Функции управления

Основные цели менеджмента

1. ориентировать субъектов деятельности на удовлетворение новых потребностей и рынков

2. сорганизовать, придать целостность и синхронизировать социальные и технологические процессы, обеспечивающие достижение цели

Достижение цели требует выполнения задач:

1. создание работоспособных и результативно действующих управленческих систем и обеспечение ресурсами предприятие

2. постоянная работа с персоналом, клиентами и потребителями

3. анализ и оценка информации о деятельности предприятия и эволюции внешней среды.

Функции менеджмента

Организация

Управленческое решение Координация

регулирование регулирование

Контроль

Коректировка Учет

Функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

К общим функциям относятся:

1. Прогнозирование и планирование, предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать работники предприятия, чтобы достичь этих целей.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.

Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.

Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достичь их.

3 Как мы собираемся сделать это? Решение, что должны делать члены организации для выполнения целей.

2. организация представляет собой вид действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности:

-компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений;

-полномочий, т.е. прав на принятие решений;

-ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений.

3. мотивация связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагает использование определенной последовательности категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

4. координация и регулирование. Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

Регулирование адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.

5. контроль является обратной связью менеджмента с объектом управления. Контроль объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по оценке процессов развития и достижения целей и т.д. Контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения.

Конкретные функции управленческого персонала включают:

-общее (линейное) руководство;

-оперативное управление;

-управление технологической и технической подготовкой про­изводства;

-трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;

-планово-экономической деятельностью;

-бухгалтерским учетом, отчетностью и финансами;

-строительством и реконструкцией;

-материально-техническим снабжением и реализацией продукции;

-хозяйственным обслуживанием;

-природопользованием и охраной окружающей среды;

-охраной труда и техникой безопасности и т. д.

Характерные аспекты и стадии менеджмента

Существуют следующие аспекты менеджмента, которые мы с Вами представим в таблице.

Таблица 1 – Аспекты менеджмента

Название	Характеристика
экономический	это управление процессом производства, в ходе которого достигается координация материальных и тру­довых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей
социально-психологический	присущ деятельности особой группы лиц по организации персонала и руководству для достиже­ния поставленных целей. Сюда относится система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи
пра­вовой	отражает структуру государственных, полити­ческих и экономических институтов, проводимую ими политику и существующее законодательство
организационно-технический	включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, упорядо­чение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, органи­зацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение лю­дей, осуществляющих эту работу

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности дей­ствий делят на три стадии:

1. стратегическое управление включает:

- выработку цели менеджмента;

- прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

-перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонений прогнозируемых итогов от установленной цели.

2. Оперативное управление заключается в деятельности по реализа­ции вышеуказанных мер:

- создание нужной структуры и обеспечение необходимыми ресурсами;

- руководство как распорядительство в условиях созданной структуры.

3. контроль подразумевает анализ достигнутых результатов и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех аспектов и стадий процесса управления.

Научные подходы к менеджменту

В менеджменте применяется 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

1. Системный подход подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, подразделения, задачи и технологии), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меня­ющейся внешней среды.

2. Комплексный подход учитывает технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента, и их взаимосвязь. Если упустить один из аспектов, проблема не будет решена.

3. Интеграционный подход нацелен на усиление взаимосвязей:

- между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей.

- между стадиями жизненного цикла объекта управления обеспечивает формирование единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели количества, затрат и т. д.

- между уровнями управления по вертикали достигается на основе объединения самостоятельных мелких предприятий для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощной научно-исследовательской базы, новых информационных технологий и т.д.

- между субъектами управления по горизонтали позво­ляет ускорить ввод в действие и улучшить контроль за выполнением новых нормативно-правовых актов, внедрение достижений науч­но-технического прогресса и т. д.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управля­ющей подсистемы при решении любых задач на потребителя.

5. Функциональный подход — потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлет­ворения. После установления функций создаются несколько аль­тернативных объектов для их выполнения и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл товара на единицу полезного эффекта.

6. Динамический подход объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 лет и более и перспективный анализ (прогноз).

7. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное во­зобновление производства товара для удовлетворения потребнос­тей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим анало­гичным объектом на данном рынке совокупными затратами на еди­ницу полезного эффекта.

8. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

9. Нормативный подход представляет собой установление норма­тивов управления по всем подсистемам менеджмента.

10. Количественный подход заключается в переходе от качествен­ных оценок к количественным при помощи математических, стати­стических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, сис­темы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

11. Административный подход состоит в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, сроков, элемен­тов системы менеджмента в нормативных актах (приказах, распоря­жениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. д.).

12. Поведенческий подход оказывает помощь работникам в осознании своих возможностей, творческих способностей путем применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.

13. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Посколь­ку имеется множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует какого-то одного способа управления.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности.

В системе принципов управления производством выделяют организационно-экономические (общие, основополагающие) и организационно-технические (частные).

Организационно-экономические принципы по отношению к организационно-техническим выступают как объективные, опре­деляющие. Они составляют основу системы управления производ­ством во всех сферах и видах деятельности, носят всеобщий харак­тер и должны реализовываться кадрами управления независимо от уровня и специфики решаемых задач.

Раскроем сущность организационно-экономических принципов.

1. Принцип разделения и кооперации труда означает, что в управле­нии производством труд должен быть четко регламентирован, то есть каждый работник аппарата управления должен выполнять свои непосредственные функции, определенные должностной ин­струкцией. В то же время может иметь место кооперация при вы­полнении близких по содержанию функций. Например, могут ко­оперироваться экономическая и бухгалтерская службы предприятия.

2. Принцип главного звена предполагает выделение основного направления которое в данный момент определяет эффективность работы предприятия, и концентрацию на нем усилий аппарата уп­равления.

3.Принцип эффективности и оптимальности заключается в поис­ке оптимальных для данных условий производства организацион­но-правовых форм предприятия, которые соответствовали бы формам собственности, специализации и размерам производства, материально-технической базе, необходи­мой для выполнения всех видов работ, осуществляемых в хозяй­стве, и т. д.

4. Принцип конкретности и оперативности означает, что все реше­ния принимаемые аппаратом управления, должны быть своевре­менны и конкретны.

5. Принцип единоначалия и коллегиальности заключается в том, что руководитель конкретного объекта управления пользуется правом единоличного ре­шения вопросов, входящих в его компетенцию, несет персональ­ную ответственность за работу.

6. Принцип подбора и расстановки кадров означает использование кадров управления с учетом их опыта, знаний и умений. Каждый работник должен занимать такое место в структуре управления, где его деятельность будет наиболее эффективна.

7. Материальное и моральное стимулирование работников и эконо­мическое стимулирование деятельности коллективов были и оста­ются мощным рычагом управления. Наряду с материальными важное значение имеют и моральные стимулы. К ним относятся различные формы морального поощре­ния работников, в том числе доброжелательное и доверительное отношение руководителя к членам коллектива.

8. Ответственность ра­ботников за порученное дело. Предполагает создание рациональной структуры управления, а также установление круга обязанностей, прав и ответственности каждо­го работника, предусмотренных в различного рода положениях о звеньях управления и должностных инструкциях, материальную ответственность за упущения в работе, несвоевременное исполне­ние служебных обязанностей, нарушения трудовой дисциплины и т.д.

9. Принцип научности предполагает, что в процессе управления используются новейшие достижения науки и техники в области управленческой деятельности, широко и всесторонне учитывается и анализируется практический опыт руководства производством.

К организационно-техническим принципам управления относят­ся территориальный, отраслевой и комбинированный (территори­ально-отраслевой). В их основу положены формы организации производства во всех типах сельскохозяйственных предприятий.

1. Территориальный принцип управления применяется, когда произ­водство рассредоточено на значительной территории и имеет внутреннее организационное деление (отделения, производственные участки, комплексные бригады).

2. Отраслевой (цеховой) принцип управления применяется в хозяй­ствах, расположенных на компактной территории и имеющих вы­сокую концентрацию производства и рабочей силы.

3. Комбинированный принцип управления применяется в том случае, когда на предприятии есть элементы и отраслевого, и территори­ального управления.

Понятие и сущность управленческого решения

Управленческое решение — это выбор из возможных вариантов действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, ре­шить ту или иную проблему.

