Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

4.2.Призначення, зміст і методичні особливості аналізу зовнішнього середовища

Розробку стратегії звичайно починають з аналізу зовнішнього середовища, призначення якого зводиться до визначення можливостей і загроз, що формуються зовнішніми стосовно фірми факторами, і визначення стратегічних альтернатив.

Фірма має ряд загальних для всіх складних організацій характеристик. Однією з найзначущих є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Фірма цілком залежить від зовнішнього середовища щодо ресурсів, споживачів, конкурентів, постачальників, законодавства, соціальних, культурних, політичних та інших факторів. Ці взаємозалежні фактори впливають на всі процеси, що відбуваються в організації, у тому числі й на вибір стратегії.

«Зовнішнє середовище - це всі умови і фактори, що виникають в оточуючому організацію середовищі, незалежно від діяльності конкретної організації, але що впливають або можуть вплинути на її функціонування і тому потребуючі прийняття управлінських рішень».

На організацію діє багато факторів. По суті, зовнішнє середовище уявляється як спектр певних обмежень для організації. Тому при формуванні відносин із зовнішнім середовищем керівництво організації повинне вирішити питання про межі організації, тобто визначити, які фактори підконтрольні, а які залишаються за межами його впливу. Чітке розуміння співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «межа організації» дозволить виділити найважливіші фактори середовища, що можуть найбільшою мірою впливати на діяльність фірми.

Відомий вчений Дж. Ван Гіг у такий спосіб описує співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «межа системи»: «Межі, що відокремлюють систему від її оточення, не збігаються з установленими (офіційними) організаційними межами... Система в цілому включає всі системи, що, як вважають, будуть впливати на розглянуту проблему або будуть піддавати її впливу, не залежно від того, до якої організації вони формально належать. Методом виключення ми відносимо до зовнішнього середовища всі системи, що не входять до системи в цілому». Постійний моніторинг факторів середовища становитиме основу для прийняття своєчасних управлінських (у першу чергу стратегічних) рішень стосовно того або іншого впливу зовнішнього середовища.

Найбільш серйозну увагу необхідності врахування впливу зовнішнього середовища на організацію приділяли представники системного підходу в менеджменті (кінець 50-х рр. XX ст.). На основі системної концепції організація уявлялася як система (цілісність), що мас велику кількість зв'язків із середовищем. Дану концепцію розвивали представники ситуаційного підходу в менеджменті. Відповідно до цієї концепції в кожній конкретній ситуації найбільш прийнятний метод управління визначається певними (конкретними) факторами внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Згідно з цими двома концепціями організація повинна реагувати на зміни зовнішнього середовища, тому що вони впливають на успішність її діяльності.

Подібний погляд пропонується й у відомій теорії еволюції Чарльза Дарвіна, в якому стверджується, що збережені види вижили тому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін у своєму середовищі. Виходячи з такої передумови, будь-яка організація, що претендує на успіх, повинна постійно відслідковувати зміни в зовнішньому середовищі й адаптуватися до них. Особливо це важливо при розробці і реалізації стратегії розвитку організації.

Зупинимося на еволюції уявлень про поняття «зовнішнє середовище», вироблених у західному менеджменті.

Модель «галузевої структури ». У цій моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє фірма. Галузеве середовище складається з певних «конкурентних сил», що можуть загрожувати фірмі або надають можливості для її розвитку. Розробником цієї моделі, що називається «моделлю п'яти конкурентних сил», є відомий менеджерист М. Портер. Серед конкурентних сил виділяють такі: конкуренти, вже присутні на ринку; покупці; постачальники; товари-замінники (субститути); потенційні конкуренти з інших галузей.

Дана модель - одне з перших фундаментальних уявлень про зовнішнє середовище фірми, що знаходить застосування і сьогодні як при вирішенні практичних завдань, так і в навчальному процесі. Один з основних недоліків моделі - неможливість врахувати позагалузеві впливи на організацію, хоча в описі моделі ці впливи присутні і називаються «зовнішніми силами».

