанией «The Marcus Buckingham Company», которая предоставляет консалтинговые услуги, пишет книги и выступает с докладами. Его считают одним из ведущих мировых специалистов по вопросам продуктивности персонала и практик лидерства и руководства. Он входит в состав Консультативного комитета по вопросам лидерства и руководства при государственном секретаре США. Живет с женой и двумя детьми в Лос-Анджелесе.

Актуальность книги заключается в том, что автор указывает на то, каким образом можно достичь максимальной самореализации человека и повысить эффективность деятельности компании.

Целевой читательской аудиторией книги являются руководители компаний и рекрутеры. Кроме того, эта книга является подспорьем для рядовых сотрудников, так как содержит полезную информацию для продвижения по карьерной лестнице.

Содержание книги.

В этой книге автор рассматривает три важные роли, которые помогают людям достичь значительных результатов в жизни: «руководитель», лидер и свободный работник.

Глава 1. Несколько слов о самом главном.

Первая глава посвящена рассмотрению роли «руководитель».

Автор отмечает то, что руководителю, который хочет добиться от подчиненных максимальных результатов в работе, придется освоить несколько управленческих компетенций. Он должен правильно подбирать сотрудников, уметь ставить перед ними ясные цели, четко определяя ожидаемые результаты, мотивировать работников, ориентируясь на их сильные стороны и учитывая слабые. Если они отвергают его помощь, то руководителю необходимо понять, как подтолкнуть их к выполнению той работы, которая действительно им подходят, вместо того чтобы просто продвигать их по служебной лестнице.

По мнению автора, эффективность руководства зависит от соблюдения следующих правил: не берите на работу людей, которые не способны с ней справиться; не ставьте перед своими сотрудниками неясных целей; не говорите им «сначала сделайте это, а потом то»; не игнорируйте их успехи; не отстраняйтесь от них настолько, чтобы это мешало установлению отношений; не настраивайте их друг против друга; не высмеивайте их идеи.

Глава 2 Руководство и лидерство: в чем разница?

Маркус Бакингем в этой главе рассуждает о сходстве и различии лидера и руководителя. По его мнению, как роль руководителя, так и роль лидера имеют решающее значение для стабильного успеха компании, но они не взаимозаменяемы. Эти роли имеют существенные различия. Они предполагают разные обязанности. У каждой из них свои отправные точки. Для их превосходного исполнения необходимы разные таланты. Это не означает, что нельзя преуспеть одновременно и в том, и в другом.

В рамках организации лидеры выполняют особую, четкую и крайне сложную роль. Если каждый сотрудник будет пытаться быть лидером, то упустит из вида свои основные обязанности – будь то продажи, обслуживание, проектирование, анализ или управление, – и довольно скоро это приведет к расколу компании. Лидерство требует определенных врожденных способностей, поэтому представление о том, что любой человек может стать великим лидером с помощью обучения, ошибочно, каким бы привлекательным оно ни казалось на первый взгляд. Одна из самых важных характеристик лидера (разумеется, не единственная) – это мощное самолюбие, определяемое как ярко выраженное стремление к совершенству.

Руководители должны в первую очередь помогать каждому работнику. Другими словами, руководитель должен заставить подчиненных верить, притом искренне, в то, что ваша главная цель – это их успех.

Основной талант хорошего руководителя – это внутреннее побуждение помогать людям в достижении успеха.

Глава 3 Главное об успешном руководстве.

Автор в этой главе указывает отличия между великим руководителем и обычным руководителем. Великий руководитель отличается от обычного тем, как он использует выявленные им сильные и слабые стороны человека.

Обычный руководитель считает, что большинству вещей можно научиться, и, следовательно, суть его работы заключается в том, чтобы определить слабости каждого работника и устранить их. Обычный руководитель с некоторым подозрением относится к сильным сторонам своих подчиненных и опасается, что они станут излишне уверенными в себе и самонадеянными. Соответственно, он считает своим долгом давать им ясную и четкую информацию об их слабых сторонах. Его цель – сделать так, чтобы каждый сотрудник взял на себя полную ответственность за свои недостатки и начал работать над их устранением. А когда кто-то из подчиненных достигает определенного успеха, обычный руководитель считает обязательным похвалить его за усердие в преодолении своих слабых сторон.

