Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Важнейшая стадия процесса управления - контроль, которая рассматривается одновременно и как функция управления





Билет № 31: Регулирование и контроль в системе менеджмента. Стандарты как критерии оценки. Циклический метод контроля на основе стандартов, алгоритм.

Регулирование как и контроль охват все сферы деят-ти . Сущность этой функции закл. в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании режима работы при помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров, т.е, при принятие решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля. Цели регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На предприятии возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важном участке. Отсюда возникает неравномерность в движении производства, т.е. отклонение от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят перебои в снабжении нарушения трудовой дисциплины, нехватка средств и др. поэтому работники должны располагать эффективными средствами регулирования а регулирующие средства должны предусматриваться в планах. Назначение - I) фиксирование результата упр-ой деят-ти и ее оценка, 2)фиксирование результата деят-ти конкретных исполнителей и ее оценка, 3) фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий. Контроль – должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в опред момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает гл инструментом для выработки упр решений, обесп нормальное функционир фирм. Различают два вида контроля - финансовый и административный. Финансовый охватывает все сферы деятельности фирмы и осущ на основе стоимостных показателей, кот позв сравнивать плановые расходы с фактическими.

Он осущ спец подразделениями, такими как планово-фин-ое, бухгалтерия, экономисты. Примен компьютеров позв сформировать систему централиз контроля, обеспеч своевременный контроль результатов финанс деят-ти фирмы. Админ-ый - ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценивать деят-ть сотрудников. Осущ постоянно как спецподразделениями, так и рук-ми на всех уровнях.Определение степени достижения цели осущ при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хоз-ой деят-ти. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно опред как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна.



Контроль - одна из функций управления. Он имеет двоякий характер. С одной стороны - это элемент каждой функции управления, с другой - самостоятельная функция. С ее помощью выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деят-ть предприятия, чтобы избежать кризиса. Контроль позволяет фиксировать ошибки сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того как они возникнут на пути достижения цели. Контроль, Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна.

Контроль входит в обязанности рук-ля любого звена. Объектами контроля явл любые организации. Внутри организации контролю подвергаются все происходящие процессы. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки. Контроль бывает предварительный, текущий и заключительный.

По форме все виды контроля схожи, т.к. имеют одну цель - способствовать тому, чтобы получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль - осуществляется до фактического "начала работы. Он реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Он предупреждает нецелесообразность, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, заключении договоров, этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность (устраняются диспропорции в финансировании). Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса наз текущим контролем. Его объектом явл подчиненные сотрудники.

Задачи - оперативное выявление и пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения производственных заданий. Он осуществляется на основе обратной связи. Заключительный контроль осущ после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с предусмотренными. Цель - установление правильности, экономической целесообразности проводимых работ и операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Процесс контроля. В процессе контроля есть три различимых этапа- выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных _ результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - установка стандартов, т.е. конкретных целей, имеющие временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами опред масштаб допустимых отклонения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не экономичной. Следующий этап - измерение результатов - явл самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, рук-ль получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.



Такими действиями могут быть изменение стандартов, некоторых внутренних переменных системы.

Поведенческие основы контроля. Люди явл неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля рук-ль должен принимать во внимание поведение людей. К сожалению, хотя большинство рук-лей знают хорошо о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто явл побочными результатами наглядности действия системы контроля. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации. Проблем можно избежать, задавая приемлемые осмысленные стандарты контроля, устанавливая двухстороннюю связь, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля. Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Контроль явл эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, прост и экономичен.

2. Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения 1.

Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей) При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит. Для продавца, например, результатом будет достигнутый им уровень продаж, для руководителя - основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» 2. Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные:наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные).Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии.

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерииили показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

Количественные показателиявляются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериямоценки относят:

- качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

- индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективныеисубъективные критерии.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

E-exceptional. Работа превосходит ожидания - 5-й уровень.

A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - 4-й уровень.

S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более -3-й уровень.

Improvement needed. Работа не всегда отвечает требованиям - 2-й уровень.

Unsatisfactory Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки -1-й уровень.

Критерии оценки помогают ответить на вопрос: каким образом руководитель и сотрудник могут узнать, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями?