Выделяю три аспекта (точка зрения на что-то) управленческого решения:

1. управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

2. управленческое решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

3. управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе.

Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.

Импульсом к управленческому решению является необходи­мость ликвидации проблемы, уменьшение ее актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым прогнозным.

В принятии решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен.

В основе решениях, основанных на суждении, лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де.

Первые два, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Классификация решений

Управленческие решения классифицируют по признакам:

1. По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций.

2. По степени влияния на будущее организации решения делят на:

- Стратегические, которые определяют основной путь развития. Принимаются на высшем уровне;

- Тактические, определяют конкретные способы продвижения по ним Принимаются на низших уровнях управления.

3. временная граница. Делятся на:

- пер­спективные решения, реализуемые в будущем,

- текущие, ориен­тированные на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности реализации:

- долгосрочные (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего;

- среднесрочные (от I года до 5 лет) отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия;

- краткосрочные (до 1 года) решения отражаются в устных или письменных приказах или распоря­жениях.

4. По степени обязательности исполнения решения делятся на:

-директивные разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях,

-рекомендательные готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно.

-ориентирующие решения, как и директивные, предназначены низших уровней управления, но действующих в условиях значительной свободы от центра.

5.По функциональному назначению решения делят:

- организационные. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д.,

- регулирующие предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.,

- координирующие решения носят оперативный характер, например распределение текущей работы среди исполнителей,

- активизирующие направлены на дополнительную мотивацию и процессов управления.

- контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

6. По способу принятия решения делятся на:

- выборочные касаются одного или нескольких аспектов рассматриваемой проблемы,

- системати­ческие охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.

7. В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на:

- единоличные

- коллективные. Коллективные в свою очередь делятся по способу принятия на:

- консультативные решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор,

- совместные решение принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса

- парламентс­кие базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

8. По широте охвата делятся:

- общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различными подразделениям организации, например, начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д.

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

9. По предопределенности управленческие решения делятся:

- запрограммированные предполагают логику развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях.

- незапрограммированные принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

10. По сфере реализации решения связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

11. По содержанию решения бывают:

- технические, которые принимают по поводу объективных факторов деятельности организации,

- экономически­е связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами,

- социальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

Технология принятия решения

Под технологией принятия решений понимают состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

1. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. На данном этапе проводят изучение внешней и внутренней среды. Данные поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения параметров с запланированными, что позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация (установка, выявление, формулировка) проблемы. Дадим определение проблеме.

Проблема – это расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

В момент возникновения проблемы не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей знаний, опыта, таланта, интуиции, творческого подхода.

3. Определение критериев выбора.

Критерий выбора - это показатели, по которым будут производиться сравнение и выбор наилучшего варианта.

4. разработка альтернатив предполагает нахождение приемлемого варианта, позво­ляющего снять проблему заранее известную. Если возможные альтернативы неизвестны и их необходимо разработать, то используется коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

5. Выбор альтернативы осуществляется на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. При оценке возможных вари­антов решения руководитель имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а он учитывает фактор риска. Выбирается вариант, который обес­печивает достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности некоторого показателя.

6. Согласование решения.

Руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений необходимо согласование, т. е. привлечении работников к процессу его принятия.

6. Управление реализацией предполагает определение комплекса работ и ресурсов; распределение их по исполнителям срокам. То есть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурса.

7. Контроль и оценка результатов предполагает измерение и оценка результатов сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Реализация решений

Способы и методы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий.

Методы реализации управленческих решений объединяют в две группы:

1. логические методы основаны на формальной логике, использование приемов статистики, математического моделирования, использования различных матричных моделей, методы учета взаимосвязей и взаимозависимости (дерево целей и дерево решений), методы экономического анализа и д.р.

2. психологические методы основаны на творческом мышлении.

К приемам статистики относят:

1. Прием сводки, которая предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2. Прием группировки заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам.

3. Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности производства продукции.

4. Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений, позволяет выявить отличительную особенность данной совокупности явлений, установить ее наиболее типичные черты.

5. Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, отражение последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития.

6. Приём сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений-, характеризующих какую-либо одну сторону производствённой деятельности предприятий. Выборочные наблюдений предлагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов.

7. Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), определяют степень влияния итогов деятельности подразделений на общие результаты.

Методы математического моделирования применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены главная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели 1-го, 2-го и т. д. уровней («ветви дерева»).

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все воз­можные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные слу­чайные события (обычно с обозначением вероятности наступле­ния неопределенных событий). Это позволяет определить, как ре­зультаты одного решения влияют на последующие.

К методам экономического анализа относят:

1. Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

2. Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя.

3. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства.

4. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

5. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.

6. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.

Различают психологические методы по числу участников: индивидуальные и коллективные методы.

К первым (индивидуальным) относят:

1. морфологический анализ, т.е. анализ взаимосвязей, взаимозависимостей, построение различных комбинаций этих взаимосвязей и взаимозависимостей.

2. Метод личной аналогии и фантазийной аналогии, когда находят аналог в природе, технике и пр.

3. метод анализа характеристик предполагает, что менеджер ставит такие вопросы, нельзя ли сделать наоборот, нельзя ли переделать, изменить, сформулировать проблему по-другому.

К группе коллективных психологических методов относятся:

1. метод контрольных вопросов, когда группе задаются наводящие вопросы, на которые получают ответы, затем анализируемые специалистами разного профиля;

2. метод научного семинара, когда группа собирается вместе и заслушивает короткие выступления участников, где они излагают наиболее важные тезисы, а затем эти тезисы подвергаются рассмотрению специалистов разного профиля.

3. Метод мозговой атаки – это метод коллективного обсуждения проблемы с выявлением максимально возможных вариантов решения, преимущества и недостатков и выбора оптимального варианта. Различают прямую и обратную мозговую атаку. При прямой мозговой атаке главная задача участников выставить как можно больше разных предложений, критика этих предложений запрещена. Обратная мозговая атака требует от участников как можно больше критических замечаний по отдельным предложениям. Как правило, к участию в мозговой атаке привлекаются специалисты, которые наиболее компетентны в той области, где возникла проблема, обладают достаточно большим кругозором и не сильно различаются своим служебным положением, чтобы это не мешало им свободно высказываться.

Модели принятия управленческих решений

Кроме методов при подготовке управленческих решений часто используются различные модели, которые позволяют выбрать наилучший вариант при различных, достаточно типичных ситуациях.

Модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Модели могут быть:

1. физические модели – чертежи, схемы;

2. аналоговые модели – графики, таблицы;

3. математические модели – формулы.

Из математических моделей наибольшее распространение в практике менеджмента имеют модель линейного программирования, теория игр, модель управления запасами, теория очередей, имитационные модели.

Модель линейного программирования позволяет поставить задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и целевую функцию типа максимизации прибыли.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.

Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

«Имитационное моделирование» позволяет выявить такие варианты последствий решений, о кото­рых принимающий решение (руководитель) мог и не подозревать. Однако применение этих методов возможно только с использова­нием ЭВМ.

Влияние внешней и внутренней среды на деятельность предприятия.

Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей. Рассмотрим более подробно важнейшие элементы внутренней среды.

l. Цели это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления.

2. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, пост­роенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала, планирование.

3. Задача - это предписан­ная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в сроки.

4. Технологии – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или задачи.

5. Люди. Выделяют три аспекта (взгляд на что-то) человеческой переменной к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группе; характер поведения руководителя в роли лидера его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Среда, которую создает руководство имеет влияние на поведение работника. Они должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Как элемент общества предприятие имеет внешнюю среду – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Она образуется элементами:

1. прямо воздействия с предприятием (рабочая, или микросреда);

2. косвенно влияющими на предприятие (общая, или макросреда).

Предприятие должно быть в курсе событий сферы косвенного воздействия, предсказывать их влияние на отрасль, пы­таться руководить предприятием таким образом, чтобы в наиболь­шей степени использовать внешние воздействия с пользой для сво­его предприятия.

