Завдання для перевірки знань. 1. Симптоми, причини та механізм формування організаційної кризи підприємства

План семінарського заняття

1. Симптоми, причини та механізм формування організаційної кризи підприємства.

2. Аналіз особливостей та глибини організаційної кризи.

3. Сутність, основні принципи та технологія впровадження організаційно-управлінської реструктуризації.

4. Підсистема антикризового управління.

Основні питання для обговорення в групі:

1. Наведіть приклади організаційних криз різного типу. Чим вони пояснюються?

2. Як взаємодіють “організаційний”, “функціональний” та “виробничий” потенціали? Як пов”язані фази їх ЖЦ?

3. Поясніть зміст організаційно-управлінської реструктуризації. Чим пояснюється набір та порядок проведення заходів щодо цього типу реструктуризації?

4. Проаналізуйте сутність стратегічного та оперативного контролінгу. Які варіанти побудови підсистеми антикризового управління співпадають з концепцією контролінгу.

5. Наведіть приклади успішного подолання організаційної кризи.

1. Об'єктом прогностичного аналізу системи управління виступає:

А. окремі елементи підсистеми, визначення факторів змін

Б. система управління, включаючи окремі підсистеми, елементи взаємозв'язку

В. причинно-наслідкові зв'язки в системі управління

2. Комплексна програма та план розвитку системи управління є результатом:

А. прогностичного аналізу системи управління

Б. діагностичного аналізу системи управління

В. детального аналізу системи управління

3. Вкажіть найбільш ефективний порядок впровадження змін в організації з метою подолання кризи:

А. стратегія - оргструктура - поведінка

Б. оргструктура - поведінка — стратегія

В. поведінка - оргструктура - стратегі.

4. До довгострокової реструктуризації відносяться:

А. продуктова

Б. виробничо-технологічна

В. фінансова

Г. правова (форми власності)

Д. організаційна

Е. управлінська

5. До короткострокової реструктуризації відносяться:

А. продуктова

Б. виробничо - технологічна

В. правова (форма власності)

Г. фінансова

6. Причинами організаційної кризи підприємства є:

А. низька гнучкість

Б. запізнення реакції на зміни потреб споживача

В. відсутність чіткого розподілу обов'язків

Г. погана координація між підрозділами

Д. відсутність чітких цілей розвитку

7. Основними показниками, що визначають організаційну структуру управління виступають:

А. чисельність управлінського персоналу по функціям управління

Б. інформаційно - управлінські системи на підприємстві

В. чисельність лінійного управлінського персоналу

Г. ступінь централізації функцій управління

Д. кількість структурних ланок на кожному рівні

8. Які економічні ситуації можуть бути трактовані як симптоми організаційної кризи:

А. невиконання планів

Б. порушення господарських зв'язків

В. порушення організаційних процесів

Г. інфляція

Д. порушення законів організації

9. Функції підсистеми антикризового управління (ПАУ):

А. моніторинг кризових явищ в середовищі функціонування

Б. розробка та впровадження заходів по запобіганню, пом’якшенню і ліквідації кризових явищ

В. сприяння внесення змін в систему господарювання підприємства

Г. вдосконалення систем управління за рахунок чіткого розподілу повноважень між існуючими підсистемами і підсистемою

10. На схемі цифрами вказані типові організаційні кризи, що виникають на різних етапах "життєвого циклу" підприємства. Позначте у кружках відповідними цифрами їх визначення, які наведені нижче:

Вік фірми

- криза відповідальності;

- криза стилю керівництва;

- адміністративна криза;

- бюрократична криза

- криза загальних цілей.

Література

1. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. - с.125-145.

2. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. - с.165-294.

3. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 272 с.

4. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.

5. Стратегия и тактика антикризисного управления / Под ред. А.П.Градова и Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 1999. - 510 с.

6. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева и А.В. Кошкина. - М.: Закон и право, 1996, 469 с.

Тема 8. Антикризове управління підприємством.

Всебічне розкриття сутності базових понять та категорій антикризового управління (“нормальна ситуація”, “кризова ситуація”, “криза”), а також виокремлення факторів (причин) формування та типів кризових явищ на підприємстві дозволяє перейти до дослідження сутності, ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві.

Студентам слід звернути увагу на сутність основних типів антикризової реакції та антикризового управління (за Ансофом). Важливим є розуміння необхідності забезпечення адекватної реакції на кризові явища: тип та глибина кризового явища вимагає певної реакції (не більшої ані меншої), що знаходить вираз у відповідних витратах часу та грошей.