Когда разработаны критерии оценки, и руководитель, и сотрудники компании знают, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи руководителя с его подчиненными, что в свою очередь способствует эффективной деятельности каждого сотрудника.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки. Критерии оценки, как правило:

- разрабатываются руководителем и специалистом службы персонала;

- разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

Один из основных подходов предполагает, что менеджер разрабатывает критерии оценки совместно со своим руководителем и специалистом службы персонала. «От специалистов кадровой службы совместно с руководителем... требуется тщательно проработать систему критериев оценки и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Отобраны должны быть наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или группе должностей» 4. Затем критерии оценки обсуждаются с сотрудниками, учитываются их комментарии и вопросы.

Следующий подход предполагает совместную работу сотрудников и руководителя по выработке критериев оценки деятельности сотрудника. Преимущества этого подхода существенны. И руководитель, и сотрудник вносят значимую информацию в процесс разработки критериев оценки, в результате чего разработанные критерии имеют больше шансов быть принятыми работниками.

Когда критерии оценки работы разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют эту работу, скорее всего, эти критерии:

- будут более соответствовать особенностям конкретной работы;

- отражать, учитывать условия и содержание работы;

- будут понятны и для руководителя, и для сотрудников;

- будут приняты сотрудниками.

Понимание того, что от тебя хотят, ведет к лучшему выполнению работы.

Руководитель принимает окончательное решение после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Совместная разработка критериев оценки с сотрудниками желательна, но не всегда возможна. Однако общее признание и осознание критериев оценки необходимо.

К процессу совместной разработки критериев оценки той или иной деятельности привлекаются все те сотрудники, для работы которых разрабатываются эти критерии. Для прозрачности и постоянства имеет смысл объединяться с представителями других отделов, которые выполняют подобные функции.

Перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника. Необходимо, чтобы все сотрудники понимали и знали процесс оценки. Важно, чтобы сотрудники осознали значимость совместной работы по разработке критериев оценки для оценки их деятельности, что их рекомендации важны и будут приниматься во внимание. Кроме того, важно заметить, что окончательное решение все-таки принимает руководитель.

Описание критериев необходимо для того, чтобы в организации все одинаково понимали, о чем идет речь. Зачастую в одно и то же понятие и словосочетание разные сотрудники организации вкладывают разный смысл. То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает сотрудников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры оценки многие организации обзаводятся такими словарями, в которые включают термины и выражения, принятые в организации, зачастую не

совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.

При разработке критериев каждый участник должен располагать следующими документами:

- копия должностной инструкции (критерии должны соответствовать содержанию работы, для этого необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции);

- копия миссии и целей отдела (критерии должны соответствовать целям организации, при этом они могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации);

- форма для оценки деятельности.

Важно отметить, что необходимо разрабатывать критерии к целой рабочей функции, а не к конкретным задачам. Поэтому важно сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, который необходимо достигать, занимая эту должность. Деятельность, которая будет удовлетворять этим критериям, получит рейтинг хорошо выполненной, успешной работы. Кроме того, можно также сформулировать то поведение и те результаты, которые будут превосходить ожидания, или, наоборот, не оправдывать их. В последнем случае это так называемые отрицательные критерии: неудовлетворительные отзывы клиентов и коллег, конфликты и т.д.

Критерии должны быть написаны четким ясным языком, учитывая специфическое поведение и действия, которые будут отвечать требованиям той или иной деятельности, а также превосходить ожидаемые результаты.

При выработке критериев, которые можно было бы использовать для оценки рабочих результатов персонала, следует придерживаться определенных правил.

- Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой деятельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других.

- Набор критериев оценки, для каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничения критерия оценки рабочих показателей.

- Совокупность критериев, используемых для оценки рабочих результатов сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделения (организации), и служить основой для установления различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей.

- Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например: производительность, отсутствие претензий со стороны клиентов и др.).

- При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Так, один показатель, например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или новичков и плохо разделять работников, уже адаптировавшихся к работе в организации. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.

Критерии оценки пишутся для конкретной должности, а не для человека. Критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет. Выделяют несколько параметров, которые должны учитываться при разработке критериев оценки деятельности сотрудника.

1. Критерии оценки зависят от времени (сроки выполнения задания), затрат (бюджет, ограничения), качества (субъективные и объективные оценки качества, особенно при обслуживании клиентов), количества (как много и другие количественно измеряемые оставляющие).

2. Критерии привязаны к критическим показателям в работе. Очень редко, когда устанавливают показатели отлично от работы. Трудно спрогнозировать, каких результатов можно достичь.