Факторы среды прямого воздействия действуют на предприятие, когда оно пытается привлечь или приобрести необходимые ресурсы или продать товар и услуги. К ним относятся:

1. Конкурентная позиция - это попытка изучить дела фирмы конкурента: доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товаров, конкурентноспособность цен, эффективность рекламы, мощность и производительность, опытность, сто­имость материалов, финансовая позиция, качество продукции и т.д.

2. Потребители. Для планирования операций на предприятии менеджеру необходимо предвидеть изменение емкости рынка и перераспределять ресурсы.

3. Правительственное воздействие предполагает, что деловая ак­тивность предприятия ограничена рамками закона.

4. Трудовые ресурсы необходимы, так как техника и технологии приводятся в действие кадрами.

5. Заинтересованные лица – это влиятельные люди и группы, которые заинтересованы в действиях предприятия: конкуренты, поставщики, потребители, служащие, правительство.

6. Поставщики и кредиторы обеспечивают пред­приятие ресурсами.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые бе­рут начало за пределами предприятия и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся на нем:

1. Экономическое воздействие — это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие.

2. Экологическое воздействие, которое имеет отдаленное влияние на процесс принятия решений в связи с ограниченностью природных ресурсов и состоянию окружающей природной среды.

3. Политико-правовое воздействие — ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых предприятие действует.

4. Социально-культурное воздействие определяют, как потребители примут товар какой товар они хотели бы принять.

5. Демографический прогноз описывает население с точки зрения буду­щих покупателей товаров и услуг.

6. Технологическое воздействие дают преимущества, тем организациям, которые используют достижения научно-технического прогресса.

Общие характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности в этой информации.

Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента

В широком смысле стратегический менеджмент – это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциал фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией.

В узком смысле стратегический менеджмент – это система управления процессом выработки и достижения долгосрочных целей.

Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией:

1. которое опирается на человеческий потенциал как ее основу;

2. ориентирует производственную деятельность предприятия на запросы потребителей;

3. осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействия окружающей среды;

4. позволяющих добиваться преимуществ в окружающей среде;

5. способствует выживанию предприятия и достижению своих целей в долгосрочном периоде.

Задача стратегического менеджмента - обеспечить выживание фирмы в будущем и по возможности ее процветание.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

К основным принципам стратегического менеджмента в современных условиях относят:

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет совет директоров, вторые - директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

4. Многообразие стратегий менеджмента в зависимости от рыночных позиций и сфер деятельности предприятия, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Выделяют следующие отличия: стратегического и оперативного менеджмента, которые мы с вами представим в виде таблицы

Отличие стратегического и оперативного менеджмента

Признак	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Миссия организации	Выживания предприятия в долгосрочном периоде, посредством установления динамического баланса с окружением	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли
Вид проблем	Проблемы внешнего окружения, на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям во внешней и внутренней среде	Проблемы возникающие внутри организации, связанные с более эффективным использованием ресурсов
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Ориентирован на кратко- и среднесрочную перспективу
Построения системы управления	Люди, система информационного обеспечения и рынок	Организационная структура, техника и технология
Управление персоналом	Работник - это основа предприятия, источник благополучия	Работник - это ресурс предприятия, исполнитель работ
эффективность	Насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка	Максимизации прибыли, рациональное использование производственного потенциала

Сущность процесса мотивации

Мотивация— это комплекс факторов, которые побуждают че­ловека к деятельности, задают ее границы и формы и придают на­правленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации деятельности;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у руководителей демократических подходов к уп­равлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Элементы процесса мотивации (рисунок 1).

Рисунок 1 – Элементы процесса мотивации

Потребности могут быть:

1. внутренние свя­заны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, кото­рый работник желает сохранить и наоборот.

2. внешниеобусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами.

В процессе внутренней мотивации участвуют потребности и мотивы. Между понятиями «мотивы» и «потребности» существует тесная взаимо­связь; потребности — это выражение скрытых мотивов.

Мотив – это движущая сила, которой направляется деятельность человека на достижение определенных целей. Он находится внутри человека и определяет его поведение, побуждает человека действовать.

