Сутність та роль бюджетування на підприємстві

В умовах трансформування національної економіки у напрямку розвитку ринкових стосунків, формування курсу на активізацію міжнародних економічних відносин та світову інтеграцію, загострення конкурентної боротьби на споживчих, промислових та ресурсних ринках виникає необхідність невпинного підвищення конкурентоспроможності вітчизняної продукції та інвестиційної привабливості підприємств і організацій. Такі перетворення зумовлюють важливість побудови на підприємствах якісних систем управління, які б відповідали світовим стандартам, базувались на сучасних управлінських технологіях і сприяли підвищенню результативності та ефективності функціонування. Однією із найбільш прогресивних інтегрованих управлінських технологій, яка сприяє забезпеченню раціонального управління фінансовими результатами, рухом грошових коштів, активами та пасивами, удосконалення інформаційної системи підприємства, організаційних зв’язків за вертикаллю та горизонталлю, аналізу, контролювання та регулювання діяльності підприємства, є бюджетування. Ідеї бюджетування набули значного поширення у країнах Західної Європи, США, Японії ще у 60-х рр. XX ст., а на сучасному етапі застосування бюджетування на підприємствах свідчить про високий рівень розвитку їх менеджменту. У країнах пострадянського простору в умовах командно-адміністративної економіки нагальної необхідності у впровадженні та використанні цієї управлінської технології не було, але на сучасному етапі становлення ринкових стосунків бюджетування на мікрорівні викликає неабияке зацікавлення, хоча застосування комплексних бюджетних систем на вітчизняних підприємствах досить ускладнене через значний перелік причин (низький рівень розвитку менеджменту, відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення, недостатньо висока кваліфікація кадрів, нестабільність середовища функціонування тощо).

Термін “бюджетування” почав використовуватись у сучасному мовленні порівняно недавно – із становленням незалежності України та формуванням у державі курсу на побудову ринкової економіки. При цьому його трактування та тлумачення є досить різноманітними, часто неоднозначними та суперечливими. Для пересічного громадянина бюджетування асоціюється з бюджетним процесом на державному та регіональному рівнях, і рідко - на рівні підприємства, сім’ї чи особи. Слід зауважити, що в останні роки бюджетуванню на мікрорівні відводиться все більша увага, що підтверджується зростанням кількості публікацій за даною проблематикою, намаганням підприємств удосконалювати власні системи управління на засадах впровадження окремих елементів бюджетування.

Для визначення сутності бюджетування звернемось до історичних передумов формування даного терміну. Як зазначає М.Романовський, у післяжовтневий період, коли націоналізовану промисловість було переведено на кошторисне фінансування, основним фінансовим документом став кошторис надходжень та видатків – аналог сучасного бюджету доходів і витрат підприємства. У кінці 1920-х – початку 1930-х рр. підприємства почали розробляти техпромфінплани (техтрансфінплани на транспорті), основною складовою яких був фінансовий план у формі балансу доходів і витрат. У процесі розвитку фінансового планування змінювалась методика розроблення та форма фінансового плану. До 1958 р. його формування здійснювалось з використанням принципу “брутто”, відповідно до якого у доходній частині відображалась уся виручка від реалізації, а у витратній – собівартість. З 1958 р. баланс доходів і витрат підприємства почали формувати уже за принципом “нетто”, де у доходній частині показували “чисті” доходи: прибутки, амортизаційні відрахування тощо. При цьому баланс доходів і витрат на підприємстві складався з 4-ьох розділів: “I. Доходи і надходження коштів”, “II. Витрати і відрахування коштів”, “III. Взаємовідносини з кредитною системою”, “IV. Взаємовідносини з бюджетом”. На завершення розроблявся так званий “шахматний баланс”, який дозволяв взаємоузгоджувати усі витрати з джерелами їх фінансування.

У 1965 р. підприємства формально отримали право розробляти фінансовий план, оскільки методику формування фінансових планів в усіх галузях встановлювало Міністерство фінансів СРСР, яке щорічно доводило до галузевих міністерств вказівки, а галузеві міністерства, у свою чергу, у директивному порядку доводили до підприємств контрольні цифри (обсяги прибутку, капітальних вкладень, норми відрахувань у фонди економічного стимулювання тощо). Підприємства на засадах отриманих вказівок у серпні-вересні формували проекти фінансових планів на наступний рік і скеровували їх до галузевих міністерств, які ці плани зводили у замовлення міністерств та скеровували у Держплан СРСР та Міністерство фінансів СРСР. Такий порядок планування не стимулював ініціативу підприємств, мав більше формальний, ніж реальний характер, сприяв необгрунтованому зростанню попиту на державне фінансування та заниженню прибутків. Спроби модернізувати цю систему у 1970-1980 рр. не зумовили суттєвих змін.