3. Критерии должны учитывать специфические особенности (показатели), на основе которых будет сделан вывод о том, что работа успешно завершена и достигла поставленных перед ней целей. Среди таких показателей можно выделить: «необходимая информация была предоставлена вовремя»; «работа была сделана вдвое быстрее» и т.д.

4. Критерии оценки должны относиться к должностным обязанностям и рабочим функциям сотрудника.

5. Критерии оценки должны учитывать любую количественно измеряемую функцию.

6. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, при этом достижение целей организации должно учитывать: сокращение издержек, повышение эффективности, производительности, реализации проекта, реорганизацию процесса или общественную полезность.

«Действенность критериев - это степень, до которой отборочная техника способна выполнять свою функцию предсказания важных элементов поведения на работе или коррелировать с ними» 5.

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок - соблюдение сроков поставок. Правильно выбранный критерий оценки дает сотруднику возможность верно расставить приоритеты в своей работе. На практике же иногда встречается, что в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев.«При разработке критериев необходимо помнить, что они должны стимулировать сотрудника на лучшее выполнение своей работы, а не вносить сумятицу в систему его приоритетов» 6.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они следующим требованиям.

1. Реалистичны ли критерии? Критерии оценки должны быть достижимы и постоянны, что является необходимым для выполнения работы. Критерии оценки деятельности, которые отвечают ожиданиям, представляют собой тот приемлемый минимум необходимой работы для всех сотрудников, занимающих эту должность.

2. Специфичны ли критерии оценки деятельности? Критерии оценки деятельности должны информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него. Критерии должны соответствовать содержанию работы. Для этого первоначально необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции. Облегчить эту задачу могут тарифно-квалификационные справочники.

3. Основываются ли критерии оценки деятельности на измеряемых параметрах, проверяемой информации? Деятельность может быть оценена в зависимости от сроков реализации, издержек, количества и качества. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Эффективность оценочного показателя определяется через установленные связи результатов оценки с рабочими показателями. Можно выделить два подхода к повышению эффективности критериев оценки:

- объективный,

- субъективный.

Объективный подход к повышению эффективности критериев основан на сравнении работников с высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают эффективных работников от неэффективных.

При субъективном подходе к повышению эффективности критериев оценки следует начать с выделения показателей, подлежащих оценке. При этом может быть проведен анализ работы, положений и инструкций, регламентирующих данный вид работы. После этого эксперты оценивают соответствие выделенных характеристик и показателей профессиональной эффективности работников.

Если предполагаемый критерий никак не связан с рабочими результатами, то его следует отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования.

4. Соответствуют ли критерии оценки деятельности организационным целям? Критерии оценки деятельности каждого конкретного сотрудника не должны противоречить целям данной организации. Успех каждого отдельного отдела зависит от стратегии всей организации. Критерии компании должны соответствовать целям организации. Если цель организации - снижение издержек, значит, оцениваться должны затраты, производимые сотрудником, и (или) коэффициент, отражающий отдачу на затраты. Некоторые измеримые критерии сложно применять для оценки деятельности отдельных сотрудников, например исполнение бюджета. В этом случае можно использовать критерии оценки деятельности отдела или подразделения. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменениями целей и приоритетов организации.

5. Поощряют ли критерии оценки к успешной деятельности? Критерии оценки раскрывают деятельность, которая превосходит ожидания. Описание деятельности, которая будет превосходить ожидания, является хорошим стимулом к повышению производительности для сотрудников. Критерии должны удовлетворять стремление сотрудников быть «хорошими», «успешными». Конечно, сотрудники хотят знать, как организация оценивает их работу, но в большинстве случаев они хотят иметь представление и о перспективах дальнейшей работы в компании. Поскольку контракт между компанией и сотрудником носит двусторонний характер, критерии выполняют двойную функцию: они не только позволяют определить, насколько сотрудники подходят организации, но и установить обратное - насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника.

6. Ясны ли и понятны критерии? Сотрудники, чья работа будет оцениваться по определенным критериям, должны знать и понимать эти критерии. Критерии оценки должны использовать профессиональный язык. Необходимо лишь выявить подходящий критерий и установить требуемые стандарты. Они должны быть четко увязаны с важнейшими характеристиками рабочего поведения и/или важнейшими результатами работы (имеющими наибольшее значение для достижения целей подразделения или организации в целом).

