Анализ областей сбыта

Области сбыта
тыс. у.е.	%	тыс. у.е.	%	тыс. у.е.	%
Выручка с оборота		100,0		100,0		100,0
Переменные затраты		75,0		80,0		75,0
Сумма покрытия 1		25,0		20,0		25,0
Отдел сбыта		7,5		13,3		11,3
Склад		2,5		3,3		2,5
Отдел отгрузки		1,0		2,0		1,3
Производственный отдел		1,5		4,0		2,5
Сумма специальных постоянных затрат		12,5		22,0		17,6
Сумма покрытия 2		12,5	(- 4)	(- 2,7)		7,4

При внимательном изучении показателей анализа областей сбыта мы видим, что для области сбыта 2 сумма покрытия 2 отри­цательна. Этот факт до проведения анализа областей сбыта на предприятии не был известен.

При сравнительном анализе отклонений по возможности нуж­но сопоставлять худшие области сбыта с лучшими. Тогда рас­хождения и возможности их устранения становятся особенно оче­видными. Таким образом, нам следует сравнить область сбыта 1 с областью сбыта 2.

Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения следует представить руководителям, чтобы они могли соответ­ствующим образом подготовиться.

Анализ отклонений должен проводиться группой специалис­тов, в состав которой входят следующие руководители: специа­листы по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целе­сообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия обычно не происходит никаких конфликтов.

Анализ отклонений области сбыта 2 в сравнении с об­ластью сбыта 1 проводим в следующей последовательности.

Контроллер должен сначала рассмотреть отклонения в суммах покрытия 1 и 2. Затем могут быть определены отклонения по вы­ручке с оборота, а также по переменным и постоянным затратам.

Сумма покрытия 1 в области сбыта 1 равна 25%, а в области сбыта 2 - лишь 20%. Разница составляет 5 процентных пункта, или 20%. Сумма покрытия 2 в области сбыта 1 составляет 12,5%, а в области сбыта 2 - 2,7%. Разница получается 15,2 процентных пунктов, или 121,6%.

После того как установлены конкретные причины возникнове­ния отклонений, нужно разработать план мероприятий по улуч­шению сумм покрытия 1 и 2 в области сбыта 2. Эффективное уп­равление областью сбыта 2 можно реализовать тем быстрее, чем раньше рабочая группа проведет анализ отклонений и чем после­довательнее будут осуществлены принятые мероприятия.

Выручка с оборота.

а) Анализ.

В области сбыта 1 оборот равен 200 000 у.е.. В то же самое время выручка с оборота в области сбыта 2 равна лишь 150 000 у.е.. Разница составляет 50 000 у.е., или 25%. Прежде чем анализировать причины, необходимо исследовать структуру продуктовых групп и групп потребителей в обеих областях сбыта, что позволит более четко показать, в чем различия.

б) Причины.

Причины более низкого оборота в области сбыта 2 должна по возможности выявлять и анализировать рабочая группа. Откло­нение в 25% для оборота в области сбыта 2 может объясняться следующими причинами:

1) более низкая покупательная способность;

2) меньшие размеры области сбыта;

3) различная структура потребителей;

4) худшие условия;

5) предоставление более высоких скидок;

6)Н изкая квалификация продавцов;

7) небольшая частота посещений А- и В-покупателей;

8) слабый рыночный потенциал;

9) большая доля мелких заказов;

10) плохая структура программы сбыта;

11) плохое информационное обеспечение;

12)большая дебиторская задолженность и др.

Переменные затраты,

а) Анализ.

Анализ переменных затрат в обеих областях сбыта показывает, что выручка с оборота в области сбыта 2 меньше, а перемен­ные затраты выше, чем в области сбыта 1. В области сбыта 2 переменные затраты на 5 процентных пунктов выше, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

Рабочая группа должна по возможности точно установить при­чины отклонений по различающимся переменным затратам. Основную роль в возникновении более высоких переменных затрат могут играть следующие причины:

1)более высокие затраты на упаковку;

2)продажа товаров с более высокими издержками на заработную плату (трудоемкие продукты);

3)слишком высокие комиссионные независимым торговым
посредникам;

4)слишком низкая цена продаж обусловливает относительно
высокую долю переменных издержек;

5)слишком высокие транспортные издержки;

6)реализация слишком большого количества спецзаказов;

7)большая доля реализации продуктов, которые производятся в небольшом количестве;

8)более высокие издержки на электроэнергию в производстве;

9)реализация материалоемких изделий;

10)более высокая стоимость работ и услуг со стороны.

