Тема10. Организационная структура управления

Цель: Раскрыть содержание функции организации, определить виды полномочии, дать определение централизации и децентрализации, рассмотреть координацию в организационном процессе.

10. 1 Сущность функции организации

10.2 Полномочия и их виды

10.3 Централизация и децентрализация

1. Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

Организация - это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор техноло­гии и т.д.; в сфере управления - это подбор, расстановка, продви­жение кадров, профессиональное обучение, управление деятельно­стью работников, создание структур управления. Выбор наилучшей структуры - это той структуры, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При проектировании организационной структуры важен принцип Чандлера «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то могут понадобится соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Вначале руководители должны осуществлять разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях,деятельность которых в значительной мере, связана с технологией, руководство

2. Каждый элемент структуры управления организацией - подраз­деление или отдельная должность - является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

3. Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решений, - чем выше цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;

задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

Дата добавления: 2014-01-04