Классификация потребностей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Классификация потребностей человека

Процесс внутренней мотивации завершается вы­работкой мотива, вызывающего трудовую активность работника. Поведение человека определяется не одним моти­вом, а их совокупностью, в которой они находятся в определен­ной взаимосвязи друг с другом.

На практике определенные мотивы приводятся в действие внешними силами — стимулами. Процесс внешней мотивации называют стимулированием.

По содержанию стимулы труда делятся на:

- экономические могут быть прямыми (за­работная плата, предпринимательская прибыль, дивиденды) или косвенными, облегчающими получение прямых (сокращение рабочего дня в период снижения интенсивности труда, предоставление административных отпус­ков, по длительности превышающих установленные трудовым за­конодательством, использование скользящего графика отпусков, гибкого графика работы).

- не­экономические делятся на организационные и моральные.

Однако четкой границы между ними не существует и их невозможно разделить.

Последний элемент мотивационного процесса –это удовлетворение.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

Степень удовлетворения работой может быть различна у работников в зависимости от их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности.

Выделяют уровни удовлетворения потребностей:

1 уровень минимальный – потребности удовлетворены на столько, чтобы человек смог нормально жить, работать, не испытывая муки голода и т.п.

2 уровень – нормальный: можно установить с помощью научных исследований для конкретного временного интервала. Работник ориентируется на сложившиеся в обществе представления о нормальном уровне удовлетворения потребностей.

3 уровень роскоши. Это когда человек удовлетворяет свои потребности для демонстрирования другим своего благосостояния, реализует потребность уважения окружающих.

Виды и модели мотивации

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные виды мотивации:

1. по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

2. по статусу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор формы мотивации определяется действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

С точки зрения направленности на достижение целей предприятия все виды мотивации делятся на два вида:

1. положительная мотивация - способствующие эффективному достижению цели: поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т.д.

2. отрицательная - препятствующие достижению цели: материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.

По характеру направленности методов управления мотивация делиться на:

1. материальную - это различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда.

2. Социальную:

- мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства;

- мотив самовыражения,

- самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества.

3. властнуюбазируется на отношениях власти и подчинения. К ним относят прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения.

Функция управления мотивацией - набор приемов и средств, которые менеджер применяет для направления мотивов персонала на достижение поставленных целей.

Приемы мотивации - принуждение, наказание, поощрение, а средства мотивации – воспитание, обучение, распоряжение и стимулирование.

Средства и приемы мотивации лежат в основе мотивационных моделей, которые базируются на власти, материальных и моральных стимулах и антистимулах.

Этих моделей 3 типа:

1. рациональная модель основана на вознаграждении за труд в соответствии с его количеством и качеством.

2. модель человеческого отношения. В ее основе лежит удовлетворение психологических, социальных потребностей людей в процессе их трудовой деятельности. Она внесла дополнение в систему материальных стимулов. Внимание менеджера к нуждам работников, индивидуальный подход к каждому человеку с учетом его психологии, жизненной ситуации.

3. самоактуализации ориентирована на современного высокообразованного работника, имеющего достаточно высокий уровень жизни. Модель предполагает использование высших мотивов поведения человека, связанных с собственным интеллектуальным развитием, реализацией своих природных способностей, удовлетворением потребностей сомоутверждения, уважения окружающих. В этой модели предложены такие приемы мотивации, как повышение квалификации, привлечение к выработке важных для фирмы решений, предоставление интересной работы и т.д.

Структура персонала менеджмента

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для управления современ­ным предприятием требуются менеджеры и специалисты самого разного профиля: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и др.

Персонал менеджмента — это совокупность работников предприя­тия, занятых управленческим трудом.

Ис­ходя из функциональной роли в процессе управления выделяют: руководителей, специалистов; вспомогательный (обслуживаю­щий, технический) персонал.

Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, то есть круг его обязанностей, права и ответственность.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях и т.п.

В зависимости от места в организационной структуре руково­дителей принято подразделять на:

- линейных относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители

- функциональных— руководители отдельных служб, отделов и их заместители. Занимают­ся подготовкой вариантов управленческих решений или произ­водственных задач, опираясь на свои профессиональные знания.

Руководитель (менеджер) — должен принимать решения, орга­низовывать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Он классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анали­зирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.