Великий руководитель ведет себя совершенно по-другому. Его не беспокоят мысли о самонадеянности подчиненных. Больше всего он опасается того, что не сможет помочь каждому человеку проявить свои сильные стороны и применить их в работе. Так что большую часть своего времени он тратит на то, чтобы подтолкнуть каждого сотрудника к выявлению, использованию и совершенствованию его достоинств, или вносит изменения в сложившийся порядок работы, чтобы применять эти сильные качества с максимальной эффективностью. Когда сотрудник добивается успеха, великий руководитель хвалит его не за усердие, а за умение задействовать свои сильные стороны. Только уверенность в себе помогает человеку добиться лучших результатов, даже если она не имеет под собой реального основания.

Если подчиненный сопротивляется внесению изменения в его должностные обязанности, успешный руководитель объяснит ему те сильные стороны, которые позволят ему преуспеть в новой роли. Если сотрудник сопротивляется настолько сильно, что отказывается даже попробовать себя в новой роли, то пришло время предложить ему попробовать сделать карьеру где-то в другом месте.

Кроме того, автор отмечает, что каждый работник имеет свои побудительные стимулы. Так, для одного сотрудника крайне важно время суток – он принадлежит к категории «сов», поэтому его сильные стороны активизируются только после трех часов дня. Другого сотрудника побуждает к активным действиям возможность общения с его начальником. А кому-то, наоборот, нужна независимость

Маркус Бакингем раскрывает три стиля обучения сотрудников.

Первый стиль – это анализирование. Лучший способ обучить аналитика – это уделить ему достаточное количество времени во время занятий.

В основе второго стиля научения лежит практическое действие. Этот стиль диаметрально противоположен первому, поэтому лучший способ обучения практика заключается в том, чтобы поместить его в самую гущу новой ситуации и попросить его ускорить ее решение. В случае с аналитиком самые действенные моменты обучения возникают до начала выполнения работы, а у практика – в процессе действия. Безвыходные положения, пробы и ошибки – все это неотъемлемые части процесса его обучения.

Последний стиль – это обучение через наблюдение. Наблюдатели могут многому научиться, но только при условии, что им предоставят возможность увидеть весь процесс работы от начала до конца.

Глава 4. Главное об эффективном лидерстве.

В этой главе говорится, что работа лидера заключается в том, чтобы вести людей к лучшему будущему. Лидер сможет справиться со своей ролью только при условии, что найдет способ вдохновить множество людей, вне зависимости от их уникальных качеств, и вселить в них веру в лучшее будущее. Итак, если великие руководители определяют уникальные качества каждого человека и используют их, то великие лидеры воздействуют сразу на многих.

Автор отмечает, что из всех универсалий человека – потребности в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении – именно потребность в ясности способна пробудить в человека уверенность, настойчивость, стойкость и креативность.

Кроме того, в этой главе указываются три практики успешного лидера.

1 практика – уделяйте время размышлениям, анализу сложившейся ситуации.

2 практика – выбирайте героев с особой осторожностью. Лидер должен помнить о том, что сотрудники будут воплощать собой будущее, которое он старается создать. Когда начальник организации выводит какого-либо работника на авансцену и хвалите его за достигнутые результаты, то оказывает на него влияние как руководитель. Похвала заставит этого человека почувствовать, что его ценят, и станет мотивацией для дальнейшего улучшения его работы. Конкретные действия сотрудника служат теми кирпичиками, из которых строится лучшее будущее. Одним словом, выбранные герои помогут составить более ясное представление о будущем.

3 практика – постоянно практикуйтесь. Автор побуждает читателей работать над описаниями того будущего, к которому стремятся, экспериментировать со словами и выражениями.

Глава 5. Счастливчики. Вас 20 %.

В этой главе автор описывает историю достижения выдающихся результатов трех человек (Дэвида Коэппа, Миртлы Поттер, Тима Тассопулоса), которые, по его слоам, являются счастливчиками, потому что они могли ежедневно заниматься тем, что у них получалось лучше всех. В самом начале своей карьеры они сделали мудрый выбор, а затем с течением времени строили свою жизнь на основе первых успехов, лавируя между возникающими на их пути препятствиями, прорываясь или перебираясь через них и последовательно совершая правильные шаги, которые сливались в бесконечную цепь умно сделанных ставок и великолепных результатов работы. И, как ни странно, все эти старания не утомляли их. Напротив, по мере развития их карьеры они становились только лучше. Они обрели большую креативность, большую выносливость, большую открытость, словно им известен некий способ преобразования жизненных трудностей в вечный источник успеха и удовлетворения. Всего таких «счастливчиков» - 20 % от числа всех трудящихся.