Для якісного засвоєння матеріалу даної теми студентам необхідно засвоїти особливості основних типів антикризового управління, а саме: активного управління, реактивного управління та планового управління. Активне управління - це управління, що найчастіше використовується у невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не займається моніторингом середовища та прогнозуванням. Реагування починається з моменту, коли зібранні данні свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно прийняти спеціальні заходи. Попередні плани чи сценарії можливих дій при виникненні певних кризових ситуацій – відсутні. Тому, спочатку, вибирають на основі результатів діяльності у минулому, і впроваджують найоптимальніші оперативні дії. Тільки при негативному результаті починають розглядати можливості використання стратегічних заходів. При такому порядку дій часто втрачається необхідний час для простих та недорогих заходів, що можуть вивести з кризи, або сама можливість виходу з кризи. Тому що кризам властива можливість, з часом, розширюватись та поглиблюватись.

Реактивне управління притаманне великим підприємствам зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств переконливих даних часто буває недостатньо для того, щоб з їх сторони швидко прореагували. Початок реагування запізнюється по відношенню до моменту раціонального початку реальних дій. Необхідний час теж втрачається.

В останній час все більшої розповсюдженості набуває використання не екстраполяційних методів прогнозування розвитку технологій, структурне економічне прогнозування, сценарії. Такі прогнози надають інформацію, що дозволяє скористатись попереджувальними заходами до настання негативних подій. Термін на який здійснюється прогнозування досить довгий, що дає можливість закінчити відповідні дії, ще до того, як несприятливі події встигнуть нанести відчутну шкоду. Цей вид управління носить назву плановий. За ним відповідна реакція має починатись і тільки прогноз напевно вкаже на виявлення загрози. Запізнення в реакції у системі при плановому управлінні мінімальне.

Узагальнюючи вищевикладене, можна стверджувати, що власне для антикризового управління найбільшим ефективним є планове тип, оскільки він надає змогу запобігти настанню кризи за рахунок розробки та впровадження певних заходів.

Студентам необхідно звернути увагу на основні етапи щодо подолання кризових явищ на підприємстві: крок "оперативне планування " (ідентифікація типа кризових явищ, первинний аналіз, проектування та здійснення позачергових заходів по пом’якшенню (ліквідації, запобіганню)[2] кризових явищ); крок "тактична стабілізація" (оцінка результатів здійснення першочергових заходів, точний діагноз кризових явищ та виявлення причин кризи та пов’язаних з ними проблем, розробка та впровадження тактичних стабілізаційних заходів); крок "надійна стабілізація" (оцінка результатів впровадження тактичних антикризових заходів: стабілізації досягнутого; розробка концепції подолання (запобігання) кризи; формування стратегії антикризового управління; введення ПАУ; контроль, облік, аналіз); крок "стратегічний" (вибір стратегії зростання, стабільного функціонування, переходу до зростання, скорочення/"збору врожаю", ліквідації).

Наступним проблемним питанням теми є визначення концепції подолання кризи, яка охоплює 3 етапи: комплексна оцінка стану підприємства; реструктуризація підприємства; розробка стратегії по остаточній стабілізації, подолання наслідків криз і перехід до зростання.