Затраты на сбыт.

а) Анализ.

Необходимо также проанализировать затраты на сбыт в обе­их областях сбыта, поскольку они особенно сильно различаются. Затраты на сбыт в области сбыта 1 составляют 7,5%, а в области сбыта 2 - 13,3%. Отклонение составляет 5,8 процентных пунктов, или 77,3 %.

б) Причины.

Так как отклонение в обеих областях сбыта составляет 77,3%, прежде всего требуются специалисты по маркетингу и сбыту, что­бы определить значимые причины для отклонений, превышаю­щих норму. Возможные причины:

1)плохая организация сбыта;

2)неэффективные каналы сбыта;

3)слишком высокие оклады персонала в отделе сбыта;

4)слишком большое число сотрудников во внутренних и региональных службах сбыта;

5)значительные расходы на легковой транспорт;

6)большие расходы на рекламу;

7)крупные потери при распространении рекламных материалов;

8)слишком длинный путь до покупателя;

9)маленький средний объем заказа;

11)высокая арендная плата за офисные помещения;

12)значительные затраты на обучение персонала;

13)плохое планирование маршрутов;

14)высокие затраты на исследования рынков;

15)отсутствие эффективных мероприятий по стимулированию
продаж и др.

Складские затраты.

а) Анализ.

Складские расходы в области сбыта 1 составляют 2,5%, а в области сбыта 2 - 3,3% Отклонение составляет 0,8 процентного пункта, или 32%.

б) Причины.

Следующие причины могут играть решающую роль в превы­шении на 32% складских расходов в области сбыта 2:

1)слишком большие складские запасы;

2)длительный срок хранения,

3)большие капиталовложения;

4)арендуемые склады;

5)аренда слишком большого склада;

6)высокая арендная плата за складские помещения;

7)плохое содержание складов,

8)значительные убытки в связи с порчей и хищениями;

9)слишком большое количество складов;

10)плохая организация складских работ;

11)отсутствие расчета оптимального объема пополнения
запасов;

12)большое число сторожей на складах;

13)недостаток квалифицированных складских рабочих;

14)низкая производительность труда складских рабочих;

15)более высокие страховые расходы;

16)частое проведение ремонтных работ и др.

Расходы по отгрузке.

а) Анализ.

Расходы по отгрузке в области сбыта 1 равны 1,0%, а в области сбыта 2 - 2%. Разница составляет 1,0 процентный пункт, или 100%. Таким образом, отгрузка продукции в области сбыта 2 на 100% дороже, чем в области сбыта 1.

б) Причины.

В области сбыта 2, где отправка продукции в два раза доро­же, могут существовать следующие причины более высоких рас­ходов на отгрузку:

1)значительные затраты на упаковку;

2)высокие экспедиционные расходы;

3)большое количество мелких заказов;

4)большая численность сотрудников в отделе отгрузки;

5)удаленные пункты назначения;

6)большое количество индивидуальных отгрузок;

7)специальные предписания по отгрузке опасных грузов;

8)плохая организация работ;

9)длительные сроки оформления документов;

10)потребность в специальном транспорте;

11)дорогой упаковочный материал;

12)большое количество грузов, требующих особо бережного
обращения;

13)отказы клиента от товара;

14)плохая упаковочная техника;

15)недостаточность сборного грузового транспорта и др.

Производственные затраты.

а)Анализ.

Затраты на производство в области сбыта 1 равны 1,5% в от­личие от 4,0% в области сбыта 2. Разница составляет 2,5 процент­ных пункта, или 167%.

б) Причины.

