Конкурентна сила споживачів

Конкурентна сила постачальників.

Сильною або слабкою конкурентною силою є постачальники тієї або іншої галузі залежить від умов, що склалися в галузі, від підприємств-постачальників і від значущості для споживача товару, який вони поставляють. Може виникнути небезпечна ситуація, коли організація потрапляє в дуже сильну ресурсну залежність від постачальників.

Конкурентна сила постачальників залежить від таких чинників:

■ наявність великих підприємств-постачальників, не пов'язаних інтенсивною конкуренцією;

■ продукція, що постачається, є унікальною, тобто відсутні замінники товарів;

■ споживаюча галузь не відноситься до числа головних замовників;

■ постачальники здатні приєднати підприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції;

■ витрати на виробництво з тих або інших причин відіграють дуже важливу роль для підприємства;

■ підприємства-покупці не виявляють схильності до зворотної інтеграції в сферу бізнесу постачальників.

Вплив постачальників може виявлятися у трьох напрямах: підвищення цін на товари або ресурси, що поставляються; зниження якості; нестабільність поставок.

Конкурентна сила споживачів так само, як і постачальників, може коливатися від слабкої до сильної. Покупці користуються перевагою в операціях у цілому ряді випадків. Вивчаючи споживачів, підприємство має з'ясувати, наскільки сильні їх позиції по відношенню до нього в процесі продажу своїх товарів.

До чинників, що визначають силу впливу споживачів на виробників товару та на їх здатність вести ефективну торгівлю, відносяться:

■ наявність нечисленних великих підприємств-споживачів, які купують товар у великих кількостях (часто великі споживачі добиваються важливих договірних цінових поступок й інших сприятливих умов продажу);

■ наявність товарів, здатних замінити продукцію підприємства без збитку для споживача;

■ практика придбання комплектуючих у декількох продавців у порівнянні з прикріпленням до одного, що економічно вигідно для споживача;

■ стандартизованість товарів, що пропонуються різними підприємствами-продавцями, яка дозволяє споживачам легко знайти альтернативний варіант покупки без збільшення вартості.

Конкуренція з боку покупців виражається в тиску на ціни з метою їх зниження; у наданні переваги продукції більш високої якості; У вимогах кращого обслуговування (в тому числі післяпродажного); в зштовхуванні внутрігалузевих конкурентів один з одним.

Цінність моделі п'яти сил конкуренції в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Щоб проаналізувати конкурентне оточення, керівникам слід оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутку - це середовище, в якому постачальники і покупці мають слабку позицію на торгових переговорах, коли немає хороших замінників, вхідні бар'єри відносно високі, а конкуренція між існуючими продавцями досить помірна.

Незважаючи на важливість аналізу існуючих сил конкуренції на ринку, необхідно пам'ятати, що він є лише констатацією сьогоднішньої ситуації. Умови в галузі і рівень конкуренції змінюються, оскільки певні сили знаходяться в русі і викликають різні зміни. Сили, які чинять найбільший вплив і визначають характер змін, називають рушійними. Аналіз рушійних сил включає два етапи:

1) визначення самих рушійних сил;

2) визначення ступеня їх впливу на галузь.

Рушійними силами, що часто зустрічаються, є зміни в довгострокових тенденціях зростання галузі, зміни у складі споживачів, впровадження нових продуктів, вихід на ринок або з нього великих підприємств, глобалізація, зміна структури витрат і продуктивності, перехід переваг споживачів від диференційованих продуктів до стандартних, вплив змін у законодавстві та політиці уряду, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення невизначеності й ступеня ризику.

Правильний аналіз рушійних сил та їх впливу на ситуацію в галузі є передумовою для грамотної розробки стратегії.

Наступним кроком у ході дослідження структури конкуренції в галузі є вивчення становища конкуруючих компаній на ринку. Як один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі виступає розробка карти стратегічних груп.

Ідея виділення стратегічних груп конкурентів, яка була запропонована М. Портером, спрямована на сегментацію конкурентів. Даний підхід доцільно використовувати, якщо галузь включає декілька груп конкурентів, кожна з яких займає свою позицію на ринку, відмінну від інших, і має свої власні методи роботи з покупцями.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові методи.

Підприємства відносяться до однієї стратегічної групи, якщо вони мають подібні характеристики (розміри, продуктовий асортимент, рівень вертикальної інтеграції), схожі конкурентні переваги і застосовують подібні конкурентні стратегії протягом певного періоду (наприклад, однакові за інтенсивністю рекламні кампанії або канали збуту), працюють в одному інтервалі параметри? «ціна - якість», мають однакові стратегічні орієнтири, спрямовані на одних замовників.