Те, кто не входят в заветные 20 %, не могут похвастаться стабильностью достижений и удовлетворением от работы. Они, начиная профессиональную деятельность, не имеют четкого представления о том, что должны сделать. И даже добиваясь успеха, они нередко страдают от того, что принято называть «синдромом самозванца». Они подозревают, что не так хороши, как кажется другим, что все успехи могут быть чистой случайностью.

Кроме того, Маркус Бакингем акцентирует внимание читателей на то, чтобы найти у себя сильные и слабые стороны, и постараться избавиться от последних, чтобы они не мешали развитию.

Автор определил, что такое стабильный успех. По его словам, стабильный успех означает оказание максимально возможного влияния на протяжении наиболее длительного периода времени. Для достижения стабильного успеха необходимо направить природные способности и энтузиазм на овладение необходимыми навыками и знаниями, достаточными для того, чтобы считаться хорошим специалистом в определенной области, а также нужно оставаться хорошим специалистом в определенной области и продолжать совершенствоваться.

Глава 6 детерминирующее представление об успехе: три главных претендента

Претендент 1

«Выберите правильную тактику и используйте ее».

Автор предлагает читателям обратить внимание на три книги. Прежде всего, это книга Тони Шварца и Джима Лоера «Сила полной вовлеченности» (The power of full engagement). Лучшим способом достижения успеха в ней является регулируемый процесс чередования стресса и восстановления. Поэтому они предлагают рассматривать нашу жизнь не как марафон, а как серию забегов на короткую дистанцию. Они распространяют это представление на все формы энергии - умственную, эмоциональную, духовную и физическую - и предлагают несколько практических программ, которые можно незамедлительно использовать в рабочей жизни. Например, они утверждают, что наш организм устроен таким образом, что может работать эффективно в течение 90 минут, поэтому нам следует приучить себя, проработав полтора часа, вставать со своего места, чтобы походить, сделать несколько глубоких вдохов и немного отдохнуть.

Джеймс Ситрин и Ричард Смит в своей книге «Пять принципов выдающейся карьеры» (The 5 patterns of extraordinary careers) еще более конкретны в описании предлагаемых ими тактик. Один из их советов гласит: «чтобы создать свой личный бренд, вы должны как можно раньше завоевать себе авторитет». Вне зависимости от долгосрочных карьерных планов, нужно поступать на работу в крупную и известную компанию в начале своего трудового пути - ведь все компании, большие и маленькие, предпочитают не рисковать и поэтому с большей готовностью нанимают людей, которых какая-нибудь авторитетная фирма уже признала достойными.

По словам автора книги «Карьерные войны» (Career warfare) Дэвида Д’Алессандро, мы живем в условиях жесткой конкуренции, и она усиливается с ростом нашей успешности. Для того чтобы победить в карьерной войне, необходимо приучить себя к использованию определенных тактических приемов. Например, необходимо активно управлять своим начальником, обеспечив ему те три вещи, которые он жаждет иметь, - преданность, полезный совет и подчиненного, который никогда не попытается хорошо выглядеть за его счет.

Совет «выберите правильную тактику и используйте ее» не может быть главным. Он не научит тому, как не потеряться на общем фоне. Каждый человек отличается от другого своими сильными и слабыми сторонами, интересами, биографией и опытом. Главным является акцентирование внимания на собственную индивидуальность. Именно этим занимаются два следующих претендента.

Претендент 2

«Определите свои недостатки и исправьте их».

В основе этого подхода лежит следующее предположение: человек обладает уникальным набором сильных и слабых сторон, и больше всего возможностей для роста существует в сфере его недостатков. Таким образом, чтобы добиться успеха, ему следует определить свои слабые стороны и работать над их устранением.

Несмотря на это, идея «определите свои недостатки и исправьте их» не может быть тем главным, что следует знать о стабильном личном успехе.

Очень немногие успешные люди прибегают к этой идеи. Это не означает, что успешные люди отказываются от изучения чего-то нового. Напротив, большинство из них отличается любознательностью, всегда пользуется возможностью овладеть новыми навыками, а некоторые из них работают в самых динамичных областях современных знаний. Дело в том, что они просто предпочитают не использовать свой пытливый ум для исправления своих недостатков. Не случайно лишь немногие успешные руководители требуют этого от своих подчиненных.

Однако это объяснение нельзя считать исчерпывающим. Напрашивается вопрос: почему? Почему наиболее успешные люди, руководители и преподаватели предпочитают не тратить время на поиск и искоренение собственных недостатков?