Так как производственные затраты для области сбыта 2 на 167% выше, чем для области сбыта 2, необходимо проанализировать и установить причины возникновения этого отклонения. Причины могут быть следующие:

1)единичное производство;

2)трудоемкое производство;

3)использование специального дорогостоящего оборудования;

4)затратоемкое производство;

5)большое количество спецзаказов;

6)продажа продукции мелкими партиями;

7)использование устаревшего оборудования;

8)недостаток квалифицированного персонала;

9)потребность в сверхурочных работах;

10)проблемы с качеством;

11)высокие требования по защите окружающей среды.

После проведения анализа нужно установить, по воз­можности объективно, реальные причины отклонений Только тогда становится возможным проведение целенап­равленных мероприятий по ликвидации узких мест на пред­приятии.

Разработка планов мероприятий совершенствования сбыта. Содержание планов мероприятий зависит от результатов ана­лиза отклонений. Сравнение областей сбыта 1 и 2 позволяет хо­рошо видеть их сильные и слабые стороны.

При помощи независимого анализа выручки с оборота, пере­менных и специальных постоянных затрат можно точнее опреде­лить причины возникновения отдельных отклонений. В первую очередь следует разработать, утвердить и реализовать меропри­ятия для узких мест предприятия.

Для устранения узких мест необходимо сформировать рабо­чую группу, в состав которой должны войти руководители основ­ных подразделений предприятия. Некоторые причины отклоне­ний требуется тщательно проверить. Как только наиболее значи­мые причины станут известны, группа должна обсудить и утвер­дить мероприятия с целью их включения в план.

Наряду с разработкой мероприятий необходимо установить, кто из менеджеров будет отвечать за их проведение. Рабочей груп­пе следует также определить, с какой периодичностью нужно осу­ществлять контроль, чтобы удостовериться, дают ли проведен­ные мероприятия ожидаемый эффект.

С учетом задач, которые должны быть решены в ходе меро­приятий, можно установить плановые значения показателей в со­ответствующих подразделениях предприятия. Эти значения не­обходимо (по возможности ежемесячно) сравнивать с реально достигнутыми значениями На основе ежемесячного сопоставле­ния плановых и фактических данных легко установить, насколько действенны утвержденные мероприятия.

Если в дальнейшем отклонения будут определяться в тече­ние нескольких месяцев, то рабочая группа должна еще раз про­верить причины и в случае необходимости модифицировать на­меченные мероприятия с целью лучшего понимания и решения проблемы. Таким образом, посредством постоянной обратной связи руководство предприятия и менеджеры могут быстро оце­нить, насколько успешными оказались отдельные мероприятия. В план следует включить различные мероприятия, которые разрабатываются независимо для подразделений предприятия.

Тема 8. Система контроллинга на предприятии

Вопросы темы:

1. Информационная поддержка контроллинга

2. Создание службы контроллинга на предприятии

3. Функции контроллера в теории и практике управления

4. Особенности контроллинга логистики

1. В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т.д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной поддержки.

Использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информация, собираемая при помощи современных информационных технологий, должна отвечать следующим требованиям: своевременность; достоверность; релевантность; полнота; полезность; понятность; регулярность поступления.

Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе можно помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей.

Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

Основой такой системы являются:

• доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

• формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов;

• доступ к данным внутренних и внешних источников информации;

• управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах;

• хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

• анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

• представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Информация – главный ресурс роста производительности предприятия. Она позволяет:

• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

• принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

• координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

• Выделяют следующие потоки информации:

• Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами.

К факторам внешней среды, влияющим на цели организации, относятся: поставщики; материалы; капитал; трудовые ресурсы; государственные органы; законы; потребители; конкуренты; технология; состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

В качестве внутренних источников информации могут выступать: транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств; система внутрифирменного электронного документооборота; документы из электронных хранилищ; документы на бумажных носителях.

Потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему.

2. Создание службы контроллинга на предприятии. Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации).

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся информация передавалась в службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1) иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

2) иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

3) быть независимой от той или иной финансово-экономической службы;

4) иметь возможность внедрять новые процедуры сбора информации на постоянной основе;

5) иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

В состав службы может входить два, три и более человека, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга.

Опыт показывает, что рациональным является следующий состав: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты цеха.

Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Контроллер-специалист по информационным системам – детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

3. Функции контроллера в теории и практике управления. Контроллера можно назвать «экономическим руководителем», который с помощью количественной информации помогает руководителям структурных функциональных направлений – сбыта, производства, закупок – уверенно принимать управленческие решения.