Поняття «стратегічна група конкурентів» є більш вузьким, ніж поняття «конкуренти» і «галузь», оскільки воно характеризує тих конкурентів, які конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг і за допомогою однакових методів. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп, тому важливе значення має визначення необхідних параметрів для характеристики стратегічних груп галузі, які б відображували специфічні характеристики підприємств певної галузі й відмінності однієї стратегічної групи від іншої.

При розробці карт стратегічних груп підприємство самостійно обирає кількість параметрів, за якими слід порівнювати конкурентів. Розробка карт стратегічних груп включає такі дії:

1. Вибір розмірності - вагомих характеристик, які дозволяють диференціювати різні підприємства у галузі (наприклад, ціна і якість продукції).

2. Класифікація підприємств відповідно до заданих характеристик на основі попереднього дослідження й аналізу.

3. Об'єднання підприємств із схожими характеристиками у стратегічні групи. В ідеальному випадку розмір кола, що відображує кожну групу, повинен бути прямо пропорційним обсягу продажу групи у відповідній частині карти.

Далі необхідно побудувати стільки карт стратегічних груп, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками сприяє виявленню рівня й типу конкуренції як у галузі в цілому, так і в одній стратегічній групі.

Конкуренти, що належать до однієї і тієї ж стратегічної групи, або до груп, що близько розташовані, є близькими конкурентами. Загроза ж з боку підприємств, що належать до стратегічних груп, значно віддалених одна від одної на карті, звичайно є незначною або ці конкуренти взагалі безпечні на даний час.

Безумовно, необхідним при аналізі конкуренції в галузі є вивчення можливої поведінки найближчих конкурентів. Цей аналітичний крок включає визначення стратегій конкурентів, виявлення сильних (слабких) суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх подальших кроків. Добре поставлена розвідувальна діяльність по збору інформації про супротивника дозволяє передбачити його дії і наперед підготувати ефективні контрзаходи.

Ще однією аналітичною задачею є визначення ключових чинників успіху підприємства з урахуванням ситуації і рівня конкуренції в галузі.

Ключові чинники успіху - це характерний для певної галузі перелік чинників, які дають їй переваги над іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Комбінація ключових чинників успіху не є постійною та універсальною для всіх галузей. Кожна галузь має свої специфічні вимоги до такої комбінації Часто підприємства можуть досягти значної конкурентної переваги, беручи до уваги при реалізації своєї стратегії ключові чинники успіху і забезпечуючи собі перевагу перед конкурентами саме за цими чинниками.

Ключові чинники успіху залежать від економічної та технічної характеристика галузі, а також засобів конкурентної боротьби, що використовуються у галузі. Крім того, ключові чинники успіху змінюються за стадіями життєвого циклу галузі. Наприклад, на стадії зростання для галузей, що виробляють промислові товари, важливі технологія, інновації, на стадії зрілості - маркетинг, сервіс. Для галузей, що виробляють споживацькі товари, на стадії зростання важливе значення мають маркетинг, канали збуту, на стадії зрілості переважають виробничі проблеми.

Заключним етапом оцінки ситуації в галузі і конкуренції в ній є оцінка привабливості галузі та її перспектив. Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, то звичайно підприємство переходить до агресивної стратегії зростання і розвитку. Якщо галузь відносно мало приваблива, то:

1) підприємства, що не відносяться до даної галузі і розглядають питання щодо приєднання до неї, можуть вирішити його негативно і почати пошук інших можливостей;

2) слабкі підприємства можуть злитися з конкурентами або бути поглинені ними;

3) сильні підприємства можуть обмежити подальші інвестиції та орієнтуватися на стратегії зниження витрат і(або) інноваційні стратегії для підвищення довгострокової конкурентоспроможності.

Іноді галузь, в цілому неприваблива, може виявитися цікавою для підприємства, що має добрі позиції, володіє необхідними ресурсами і майстерністю для того, щоб випередити слабких конкурентів.

Література:

1. Дафт Р. Л. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2002.- 832 с.

2. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.- 702 с.

3. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійника, P. Скілського.- К.: Основи, 1997.- 390 с.

4. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модуль-ная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4 / В. Г. Смирнова и др.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 192 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

6. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

7. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2006.- 240 с.

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

5.1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства в цілому і окремих його функціональних підсистем. Ефективна діяльність підприємства не може здійснюватися без систематичного визначення і використання наявних можливостей, оскільки потенціал організації звичайно вище за рівень його фактичної реалізації. Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо висувати перспективні цілі, виробляти найбільш прийнятну стратегію їх досягнення.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як потенціал підприємства, що є системою взаємозв'язаних елементів, які виконують певні функції в процесі забезпечення виробництва продукції і досягнення інших цілей підприємства. Йому властиві всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, взаємозв'язок, складність, взаємозамінність, гнучкість тощо.