Последние результаты исследований предлагают два варианта ответа: биологический и эмоциональный. Биологический ответ указывает на то, что вы не способны максимально развить свои знания и навыки в видах деятельности, предполагающих использование ваших слабых сторон. Эмоциональный ответ предполагает, что, на самом деле, в процессе исправления своих недостатков вы не будете чувствовать вызов и желание действовать.

Максимально эффективное обучение невозможно в сферах деятельности, связанных с вашими слабыми сторонами

В этом разделе автор подробно рассмотрел биологические аспекты научения с тем, чтобы найти ответы на четыре важных вопроса:

• каковы пределы обучаемости, если таковые существуют?

• почему некоторым вещам учиться легко, а другим - мучительно трудно?

• происходит ли замедление процесса обучения в течение жизни?

• и самое главное: в каких областях возможно максимально эффективное обучение взрослого человека?

Определение синапса как центра научения не позволяет ответить на вышеприведенные четыре вопроса, а только меняет их формулировку. Теперь они звучат следующим образом:

• каково предельное число возникающих синаптических связей, если таковое существует?

• почему одни связи возникают легко, а другие - мучительно сложно?

• происходит ли с возрастом замедление процесса формирования синаптических связей?

• в каком участке мозга возникает наибольшее количество синаптических связей у взрослого человека?

Чтобы ответить на эти вопросы, автор решил, что придется опуститься на один уровень и рассмотреть фактор, который управляет активацией синапса, а именно - гены.

Рассмотрев результаты самых разных исследований, стало известно, что имеющаяся комбинация генов, хотя и очень похожи у разных людей, все же имеет свои небольшие, но очень важные отличия.

Если рассматривать эмоциональный аспект жизни, то шансов больше сохранить психологическую устойчивость, упорство, уверенность в себе и эффективность в областях деятельности у тех людей, которые достигли определенного мастерства в этих сферах. Кроме того, такие люди могут полагаться на эти качества при решении новых задач только при условии, что эти задачи будут похожи на те, с которыми они успешно справлялись в прошлом.

Автор отметил, что позитивный настрой появляется у того человека, который не погружается в размышления о прошлых трудностях.

Все вышесказанное может стать серьезной поддержкой для последнего претендента на место детерминирующего представления о стабильном личном успехе: «определите свои сильные стороны и развивайте их».

Претендент 3

«Определите свои сильные стороны и развивайте их».

Чтобы добиться стабильного успеха, необходимо быть бдительным, оценивать то, как и на что тратится время. Любой человек не должен бояться экспериментировать с новыми ролями, навыками и обязанностями. Если он почувствует, что тратит на свои любимые дела меньше 70 % рабочего времени, ему необходимо определить, какие виды деятельности мешают ему и должен избавиться от них.

Глава 7 как добиться стабильного успеха, если...

В этой главе автор рассказывает о том, как добиться успеха в ситуациях, если:

...вам скучно...вы не можете само реализоваться...вы чувствуете неудовлетворенность...вы чувствуете внутреннее истощение

Увольнение, изменение своих должностных обязанностей, поиск нужных партнеров или аспекта работы, дающего силу, - вот те четыре тактики, которые лучше всего помогут в стремлении убрать раздражающие моменты с пути к проявлению самых сильных сторон личности. В современном мире самые разные виды давления, оказываемого на личность в процессе работы, - частые реорганизации, сокращение персонала, действующие «из лучших побуждений» начальники т. д. - настолько сильны, что даже владение этими тактиками не всегда позволит ей оставаться на этом пути.

Чтобы защитить себя от любого давления, автор призывает помнить главный принцип: чем дольше вы будете мириться с теми аспектами вашей работы, которые вам не нравятся, тем меньшего успеха вы достигнете. Так что по мере возможности необходимо от них как можно скорее избавиться, а после этого, почувствовав себя свободным и сфокусировав свое внимание на главном, нужно посмотреть, каких высот можно достичь.

Заключение

Нам очень понравилась эта книга. Мы получили огромное удовольствие от ее прочтения. Язык книги очень простой, понятный.

Автор много рассуждает, приводит больше количество примеров из жизни знаменитых людей, с которыми он лично знаком. С помощью этих примеров, он раскрывает те качества, которые необходимы для настоящего лидера. Эта книга заставляет нас рассуждать о собственных сильных и слабых сторонах, о возможности стать лидерами, руководителями.

«Современные программы и учебники по литературному чтению»

Дата добавления: 2017-01-14