Модель «пізнавальних систем» (прийняття рішень). Дана модель побудована на припущенні, що існуюча в організації система прийняття рішень дозволяє керівництву мати загальне уявлення про зовнішнє середовище і використовувати його при виборі корпоративних стратегій. Система прийняття рішень (пізнавальна система) формується і підтримується в робочому стані на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва. У тому випадку, якщо зміни в зовнішньому середовищі відбулися не відповідно до припущень вищих керівників, то ці зміни розглядають як функцію невідповідності між цими припущеннями і реальними подіями.

Основний недолік моделі полягає в тому щовищі керівники приймають стратегічні рішення, більше керуючись інформацією про поточний стан зовнішнього середовища, ніж безпосереднім досвідом й уявленням стосовно змін окремих факторів зовнішнього середовища. Через це стратегічні рішення формулюються не зовсім коректно.

Модель «сфери дії організації ». У основу цієї моделі покладено концепцію «неієрархічності» зовнішнього середовища організації. Особливість концепції полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Загальне припущення зводиться до того, що зовнішнє середовище складається із взаємозалежних і непідпорядкованих один одному елементів. Стверджується також, що ці елементи так чи інакше впливають на формування цілей, загальний стан і розподіл ресурсів, а також на «імідж» організації. Аналізована модель є спробою її розробників описати зовнішнє середовище з урахуванням того фактора, що межі зовнішнього і внутрішнього середовища дещо «розмиті» у результаті взаємопроникнення елементів самої організації та її зовнішнього середовища.

Модель «ієрархічної» структури зовнішнього середовища. Ця модель запропонована У. Діллом і розвинута Дж. Томпсоном, який запропонував розглядати зовнішнє середовище як ієрархічну дворівневу структуру, що складається із зовнішнього шару організації «середовища її завдань», до якої входять організації, що впливають на встановлення і здійснення цілей даної організації і «загального середовища», яке перебуває за межами цього зовнішнього шару. При цьому вважається, що межа між «середовищем завдань» і «загальним середовищем» розмиті. «Середовище завдань» починається там, де закінчується «загальне середовище», а з іншого боку («знизу») - воно перебуває під безпосереднім контролем даної організації.

Ієрархічна модель середовища діяльності фірми запропонована й у роботі М. Мескона та ін. Автори виділяють три середовища: внутрішнє, зовнішнє середовище прямого і непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає такі фактори, як постачальники, споживачі, конкуренти, закони та ін., що безпосередньо впливають на дії організації. Середовище непрямого впливу включає фактори (соціальні, культурні, політичної, міжнародні та ін.), що можуть не робити прямої негайної дії на організацію, але опосередковано їхній вплив може позначатися на операції організації.

Відомий учений Л. Буржуа також розвивав концепцію «ієрархічності» зовнішнього середовища. Він установив прямий зв'язок між цією концепцією й ієрархією корпоративних стратегій (корпоративна, ділова, функціональна). Такий зв'язок уявляється найбільшою мірою відповідним реально існуючій практиці вироблення стратегій і відносин у системі «організація - середовище» у цілому.

«Екологічну модель» розроблено, подібно до трьох попередніх моделей, на основі ієрархічної концепції. М. Олдрич описує середовище в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів і їхнього розподілу. При цьому він стверджує, що розвиток організацій обмежується наявністю ресурсів, за які ведеться конкурентна боротьба між організаціями однієї галузі. Недоліки робіт, що описують особливості «екологічної моделі» полягають у відсутності єдиної думки щодо кількості рівнів («шарів»), на які необхідно поділяти зовнішнє середовище. Залежно від конкретних цілей аналізу вводяться від трьох до п'ятьох рівнів.

Коротку характеристику моделей зовнішнього середовища організації подано в табл. 2.1.

Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації

Модель	Характеристика
Модель «галузевої структури» (модель М. Портера)	Зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє організація
Модель «пізнавальних систем» (прийняття рішень)	Прийняття рішень про стан і зміни зовнішнього середовища здійснюється на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва фірми
Модель «Ієрархічної» структури зовнішнього середовища	Зовнішнє середовище розглядається як ієрархічна дворівнева структура, що складається із зовнішнього шару організації «середовища її завдань» і «загального середовища»
Модель «сфери дії організації»	Модель побудована на основі концепції «ієрархічності» зовнішнього середовища, суть якої полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище складається з взаємозалежних і непідпорядкованих один одному елементів
Модель «Ієрархічної» структури зовнішнього середовища	Середовище діяльності організації уявляється таким, що складається з трьох середовищ: внутрішнього, зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу
«Екологічна модель»	Модель зовнішнього середовища розроблена на основі ієрархічної концепції. Середовище описується в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів та їх розподілу

Підходи до проблеми суб'єктивного сприйняття менеджерами невизначеності зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище - головне джерело невизначеності функціонування організації. Від того, як менеджери суб'єктивно сприймають невизначеність середовища, залежить коректність прийнятих ними стратегічних рішень. Проблему сприйняття менеджерами невизначеності зовнішнього середовища досліджували представники ситуаційного підходу, що виявили позитивну кореляцію між індивідуальними характеристиками менеджерів, ступенем їхніх пізнавальних здібностей і сприйняттям ними невизначеності зовнішнього середовища. Загальні висновки даного напрямку досліджень такі:

- при призначенні менеджерів на посади, що належать до вищого рівня управління, де доведеться постійно аналізувати стан факторів зовнішнього середовища і приймати стратегічні рішення, слід враховувати їхні психологічні характеристики;

- використання в теоретичних дослідженнях передумови, що полягає в ототожненні менеджерами, які приймають стратегічні рішення, невизначеності зовнішнього середовища із самими подіями зовнішнього середовища, може призвести до неправильних висновків.

Запропоновані моделі мають різну сферу застосування в плані їх практичного використання при розробці стратегії фірми, тому що ґрунтуються на принципово різних припущеннях щодо масштабності середовища, його структури і поведінки. По суті, не існує моделі зовнішнього середовища, яка б враховувала всю різноманітність факторів прямого і непрямого впливу на організацію.

У концептуальному плані структура зовнішнього середовища описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною. Найбільше застосування в дослідженнях зі стратегічного управління одержала ієрархічна модель (рис. 2.1), відповідно до якої середовище діяльності окремої організації складається з трьох різних середовищ: внутрішнє, котре перебуває під впливом і контролем організації; мікросередовище («середовище завдань», середовище прямого впливу, бізнес-середовище, діловий простір фірми), представлено фірмами, що безпосередньо впливають на досягнення організації своїх цілей; макросередовище (далеке чи загальне середовище), у якому формуються загальні економічні, соціальні, політичні, технологічні та інші умови, що впливають на діяльність організації.

4.2.Призначення, зміст і методичні особливості аналізу зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище окремої фірми складається із макросередовища і мікросередовища (див. рис. 2.1). Аналіз цих середовищ являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Отже, основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виділити істотні фактори, що найбільшою мірою впливають на успіх діяльності фірми, і постійно контролювати їх зміни з метою передбачення нових можливостей, що відкриваються, і потенційних загроз. Результати аналізу дозволяють фірмі вчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити сценарії розвитку тієї або іншої ситуації і стратегію реалізації місії та досягнення цілей організації.

У загальному розумінні аналіз як окрема управлінська функція є найважливішою завершальною і відправною стадією управлінського циклу. Роль аналізу зовнішнього середовища в процесі формування стратегії полягає у вирішенні таких питань:

- що робити з існуючими видами бізнесу (збільшити інвестиції або підтримувати, «доїти», ліквідувати);

- в яких напрямках фірма припускає реалізовувати стратегію зростання;

- які дії найкращі: проникнення на ринок, товарне або ринкове розширення;

- чи доцільний курс на горизонтальну інтеграцію (диверсифікацію).

особливостями досліджуваного об'єкта або процесу, а також цілями дослідження.

Аналіз, залежно від поставлених цілей і завдань, може охоплювати весь досліджуваний об'єкт або різні його частини, мати різний ступінь деталізації, форму подання кінцевих результатів, але методологічна основа аналізу єдина.

Зміст аналізу складається з ряду взаємозалежних етапів: розробки завдання на проведення аналізу; формування цілей і завдань аналізу; збору інформації й одержання оцінки сформованої ситуації, вивчення ступеня і напрямку впливу окремих факторів зовнішнього середовища; вивчення причинно-наслідкових взаємодій факторів зовнішнього середовища й організації і визначення можливостей та загроз для організації, що виходять із зовнішнього середовища; розробки і зіставлення варіантів рішень і вибору найбільш прийнятного для організації рішення.