Основними напрямками здійснення комплексного аналізу глибини кризи є такі: підсистема фінансів, підсистема маркетингу та збуту, підсистема постачання, підсистема виробництва, підсистема персоналу, система управління. При наявності іншої структуризації підсистем підприємства – також і в інших підсистемах. Аналіз підсистеми фінансів передбачає: проведення юридичного фінансового аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів; визначення мінімальних та максимальних доходів та витрат по кожному з видів продукції, послуг, визначення прибутковості (збитковості); визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (з використанням функціонально-вартісного аналізу); аналіз грошових потоків по кожному з напрямків діяльності; визначення важливості та обсягів різних активів; всебічний аналіз балансу. Аналіз п ідсистеми збуту, маркетингу повинен містити: а наліз ситуації в освоєних сегментах ринку; визначення СЗГ, суміжних та несуміжних, які можуть бути освоєні підприємством.; аналіз рівня конкурентоспроможності; визначення переваг і недоліків системи цін і ціноутворення; оцінка планів збуту продукції; визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту; аналіз переваг і недоліків діючої системи маркетингу. Аналіз підсистема постачання передбачає: в изначення потреб з ресурсами всіх видів (на наявний або доступний рівень виробництва та збуту); оцінка зон стратегічних ресурсів (ЗСР); визначення рівня додержання умов укладених договорів постачання, рівня та вигідності; визначення необхідних змін умов договорів; оцінка можливостей переходу на інші джерела постачання та укладання нових договорів; оцінка ефективності системи постачання; аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, система управління запасами. Аналіз підсистеми виробництва передбачає: а наліз всіх видів витрат на виробництво, рівня його ефективності, визначення резервів; аналіз дисбалансу між окремими складовими системи; визначення рівня конкурентності виробництва і окремих підрозділів; визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентності продукцію; аналіз рівня наявних “ноу-хау”, можливості їх придбання (або продажу); оцінка рівня можливостей сприйняття потенціалом підприємства інновацій різних типів; визначення термінів та витрат на підготовку і освоєння нових видів продукції і технології; визначення необхідності та можливостей диверсифікації. Аналіз підсистеми персоналу повинен містити: а наліз відповідності та чисельності персоналу можливим обсягам виробництва та збуту, визначення “над персоналу”; оцінку структурних характеристик наявного персоналу; аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом та визначення рівня якості праці; оцінку переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації і атестації персоналу; аналіз системи стимулювання і заохочення (мотивації); аналіз кадрової політики системи найму та звільнення. Аналіз системи управління передбачає: а наліз відповідності юридичної і організаційної форми; визначення ступеню відповідності систем управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху у системі менеджменту; аналіз системи планування; аналіз системи контролю, в тому числі з елементами контролінгу. Наведений перелік не вичерпує усіх деталей, але визначає основні напрямки аналізу. Такий аналіз дозволяє виявити причини, джерела та механізми розвитку кризовий явищ на підприємстві, створює передумови для розробки заходів щодо їх подолання.

Наступним проблемним питанням теми є усвідомлення ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві як особливої (міжфункціональної) підсистеми, яка, з одного боку, повинна виконувати функції, що притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з іншого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість: своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства; розробка та впровадження заходів щодо запобігання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства; прискорена та дієва реакція на зміни у зовнішньому оточенні; розробка та можливість введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які б навіть у складній ситуації (наприклад, на межі банкрутства) могли забезпечити вихід підприємства з такого стану з найменшими витратами. При чому впровадження та функціонування підсистеми антикризового управління на підприємстві потребує відповідного організаційного, соціально-психологічного та інформаційно-методичного забезпечення.

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, що властиві управлінським рішенням, так і на специфічних особливостях, які пов’язані з здійсненням антикризових процедур. Так управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом в будь-якому процесі управління, в тому числі і антикризовому. В той же час система контролю і раннього виявлення ознак кризової ситуації є специфічним атрибутом, притаманним процесам антикризового управління. Застосування всієї системи антикризового управління, чи її окремих елементів залежить як від ситуації, що склалася на підприємстві та типу управління підприємством.

За останні роки теорія та практика антикризового управління накопичила певний досвід обґрунтування заходів по виведенню організацій з кризи. Одночасно виявилися типові проблеми, притаманні підприємствам, які функціонують у різних постсоціалістичних країнах, а також у країнах з розвинутою економікою. Наявні подібні механізми формування кризових явищ на підприємствах, а також підходи щодо їхнього подолання.

Слід підкреслити, що проблематика антикризового управління підприємствами містить декілька напрямків. Так основними об’єктами впливу антикризового управління є: проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, проблеми запобігання кризи, проблеми життєдіяльності організації в кризовому становищі, проблеми виходу з кризи, проблеми ліквідації наслідків кризи, методологічні проблеми антикризового управління, фінансово – економічні проблеми антикризового управління, правові проблеми антикризового управління, проблеми організації антикризового управління, соціально – психологічні проблеми антикризового управління.

Як інструменти впливу можна виділити: пошук інформації, прогнозування кризи, розробка управлінських рішень в умовах ризику, аналіз і оцінка кризових ситуацій, інноваційні стратегії кризової поведінки, розв’язання конфліктів, маркетинг: поведінка в умовах невизначеності, зовнішнє управління і проблеми санації, селекція персоналу в умовах кризи: оцінка і мотивування, інвестиційне проектування.

Метою АУП є розробка та першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш загрозливих факторів, що призводять до кризи на підприємстві.

Враховуючи все вищевикладене, можна виокремити основні стадії антикризового управління: діяльність по запобіганню кризи (вплив на збої та кризові ситуації); управління в умовах кризи (вплив на окремі локальні та системну кризу); діяльність по виводу підприємства з кризи (досягнення стабілізації та перехід до зростання).