7. Динамичны ли критерии оценки? Как и организационные цели, и технологии, и действия, критерии оценки должны эволюционировать.

8. Надежны ли критерии? Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки работы должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности.

1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.

2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же сотрудника разными людьми.

3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.

В последнее время в компаниях особенно важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. Ориентация на качество побуждает высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, вследствие чего основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций должна являться объективная оценка руководителей. Основная цель оценки деятельности руководителей - выявление существующих проблем в менеджменте.

При оценке руководителя необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. В этом случае можно выделить следующие параметры, по которым будет проходить оценка: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью подробности. Учесть все особенности той или иной работы достаточно трудно.

Критерии оценки - это система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.


Сама Природа толкает нас на путь циклического развития. Человечество его прочувствовало на протяжении своей истории, и приходится удивляться, пожалуй, лишь тому, что о цикле Шухарта-Деминга, которому посвящена данная статья, узнали совсем недавно, всего каких-то 60-70 лет назад из книги У. Шухарта [1]. Чуть позже У.Э. Деминг пропагандировал этот цикл в своих лекциях для японских менеджеров [2]. Пафос его обращения заключался в противопоставлении традиционной схеме из трех шагов: "разработка — производство — продажа", новой схемы, состоящей из четырех шагов: "исследовательский анализ (рынка) — проектирование и разработка продукции и/или услуг — производство — продажа". Эту новизну Деминг объяснил радикальным изменением глобальных мировых рынков. Вот что он, в частности, говорил [2]:

"Эта диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно проста для понимания, я ее нарисовал в виде "колеса", разделенного на четыре сектора.

Это колесо катится вдоль линий: "идеи, касающиеся качества продукции" и "чувство ответственности за качество продукции". Очень важно, что все четыре части колеса непосредственно соединены друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца. Именно по этой причине я нарисовал круг. Вы не должны приостанавливать проектирование или испытания продукции. Когда ваша продукция выходит на реальный рынок, после того, как вы исследуете, насколько она полезна людям, и что они думают о ней, вы перепроектируете ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства. В то время как это, без сомнения, принесет пользу покупателям, это также будет полезно и вам".

Чтобы подтвердить наш тезис о том, что человечество было знакомо с явлением цикличности природы задолго до У. Шухарта и У.Э. Деминга, приведем цитату из комментария известного даосского ученого Тао Хунцзина к древнему трактату "Гуй Гу-цзы" (примерно III в. до н. э.), где Тао Хунцзин писал (в VI в. н. э.) следующее [3, с. 311]: "После того, как что-то случилось, строят планы. Создав план, претворяют его на деле. В событиях нет единого образца. Действуя по кругу, идешь вперед и не знаешь предела. Следуя квадрату, останавливаешься и вносишь разделение".

Напомним широко известные буддистские представления о "колесе судьбы" — "сансаре" — цепи перерождений, следующих закону "кармы", т. е. причинно-следственным связям, вызывающим превращения, которые, в свою очередь, вызваны пятью главными пороками людей: неведением, страстью, гневом, гордыней (эгоизмом) и завистью [4, с. 78-89]. Преодоление этих пороков ведет к освобождению от перерождений и к достижению "нирваны", т. е. "вечного блаженства".

Хорошо известна и триада Г.В.Ф. Гегеля: "тезис — антитезис — синтез". Ее часто интерпретируют, например, так: "от живого созерцания, к абстрактному мышлению, и от него — к практике: таков диалектический путь познания". Значит, сначала наблюдаем, затем выдвигаем гипотезу (составляем план), потом действуем. Затем снова наблюдаем результаты действия и т. д.

Неудивительно, что многие специалисты, занимающиеся практическими аспектами проблемы познания, так или иначе сталкивались с цикличностью, хотя и выражали ее самыми различными способами. Приведем в качестве примера модель, разработанную известным английским статистиком, живущим в США, Дж. Боксом, который предложил свой цикл познания в работе [5] и развил его в монографии [6]. Эта модель представляет собой две параллельные прямые. Над верхней из них написано: "данные (факты, явления)", а под нижней — "гипотезы (связь, модель, теория)". Между этими прямыми идут наклонные стрелки: снизу вверх с надписью "дедукция", а сверху вниз — с надписью "индукция". Вся конструкция называется: "Итеративный процесс обучения (или научения)".