Після розпаду СРСР країни колишнього союзу, визначивши курс на перехід до ринкових стосунків, зіткнулись зі значним переліком проблем, що супроводжували економічні трансформації, а саме: високими темпами інфляції, зростанням безробіття, згортанням промислових потужностей, товарними дефіцитами, політичною та правовою нестабільністю тощо. Така ситуація характеризувалась значним рівнем непередбачуваності та унеможливила здійснення прогнозування на рівні підприємств, що значно знизило зацікавленість підприємців та менеджерів у плануванні діяльності організацій. Однак, за стабілізації економічної ситуації, зниженні темпів інфляції, загостренні конкуренції на ринках, зростанні самостійності підприємств та їхньої відповідальності за результати діяльності планування знову стало об’єктом зацікавлення управлінців. При цьому ринкова економіка як складна, саморегулювальна соціально-економічна система вимагає якісно нових ефективних підходів до управління діяльністю підприємств, оскільки вони за усі прорахунки та недоліки у плануванні чи інших аспектах управлінння будуть відповідати погіршенням власного фінансово-господарського стану, фінансової стійкості, платоспроможності та ліквідності. За допомогою планування підприємство здатне знизити до мінімуму невизначеність ринкового середовища і його негативних наслідків для господарського суб’єкта, воно не може повністю усунути підприємницькі ризики, але у стані спрогнозувати дії на випадок їх виникнення. У сучасних умовах роль та значення фінансового планування суттєво змінились: підприємства стали зацікавлені у тому, щоб реально уявляти свій теперішній та майбутній фінансовий стан, що викликано необхідністю зміцнення власних позицій на ринку та забезпечення успішного функціонування виробничо-господарської діяльності в умовах загострення конкурентної боротьби, своєчасного виконання зобов’язань перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками та іншими кредиторами з метою запобігання висунення штрафних санкцій, втрати іміджу та інвестиційної привабливості, координування та контролювання діяльності структурних підрозділів в межах корпоративної групи тощо. Для забезпечення цього доцільно планово розраховувати доходи та витрати, прибуток, потребу в оборотному капіталі та інвестиціях, збалансовувати грошові потоки, забезпечуючи необхідний рівень платоспроможності, що і зумовило зростання уваги до бюджетування. У Російській Федерації бюджетування як частину фінансового планування відображено у Методичних рекомендаціях з розробки фінансової політики підприємства, затверджених Наказом Міністерства економіки Російської Федерації №118 від 01.10.1997 р. “Про затвердження Методичних рекомендацій з реформи підприємств (організацій)”. Відповідно до цих рекомендацій у склад фінансового плану входять: прогноз прибутків і збитків, прогноз руху грошових коштів, прогноз балансу активів та пасивів, бюджет фонду оплати праці, бюджет матеріальних витрат, бюджет споживання енергії, бюджет амортизації, бюджет інших витрат, податковий бюджет, бюджет розрахунків за кредитами. В Україні практика бюджетування набуває все більшої популярності, хоча відсутнє будь-яке формальне правове оформлення цієї технології. На державних підприємствах поточне фінансове планування відроджене відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. “Про внесення змін до статті 20 Закону України “Про підприємства в Україні””, яким передбачено, що державне підприємство (крім казенного) самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується до 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Відповідно до цього закону підприємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку і в терміни, визначені власниками. Фінансове планування на державних підприємствах регулюється “Положенням про порядок складання річного фінансового плану державним підприємством (крім казенного)”, затвердженим Наказом Міністерства економіки України № 277 від 25.12.2000 р. Із 2001 р. фінансове планування на державних підприємствах (крім казенних) та акціонерних товариствах, у яких частка держави у статутному капіталі становить 51 %, стало обов’язковим.

У літературних джерелах трактування терміну “бюджетування” є надзвичайно різноманітним, часто суперечливим та однобоким (характеризує лише функціональний зміст категорії). З огляду на це пропонується бюджетування тлумачити з системних позицій, а саме: бюджетування – це управлінська технологія, яка передбачає формування бюджетів для обраних об’єктів та їх використання з метою забезпечення оптимальної структури та співвідношення доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів організації чи її ланок для досягнення встановлених цілей з урахуванням впливу середовища функціонування. Необхідно наголосити на тому, що бюджетування в жодному випадку не замінює систему управління, а лише формує новий підхід до управління з позиції збалансованості надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та пасивів організації загалом чи її ланок.

Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюджетної системи. Бюджетна система (система бюджетування) – це сукупність взаємопов’язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структурними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Тобто поняття “система бюджетування” є ширшим від поняття “бюджетування”.

На думку директора департаменту управлінських технологій “Київської аудиторської групи” Ю.Назарова, основними вказівниками виникнення необхідності впровадження системи бюджетування на підприємстві є складність отримання достовірної інформації для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, відсутність чіткої системи відповідальності за результати діяльності організації, відсутність механізму планування і контролювання досягнення конкретних цілей, постійна нестача або надлишок грошових коштів та інших ресурсів.

При впровадженні в організаціях бюджетування необхідно насамперед відповісти на такі запитання:

- з якою метою планується впровадити бюджетування на підприємстві, які цілі воно покликане досягнути;

- які витрати ресурсів (матеріальних, інформаційних, трудових, фінансових тощо) супроводжуватимуть впровадження та функціонування бюджетної системи;

- які вигоди очікуються від впровадження бюджетування на підприємстві;

- яку ефективність очікується забезпечити внаслідок впровадження бюджетування;

- хто буде реалізовувати та відповідати за здійснення бюджетування, які підрозділи повинні бути безпосередньо задіяні у цьому процесі та чи потрібно буде здійснювати структурні зміни в організації;

- які види, форми та склад бюджетів планується використовувати в організації, якою буде процедура їх розроблення та консолідування;

- наскільки зросте навантаження на працівників;

- протягом якого терміну планується впровадити бюджетування тощо.

Основною ціллю впровадження бюджетних систем в організаціях є підвищення фінансової результативності, удосконалення управління грошовими потоками, активами та пасивами з метою пошуку найоптимальнішого варіанту діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалізації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Якщо показники фінансового стану організації демонструють несприятливу ситуацію, то бюджетування в таких умовах є засобом подолання існуючих проблем у сфері ліквідності, платоспроможності, ділової активності, рентабельності тощо. Як зазначає І.Плікус, бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і фінансово-господарські результати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень. Цю думку підтверджує і той факт, що останнім часом більшість великих, із швидкою динамікою розвитку, підприємств зіштовхнулись з реальною потребою прогнозування й планування майбутніх результатів діяльності, а також контролювання за витратами окремих підрозділів як ефективного шляху зниження собівартості та зростання доходності. Директор компанії ЮНІКОН з консультаційних послуг І.Пікан стверджує, що актуальність впровадження систем бюджетування на підприємствах, визначається такими основними факторами: необхідністю пошуку внутрішніх резервів зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, обгрунтуванням оптимальних рівнів витрачання фінансових ресурсів, оптимізацією податкових платежів та удосконаленням системи управління підприємства; загостренням конкурентної боротьби між підприємствами та, як наслідок, отриманням конкуретних переваг за рахунок удосконалення системи управління підприємством на базі впровадження бюджетування; органічною інтеграцією сучасних управлінських та інформаційних технологій, що вдається досягнути завдяки бюджетуванню; необхідністю у підвищенні інвестиційної привабливості організації, оскільки іноземні інвестори віддають перевагу вкладанню власних коштів у підприємства з високим рівнем розвитку менеджменту.

На Заході комплексне бюджетування свідчить про високий рівень управління в організаціях, відповідність їх систем менеджменту та застосовуваних управлінських технологій сучасним вимогам. Опитування керівників російських підприємств, які є представниками різних сфер бізнесу, таких як ВАТ “Норильський нікель”, “Нижньотагильський металургійний комбінат (НТМК)”, “Алтайкокс”, ЗАТ “Сотова компанія” (м. Новосибірськ), “Синтертрейд” (м. Москва), АТ “Заволжський завод гусеничних тягачів” (ЗЗГТ) (Нижньогородська обл.) свідчить про те, що більшість цих підприємств впровадило бюджетування у себе комплексно чи частково, інші ж мають намір це зробити. Проблеми впровадження та побудови бюджетних систем в організаціях розвинутих країн світу були вирішені ще 20-25 років тому. В Україні та інших країнах колишнього СРСР немає повного розуміння того, що більшість фінансових проблем на підприємствах виникають через невміння управляти фінансовими ресурсами та застосовувати сучасні управлінські технології. Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу і регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації свідчить, що 90% фінансових проблем на російських підприємствах викликані неграмотністю та некомпетентністю вищого керівництва у фінансових питаннях.

Результати проведеного соціологічного опитування керівників вітчизняних підприємств дозволяють виокремити перелік причин, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Дата добавления: 2014-01-04