Контроллер не контролирует, а заботится о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством целей, прежде всего целей по прибыли.

Контроллер является также генератором целей и планов. Для выполнения поставленных перед контроллером задач ему необходим набор инструментов. И в первую очередь, это будет управленческий учет.

Управленческий учет – это система учета доходов и расходов, нормирования, планирования, контроля, анализа, которая позволяет принимать оперативные управленческие решения и устранять проблемы будущего развития предприятия.

Контроллер – это человек, работающий в организации, помогающий высшему руководство принимать управленческие решения, используя управленческий учет, как основной инструмент в своей деятельности.

Перечислим функции контроллера:

1. Функция обеспечения. Имеет центральное значение. Логистическую функцию наряду с руководителями отделов закупок, персонала и финансов выполняет контроллер как специалист по информации. Финансист добывает деньги, а контроллер поставляет информационные и плановые данные, преимущественно количественную информацию.

2. Функция организации. Организационная работа преимущественно заключается в регулировании информационных потоков. Помимо этого, она тесно связана с обработкой данных.

Функциональные обязанности контроллера:

1. Руководство плановой и бюджетной работой; координация и взаимное согласование отдельных целей и планов.

2. Содержание информационной системы отчетности, точно и быстро функционирующей и обеспечивающей получение именно той информации и документов, которые необходимы.

3. Консультирование работников линейных отделов, прежде всего отдела сбыта, производственного отдела и отдела закупок, в процессе принятия ими решений..

4. Проведение расчетов эффективности инвестиций и подготовка мероприятий по внедрению современных методов менеджмента в интересах предприятия.

5. Анализ существующих взаимосвязей, методов и состояния системы управления, их сравнение с поставленными целями.

6. Осуществление текущего контроля за затратами.

7. Проявление инициативы в вопросе увязки уровня оплаты труда работников, с результативными показателями.

8. Недопущение того, чтобы намеченные мероприятия по совершенствованию так и остались на бумаге, поддержка их внедрения в практику работы линейных отделов.

4. Особенности контроллинга логистики. Логистика – это наука о планировании, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Оптимизация потоковых процессов является концепцией логистики. Основными ее положениями являются следующие:

1. Реализация принципа системного подхода.

2. Отказ от выпуска универсального технического и подъемно-транспортного оборудования. Использование оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям.

3. Гуманизация технологических процессов, создание современных условий труда.

4. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепочки.

5. Развитие услуг сервиса на современном уровне.

6. Способность логистических систем к адаптации в условиях неопределенности окружающей среды.

С учетом современных задач логистики различают два вида функций: оперативные и координационные.

Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в снабжении, производстве и распределении.

К функциям в снабжении относятся управление движения продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта.

Функция управления распределением продукции охватывает оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.

К числу функций логистической координации относятся: выявление, анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства, анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков, обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар.

Главная задача контроллинга логистики заключается в осуществлении текущего контроля за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов.

Контроллер должен обеспечивать руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществлять согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Контроллинг определяет потребности подразделений и предприятия в целом в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. Одной из функций контроллинга логистики является разработка и анализ моделей управления складскими запасами.

Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукции и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

Контроллинг занимается выбором методов заказов, но все они основаны на одном моменте: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг занимается также расчетом издержек, основанных на системном охвате работ в области логистики. Места приемов материалов, полуфабрикатов и комплектующих, система транспортировки ресурсов на предприятии, а также склад готовой продукции являются основными местами возникновения издержек.

Контроллинг логистики позволяет рассчитать плановые издержки на основе определения планового количества потребления запасов, определенного по плановым ценам.

Контроллинг обеспечивает информационную поддержку принятия решений, существенных для достижения целей предприятия.

Он определяет степень готовности поставщиков, затраты на складирование, транспортные издержки, выбирает подходящие места для складирования.

С помощью служб контроллинга менеджеры формируют наиболее подходящие стратегии предоставления материалов подразделениям, рассчитывают структуру сети дистрибьюторов, выбирают оптимальную систему складирования.

Дата добавления: 2014-01-04