Для нас интерес к циклам связан, прежде всего, с проблемами внедрения и совершенствования современных систем качества. Одна из основных целей внедрения систем менеджмента качества (СМК) — создание таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого из ее процессов. А взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут ко все более совершенной системе. Частным критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок, таких как внутренние аудиты качества, контроль за соблюдением технологической дисциплины, метрологический контроль, контроль покупной продукции, контроль продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, выходной контроль и т. д. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий, а именно: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факты, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, то надо осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

Появление несоответствий можно рассматривать как возникновение некоторой проблемы. Решение проблемы1 ведет к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и реализации принципа "постоянного улучшения" [7]. Поэтому далее мы обсудим, как различные организации подходят к анализу и решению проблем.

По-видимому, самый распространенный метод — это цикл Шухарта-Деминга, или PDCA (схема 1), приведенный в стандартах [7, 8]. У. Деминг в книге "Выход из кризиса" [9] называет У. Шухарта создателем этого цикла, что подтверждает и Г. Нив в книге [10], где в главе 9 ("Цикл Деминга") дано, на наш взгляд, наиболее полное и последовательное описание цикла PDCA (см. также [11, 12]). Правда, в [13], а затем и в [14] утверждается, что цикл PDCA был разработан Ф. Тейлором. Ссылка на Ф. Тейлора, первым описавшего цикл, видимо, связана с книгой К. Исикавы, где обсуждается цикл PDCA [15, с. 72-89]. Автор пишет, что "Тейлор характеризовал управление словами: "планируй — делай — смотри" (с. 75). Что означает слово "смотри"? Чтобы стал понятнее тот смысл, который Ф. Тейлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: "планируй — выполняй — проверяй — воздействуй". Это то, что мы называем "кругом управления"... Далее К. Исикава пишет: "Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов. Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность:

Дальше К. Исикава подробно обсуждает каждый пункт. В целом ясно, что речь идет о научном подходе к эксперименту и его трактовке К. Исикава. Поэтому нам представляется, что Ф. Тейлор может быть назван создателем цикла в той же мере, как Тао Хунцзин, Г.В.Ф. Гегель, Дж. Бокс и др.2

Но хотя история циклов и уходит в глубь веков, нам кажется, что в контексте науки о качестве стоит все-таки именно У. Шухарта считать родоначальником данного цикла по двум причинам. Во-первых, применительно к контролю качества он первым графически изобразил цикл, показанный на схеме 2, и дал обоснование возникновению этой цикличности. Во-вторых, он обосновал возникновение этого цикла вовсе не с точки зрения научного метода, а при рассмотрении следствий из теории вариабельности.

Изложим кратко ход мысли У. Шухарта по поводу схемы 2 [1, 10]. Он начинал с того, что "процесс контроля качества состоит из трех шагов: технического задания (допусков)3 на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования" [1, с. 1]. Далее Шухарт писал [1, с. 44]: "По устаревшей концепции точных наук эти три шага (назовем их I, II и III) должны были бы быть независимы. Кто-то мог задать нужные ему допуски, кто-то другой мог взять их за основу и сделать соответствующий продукт, а инспектор или судья в области качества мог измерить этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию". Этой простой картине соответствовала бы схема 2а. Но в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто4, и экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз — вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция — не независимы друг от друга (см. схему 2б). И на всех этих этапах требуются статистическое мышление и статистические методы, поскольку мы живем в мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта концепция цикла возникла непосредственно как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. Правда, попутно У. Шухарт замечает, что на этот круг можно посмотреть с точки зрения научного метода, и тогда массовое производство можно рассматривать как "непрерывный и самокорректирующийся метод наиболее эффективного использования сырья и материалов" [1, с. 45]5.

В главе 9 книги [10] Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA6. Вкратце на современном языке СМК цикл PDC(S)A можно описать так.

Планирование — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

Проверка (изучение) — постоянный контроль и измерение процессов и продукции с точки зрения Политики, целей и требований на продукцию.

Действие — осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

На схеме 3, воспроизводящей рис. 29 из книги Г. Нива [10], показано, как расшифровывал содержание этапов цикла У.Э. Деминг на своих семинарах.

Этот цикл универсален и применим почти ко всем процессам в организации. Но на практике разные организации разработали различные подходы к методологии постоянного улучшения процессов. Рассмотрим некоторые из таких подходов.