Крім системного підходу в основі управлінського аналізу діяльності підприємства лежать такі загальнометодологічні принципи, як принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем підприємства, динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу, принцип врахування специфіки підприємства (галузевої та регіональної).

В процесі аналізу внутрішнього середовища підприємства можна використовувати такі методи:

■ ситуаційний аналіз;

■ портфельний аналіз;

■ кабінетні дослідження (робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньою інформацією);

■ опитування робітників підприємства за допомогою спеціальних методик (діагностичні інтерв'ю);

■ методи колективної роботи («мозковий штурм», конференції тощо);

■ експертні методи;

■ математичні методи (аналіз трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і т. ін.).

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовуються три основні підходи [8].

1. Ресурсний підхід. Для докладного вивчення і виявлення потенційних можливостей виробничої системи її внутрішнє середовище може розглядатися з позицій наявних ресурсів. Тому аналіз внутрішнього середовища підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу з виявлення його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх його ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних і т. ін.). В даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

2. Структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями організації окремих підсистем підприємства і виробництва в цілому. Аналіз і оцінка структурних характеристик потенціалу підприємства пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності і взаємодії. У зв'язку з цим виникають труднощі щодо оцінки значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу.

Дослідження різних підсистем підприємства з позиції структурно оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких включає набір процесів і елементів підприємства, дозволяє розглядати структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати потенціал підприємства як сукупність накопичених можливостей різних функцій (виробництва, НДДКР, маркетингу та ін., а також навичок загального фірмового управління).

3. Проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можливостей підприємства спрямований на оцінку наявного потенціалу з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним параметрам. Тобто в процесі проведення аналізу оцінюється рівень відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Найбільш часто оцінку своїх ресурсів підприємство здійснює за функціональними підсистемами, процесами і результатами. Для цього здійснюється так зване «управлінське обстеження», тобто «методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін» [5, с. 83].

Згідно із системою, яку було запропоновано групою Мс Kensey, дослідження має охоплювати всі сторони виробничої діяльності [4]:

■ технологію (джерела фінансування, наявність патентів, вибір товарів і технологічних процесів виробництва);

■ проектування (функції товарів, фізичні характеристики, естетика та якість товарів);

■ виробництво (інтеграція з постачальниками, сировина, виробничі потужності, розміщення потужностей, заготівля сировини, напівфабрикати, складання продукції);

■ маркетинг (ціни, реклама, збут, упаковка товарів, торгова марка);

■ збут (канали збуту, інтеграція із споживачами, запаси, збереження запасів, транспорт);

■ обслуговування (гарантії та швидкість обслуговування, ціни).

Проте при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими і трудовими ресурсами, а також питання організації управління.

Вказаних обмежень частково вдалося уникнути М. Портеру, який запропонував використовувати для управлінського аналізу «ланцюжок цінностей» (рис. 5.1).

На думку М. Портера, виявити слабкі і сильні сторони підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності (в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій).

Допоміжна діяльність	Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування
Технологічний розвиток
Людські ресурси, управління і розвиток
Основна діяльність	Запаси Матеріали Персонал	Виробництво	Зберігання і розподіл продукції	Маркетинг і збут	Дилерська підтримка і сервіс

Рис. 5.1. «Ланцюжок цінностей» М. Портера [7]

В «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства підрозділяється на дві частини:

первинну (основну) діяльність (матеріально-технічне постачання, виробництво, маркетинг, збут);

вторинну діяльність (спрямована на підтримку первинної діяльності: розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

Кожний з видів діяльності може служити джерелом конкурентної переваги, тобто сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції і послуг і т. ін. Досліджуючи процес поступово, крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоспроможне, а де уразливе. Удосконалення або виключення з «ланцюжка цінностей» окремих елементів дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства. В процесі дослідження ланцюжка необхідно виявити, на які етапи створення цінності припадає найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає отримання вагомої конкурентної переваги незалежно від того, спрямовано воно на зниження цін або на зміцнення іміджу підприємства.

З метою спрощення обстеження внутрішнього середовища підприємства рекомендується включати сім основних функціональних підсистем: маркетинг, виробництво, кадри, НДДКР, фінанси, управління, а також організаційна культура підприємства. Склад функціональних підсистем не є стандартним і може змінюватися залежно від різних чинників.

Склад чинників, які можуть розглядатися по функціональних підсистемах підприємства, приведений в табл. 5.1.

Таблиця 5.1

Дата добавления: 2014-01-04