Завершальним питанням теми є розробка проектів (планів, програм) реструктуризації як стратегічних документів. Для ліквідації кризових явищ різних типів можуть розроблятися документи різного змісту (про деякі з них вже йшла мова в попередніх розділах): антикризова маркетингова програма (тема 4); план (програма) санації, програма фінансового оздоровлення (тема 5) тощо. Підприємство для подолання кризи може розробляти комплексну антикризову програму або програму реструктуризації. Різнопланові заходи по реструктуризації повинні знайти відображення у спеціальній комплексній стратегічній програмі по реструктуризації. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу по реструктуризації, як на підприємстві в цілому, так і в окремих підсистемах, забезпечити послідовність та системність цьому процесові.

Цільова програма “Реструктуризація підприємства” призначена для вирішення відповідної проблеми, є інструментом реалізації певного переліку довгострокових стратегій розвитку підприємства. Розробка і впровадження програми має важливе значення, оскільки дозволяє в комплексі вирішити ряд складних задач: підвищення конкурентоспроможності підприємства; забезпечення вдосконалення наявних і формування нових виробничо-управлінських пропорцій інтеграційних зв’язків, що зумовлені визначеними перспективними напрямками в діяльності підприємства; сприяння залученню до роботи по структурному розвитку підприємства всіх ланок та підрозділів; внесення докорінних якісних змін до виробничо-управлінської структури, сприяння створення нових ланок і підсистем на підприємстві, які призначені для здійснення так званих “піонерних” напрямків діяльності; формування підвалин для об’єднання зусиль всього колективу для вирішення задач стратегічного розвитку підприємства, а також сприяє налагодженню коопераційних зв’язків з організаціями - партнерами, що тим чи іншим чином пов’язані з діяльністю підприємства; орієнтація підприємства на участь у створенні об’єктів ринкової інфраструктури, які мають перетворити підприємство на “центр прибутків”; створення нових високоефективних інтеграційних зв’язків зо всіма об’єктами зовнішнього середовища, базованих на реалізації спільних інтересів, що підсилює можливості використання переваг кожної організації в досягненні власних і спільних цілей.

Термінологічний словник

Антикризова програма – система координуючий плановий документ, який містить систему заходів, що дозволяє вивести підприємство з кризи, (пом’якшити кризу, уникнути кризи, попередити кризу, усунути наслідки кризи тощо), зміст якого залежить від типу кризових явищ та можливостей підприємства.

Антикризове управління - це аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку на основі прогнозування свого фінансового стану [2]. Складається з таких етапів:

- попереднє діагностування причин виникнення кризових ситуацій в економіці та фінансах підприємства.

- комплексний аналіз фінансового стану підприємства для встановлення методів його фінансового оздоровлення

- бізнес планування фінансового оздоровлення підприємства

- процедури антикризового управління та контроль за їх проведенням.

Антикризове управління - це система мір та засобів спрямованих на недопущення банкрутства, забезпечення процвітання підприємств, що були у тяжкому фінансовому становищі [6]

Антикризове управління - це аналіз становища мікро- і макросередовища і вибір місії яка є найбільш підходящою [5].

Реструктуризація ( згідно з Законом України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" ст.1 "Визначення термінів") - здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема шляхом його поділу з переходом боргових зобов’язань до юридичної особи, що не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форми власності, управління, орг-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Реструктуризація на мікрорівні – раціоналізація і переорієнтація діяльності і, відповідно, параметрів, існуючої організації з метою підвищення її конкурентоспроможності при змінених умовах функціонування.

Реструктуризація на макрорівні – політика уряду, що являє систему взаємопов’язаних заходів по зміні структури економіки, а також механізмів управління нею з метою досягнення ефективності її функціонування згідно з обраними пріоритетами.

План семінарського заняття по темі:

Студент повинен знати:

- основні підходи до подолання кризових явищ;

- типи антикризової реакції та управління;

- зміст заходів по подоланню кризи;

- методи обґрунтування і вибору організаційної форми підсистеми антикризового управління.

Студент повинен уміти:

- характеризувати основні етапи антикризового управління;

- визначати місце оперативних та тактичних заходів по подоланню кризи на підприємстві;

- застосовувати методи подолання стратегічної кризи на підприємстві;

- формувати стратегічну антикризову програму;

Дата добавления: 2014-01-04