На етапі підготовки фірма повинна визначитися стосовно межі і глибини аналізу зовнішнього середовища. До факторів, що впливають на вибір цих параметрів, відносять такі:

1. Число і характер критичних точок зовнішнього середовища, що можуть бути різними для різних організацій.

2. Аналіз середовища обмежений тимчасовими рамками. Тому при аналізі факторів мікро- і макросередовища треба планувати різні часові рамки.

3. Ефективний аналіз можливий тільки при чіткому визначенні специфіки, особливості й унікальності аналізованого фактора середовища і необхідної глибини його аналізу.

Виходячи з першого фактора, можна стверджувати, що в кожній організації є свій комплекс критичних точок, що залежить від розмірів організації, функціональної сфери і характеру її діяльності, обраних цілей та інших особливостей.

Розміри організації. Чим більша організація, тим більші можливості контролю зовнішнього середовища вона має, тим самим зменшуючи вплив середовища на діяльність. Але великі організації менш рухливі і гнучкі порівняно з невеликими організаціями. Ця обставина змушує велику організацію приділяти серйозну увагу аналізу зовнішнього середовища, щоб зуміти адаптуватися до майбутніх його змін.

Функціональна сфера і характер діяльності організації також значно впливають на вибір факторів зовнішнього середовища, яким треба приділяти підвищену увагу. Так, підприємства, що виробляють будівельну продукцію і товари народного споживання, будуть по-різному оцінювати важливість таких факторів зовнішнього середовища, як величина державних капіталовкладень, технологічні новинки, соціальні зміни, забруднення навколишнього середовища та ін.

Цілі організації виставляють різні вимоги до вибору критичних точок зовнішнього середовища. Так, якщо організація націлена на розвиток, їй треба добре знати стан галузі, конкурентне середовище, споживачів та ін. Якщо ж організація виходить на ринки інших країн, їй треба ознайомитися із законодавчою базою цих країн, митною політикою, транспортними факторами, звичаями і традиціями цих країн тощо.

Ефективність робіт з аналізу зовнішнього середовища багато в чому залежить від якості й обсягу інформації про стан середовища. До інформації виставляють такі основні вимоги: вірогідність, об'єктивність, несуперечливість, своєчасність, презентативність та ін. Що стосується джерел інформації, то вони звичайно мають різноманітний характер. Слід зазначити, що 90% релевантної інформації про зовнішнє середовище можна дістати з таких легальних джерел: особистий досвід, наради, конференції, працівники організації, звіти, журнали і газети, книги та ін. Збір інформації здійснює інформаційно-аналітичний чи плановий відділ, а також топ-менеджмент, що має доступ до різних інформаційних каналів. При зборі інформації використовують такі способи: сканування, моніторинг і прогнозування середовища.

Сканування зовнішнього середовища - один з напрямків аналітико-прогностичних робіт, що швидко розвивається, використовуваний у системах стратегічного управління фірмами. Призначення сканування - це збір, оцінка і прогноз значущості для фірми важливих змін у зовнішньому середовищі. Сканування звичайно проводиться за такими напрямками:

- економічне сканування - дослідження змін макроекономічних показників; показники галузі і конкуренція в ній; стан фінансових ринків;

- технічне сканування - вивчення НТП; принципові технічні і технологічні нововведення;

- політичне сканування - оцінка політичної ситуації нарівні країни, регіону; оцінка політичного ризику фінансових вкладень; переваги певної політичної сили на виборах та ін.

При скануванні використовується різноманітний інструментарій: експертні методи, сценарії, конкурентні порівняння, імітаційне й економіко-математичне моделювання, морфологічний і функціонально-вартісний аналіз та ін.

Моніторинг зовнішнього середовища - це постійне відстежування поточної і нової інформації. В організаціях, що беруть на озброєння технологію стратегічного управління, звичайно створюється спеціальна система відстежування зовнішнього середовища. Працівники цієї системи проводять не тільки регулярні спостереження за критичними факторами зовнішнього середовища, але й спеціальні спостереження.