Процесс анализа и решения проблем в компании "Ксерокс" [16] состоит из шести этапов (схема 4):

  1. выявление и отбор проблемы — определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоответствия);
  2. анализ проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возникших несоответствий);
  3. выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);
  4. выбор и планирование реализации решения — выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана корректирующих действий);
  5. реализация решения — выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих действий);
  6. оценка решения — согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

Легко видеть, что этапы 1-4, по сути, — это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 — планирование — в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

Среди пропагандистов цикла в Японии, помимо К. Исикава, выделяется Масааки Имаи. Одна из его ключевых работ — книга [17], на с. 91-95 которой обсуждаются два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются (см. [17, с. 94, рис. 3-12]). Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй — делай — проверяй — увольняй (от английского Fire — увольнять).

Компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем" [18]. Этот метод состоит из следующих этапов:

D0 — подготовка к процессу 8D;

D1 — создание команды;

D2 — описание проблемы;

D3 — разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий;

D4 — определение и верификация основных причин и точки выхода (точка выхода — это то место в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины);

D5 — выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и точки выхода;

D6 — внедрение и валидация постоянных корректирующих действий;

D7 — предотвращение повторного появления проблемы;

D8 — признание вклада команды и отдельных людей.

Конечно, нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Авторы работы [19], например, предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;

анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;

предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;

поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.

Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив в процесс.

Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных [8, 20]. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;

изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;

проверку выполнения КД и их результативности.

Процедура ПД должна включать:

использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;

определение требуемых мер;

осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;

доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.

На схеме 5 приведены порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий и входящие в них этапы. Опыт показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы фактически включают планирование (P), третий этап — выполнение (D), четвертый и пятый этапы — контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам анализа принимается решение о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.

В связи с рассматриваемой в данной статье проблемой нельзя не остановиться и на одной из наиболее сейчас модных методологий "Шесть сигм" [21]. Начнем по порядку. Процесс становления концепции "Шесть сигм" отражен в самой первой монографии, посвященной этой теме [22]. Там приводится цикл: планируй — обучай — применяй — оценивай (ПОПО) (Plan — Train — Apply — Review (PTAR)), применяемый при обучении претендентов на получение "черного пояса" (см. [22, с. 205-206]). А традиционный цикл DMAIC изначально имел вид: MAIC (Measure (измеряй (частоту дефектов)) — Analyze (анализируй — когда и где возникают дефекты) — Improve (улучшай (процесс)) — Control (проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения)). Любопытно также, что М. Хэрри и Р. Шрёдер, обсуждая стратегию прорыва [22, с. 112], приводят таблицу под названием "Дорожная карта шести сигм", где выделяют четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем — измерение и анализ, далее — улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. Похоже, что именно отсюда позднее появился современный цикл. (В только что вышедшем русском переводе этой книги, к сожалению, встречаются многочисленные неточности.)

В современном подходе "Шесть сигм" для анализа и решения проблем предлагается использовать цикл DMAIC, т. е. к циклу MAIC добавлен этап Define — определяй. На схеме 6 показано как расшифровывает эти элементы один из известных консультантов по концепции "Шесть сигм" Th. Pyzdek [23]. Легко видеть, что это снова просто другие названия для все того же цикла PDC(S)A. Однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения (Do) заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения. Стоит заметить, что этот цикл имеет вариант DMADV, где последние две буквы соответствуют этапам Design — разработай и Verify — проверь, что получилось.

В изданной на русском языке книге [24, с. 135-136] наш цикл PDSA сравнивается с циклом DMAIC для подхода "Шесть сигм". Рассматриваются два тезиса:

  1. "Шесть сигм" работает при любой модели цикла. Поэтому, если цикл Деминга уже внедрен в компании, то не обязательно от него отказываться;
  2. цикл DMAIC имеет, по мнению авторов, ряд преимуществ. А именно:
    • возможность начать все заново;
    • знакомые инструменты в новом контексте. (Возможность добавлять новые инструменты);
    • последовательный подход;
    • приоритетность потребителя и измерения;
    • два пути — совершенствование процесса и его проектирование (модернизация).

Нам все это представляется дискуссионным. Конечно, каким циклом пользоваться — вопрос привычки, и тут нет спора. Но думать, что один цикл имеет преимущество перед другим — скорее всего, заблуждение.