Моніторинг звичайно не закінчується тільки збором інформації, а спрямований також на розкриття причин зміни стану досліджуваних факторів і передбачення трендів їх розвитку. Такий підхід до відстежування зовнішнього середовища дозволяє визначити можливості і загрози, що можуть сприяти або перешкоджати діяльності організації.

Ефективність моніторингу зовнішнього середовища підвищується, якщо він: підтримується вищим керівництвом; тісно пов'язаний з планувальними структурами в організації; робота фахівців системи аналізу зовнішнього середовища прямо пов'язана з роботою фахівців стратегічного підрозділу.

Прогнозування зовнішнього середовища - це формування уявлення про майбутній стан факторів зовнішнього середовища. Цей засіб є невід'ємним компонентом процесу стратегічного планування.

Зовнішній аналіз має бути цілеспрямованим і змістовним, тому, приступаючи до пошуку інформації, фірмі необхідно визначити перелік питань стосовно кожного з найважливіших факторів зовнішнього середовища, щоб не збирати інформацію, що не буде використана в подальшій роботі. Орієнтовний перелік питань для аналізу зовнішнього середовища наведено в табл. 2.2.

Експертний лист для аналізу факторів зовнішнього середовища

Предмет	Питання експертного листа
Економіка	Загальні економічні положення Рівень і напрямки розвитку Темпи інфляції і дефляції Рівень зайнятості населення Бюджетний баланс Стабільність курсу гривні Ставки за кредитами Податкові ставки
Соціально-культурні фактори	Структура суспільства (класи, етнічні групи, меншості, поділ за особистими доходами) Умови життя різних соціальних груп Соціальна напруженість у суспільстві Рівень пропозиції на ринку робочої сили Соціальні і релігійні традиції Рух на захист прав споживачів Активність професійних спілок на захист прав трудящих Організації соціального плану, їхня роль і вплив Суспільні цінності, установки, відносини, очікування і мораль
Політика	Політична система і життя Вплив політики на управління Розподіл повноважень федеральних, муніципальних і місцевих органів влади Митна політика Антимонопольна політика Пільги і вільні економічні зони Інвестиційна політика Політика приватизації Кредитна політика
Виробничо-технологічні фактори	Стан зовнішніх ланок системи розвитку Темпи відновлення технології Можливості технологічних розробок Рівень технології конкурентів Стан виробництва на зовнішніх для організації ділянках технологічних ланцюгів Зміни в технології збору, обробки і передачі інформації, у засобах зв'язку
Ринок	Динаміка попиту та пропозиції Доходи різних соціальних груп Інтенсивність конкуренції Форми ринку в цікавлячій сфері діяльності Життєві цикли попиту Ціни на фактори виробництва Ринок праці Місткість ринку Життєві цикли різних видів товарів і послуг
Конкуренція	Якими мотивами керуються конкуренти? Чи вдоволений конкурент своїм дійсним станом? Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії почне конкурент? У чому вразливість конкурента? Що може спровокувати найбільші і найефективніші відповідні заходи з боку конкурента? Поточна стратегія конкурентів Сильні і слабкі сторони конкурентів
Міжнародні відносини	Можливості й обмеження, викликані діяльністю міжнародних і регіональних організацій (ВТО - Всесвітня торговельна організація; ОПЕК – Організація країн-експортерів нафти: ЄС – Європейське співтовариство «Спільний ринок») Можливості й обмеження, спричинені економічним союзом країн СНД Зміна валютного курсу і політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків Закордонні стратегії захисту або розширення компаній чи галузей

Остаточним підсумком аналізу є визначення загроз і можливостей, що звичайно виявляються в сімох сферах зовнішнього оточення фірми, таких як економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародні відносини і соціальна поведінка. Відповідно до цих сфер групуються фактори, що піддаються аналізу.

В остаточному підсумку суть аналізу зовнішнього середовища полягає в тому, щоб підійти до проблеми розробки нових варіантів стратегії з різних сторін. Розробники стратегії повинні оцінити майбутню стратегію з погляду ринку і макросередовища, покупця і конкурента, а також внутрішніх пріоритетів самої організації.