В книге [25] циклы в явном виде отсутствуют. Но в главе 5 "Карты для управления производством" (с. 235 и далее) есть интересные моменты. Определение ASTM (American Society for Testing and Materials — Американское общество испытаний и материалов) гласит: "управление производством — это процедура, включающая планирование, программирование, составление расписания и продвижение материальных потоков сквозь последовательные стадии (т. е. сырье, детали, узлы, сборки) к стадии получения готовой продукции". С функциональной точки зрения, это:

План Планируй
Организация Реализация Координация Делай
Контроль Проверяй

В книге [26, с. 18-22] приведен интересный цикл (Five A's Cycle): Assess — Access — Analyze — Act — Automate. Другими словами, цикл 5А: оценка — подход — анализ — действие — автоматизация. Близость к циклу Шухарта-Деминга бросается в глаза. Правда, есть и отличие, связанное с последним шагом — автоматизацией.

Интересное обсуждение связи между циклом PDC(S)A и проблемой приобретения организацией нового знания, что предполагает, в некотором смысле, выход из цикла PDC(S)A и возврат в него на новом уровне, проведено в статье [27].

В заключение еще несколько замечаний.

В давно написанной работе одного из авторов этой статьи по планированию эксперимента применялся подход, который предполагает применение множества циклов типа PDC(S)A, правда, без изображения круга и соответствующих терминов [28].

В письме в сеть DEN от 26.09.2000 Д. Кэрридж (D. Kerridge) подчеркивает, что цикл PDC(S)A на самом деле шире, чем научный метод. Научный метод применяется к проверке теорий, а цикл PDC(S)A мы применяем в реальной жизни, в том числе и тогда, когда точной (или никакой) теории нет, а будущее можно предсказать только приблизительно. Если с этим тезисом согласиться, то ясно, что не цикл PDC(S)A — есть некое упрощение научного метода, а научный метод — есть цикл PDC(S)A применительно к ограниченным условиям научного эксперимента.

Наконец, нельзя не отметить того, что широко известный и изучаемый во всех школах менеджмента метод управления по целям (Management by Objectives — MBO) состоит из четырех следующих этапов [29, с. 295, 296]:

выработка целей;

планирование действий;

проверка и оценка работы;

корректирующие меры.

То есть снова почти все тот же цикл, но выраженный другими словами.

И последнее замечание. В [17, рис. 3.9] отмечается, что исходная концепция цикла была основана на разделении функций (схема 7). Но, как подчеркивает М. Имаи, такое понимание цикла Шухарта-Деминга оказывается недостаточным. И потому в книге [17] исправленный и дополненный цикл Шухарта-Деминга нарисован с циклом PDCA внутри круга "Делай (рабочий)", и в круге "Контролируй" к контролеру добавлен менеджмент. Но нам кажется, что этого тоже недостаточно. На самом деле в каждом из кругов надо нарисовать внутренний круг того же цикла (схема 8), поскольку любая деятельность совершается по данной схеме, просто для каждого из участников эта схема осуществляется на своем уровне полномочий и ответственности.

Основной вывод из этой статьи, как кажется авторам, состоит в следующем. Каждая организация должна тщательно продумать, какая из модификаций цикла Шухарта-Деминга наиболее соответствует ее культуре, традициям, процессам и текущей ситуации. Если готовой модификации нет, то ее надо создать под себя. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход).

Еще один важный момент, заслуживающий отдельного упоминания, — это необходимость внедрить методологию анализа и решения проблем во всей организации (фирме). Дело в том, что, как становится постепенно все более ясно для многих специалистов, подавляющее большинство проблем любой организации находится на стыках между функциональными структурами. Это означает, что для решения таких проблем надо собирать межфункциональную команду специалистов. И когда в состав команды будут входить инженер, технолог, бухгалтер, кладовщик и т. п. — представьте себе, сколько времени они потратят просто на то, чтобы договориться о способах подхода к анализу проблемы. Ничего подобного не случится, если в организации все будут обучены одному и тому же подходу, т. е. неважно, как он будет называться, важно, чтобы все сотрудники при анализе проблем разговаривали на одном языке.

К сожалению, далеко не всем организациям удается достичь желаемого результата в процессе совершенствования. Одной из причин этого может быть отсутствие того самого статистического мышления, которое привело У. Шухарта к созданию цикла PDC(S)A.

 





Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 3184; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2021) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.051 сек.