Специалисты состоят из работников, занятых выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналогичных функций.

Роль специалистов заключается в разработке и совершенствовании технологии, планировании, вне­дрении научной организации производства, труда и управления, анализе производственно-финансовой и хозяйственной деятель­ности, разработке предложений по ее улучшению, контроле за хо­дом технологических процессов, обучении кадров.

Власть и полномочия

Власть — это полномочия и права, которые даны руководителю для того, чтобы он мог обеспечить выполнение коллективом по­ставленных перед ним задач.

Власть бывает:

1. формальной — это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией. Иизмеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет без согласования с другими распоряжаться.

2 реальной — это власть как по должности, так и по автори­тету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Измеряется либо чис­лом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих.

Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным.

Все источники власти в организации разделены на две большие группы:

1. имеющие личностную основу,

2. организационную.

Рассмотрим источники, составляющие личностную осно­ву власти.

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также нали­чия специальных знаний.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств руководителя и стиле его руководства.

Каждый из руководителей использует данное ему право власти в пределах своих способностей.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Потреб­ность во власти проявляется в следующем: дача настойчи­вых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Рассмотрим источники, составляющие организационную осно­ву власти.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степе­ни, в которой носитель власти может влиять на конкретное реше­ние.

Вознаграждение используется для подкрепления права на власть, в зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, — продвиже­ние, премии, дополнительный отпуск и т. д., подчиненный прила­гает те или иные усилия для выполнения указания или распоряже­ния.

Принуждение строится на реализации руко­водителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в долж­ности, увольнения и т. д.

Власть над ресурсами предполагает регулирование их доступности.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индиви­да с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Выделяют два типа полномочий:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. штабные полномочия подразделяются на виды:

2.1 Рекомендательные полномочия ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

2.2 Обязательные согласования с руководителем каких - либо решений.

2.3 Параллельные полномочия установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

2.4 Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий данными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции.

Лидерство как фактор менеджмента

Лидерство - этоспособность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Ли­дер — это человек, занимающий верхнюю ступень в иерархии ро­лей, выполняющий функции организации и управления.

Выделяют следующие типы лидеров:

1. формальные (официальные) - это административный или общественный руководитель, который наделен в коллективе официальными пол­номочиями.

2. неформальные (неофициальные) — это член коллектива признанный группой. Нефор­мальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении ее целей и поддерживает ее существование. Неформальными лидерами могут быть рядовые работники, кото­рые в силу своих деловых, личных и других качеств пользуются ав­торитетом среди членов всего коллектива или определенной его части (малой группы).

3. Деловой — член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

4. Эмоциональный — член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения в проблемных ситуациях. Он стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение.

Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффек­тивного лидерства:

1. Согласно личностной теории руководитель обладает определенным набором общих для всех них качеств: высокий интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, актив­ность, внимательность к людям и др. Личные качества руководителя очень сильно зависят от личных качеств, характера деятельности и задач его подчиненных.

2. Согласно поведенческому подходу руководите­ль определяется манерой его обращения к подчиненным. Основное внимание сосредоточено на фактическом поведении руководителя, желающего побудить лю­дей к достижению целей коллектива (группы).

3. ситуационный делает упор на то, какие стили поведения и личные качества боль­ше всего соответствуют определенным ситуациям. Эффективный лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Основные характеристики личности.

Лидер определяет, к каким целям необходимо стремиться. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти. Лидеры не контролируют окружающих, а строят отноше­ния с последователями на доверии.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные дей­ствия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Лидер мо­жет вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкци­онируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

В условиях когда лидер, получает должностные полномочия, проще управлять коллективом, и до определен­ной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся.

Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи.

Они предприни­мают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных ре­шений проблемы и берут на себя риск выявления новых проблем.

Таким образом, лидер осуществляет мобили­зацию, координацию, взаимодействие, взаимосвязь в коллективе.

Кадровая политика

Кадровая политика - включает совокуп­ность принципов и вытекающих из них методов работы с кадрами управления и направлена на обеспечение производства менедже­рами, обладающими необходимыми профессиональными знания­ми и навыками.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для группировки кадровой политики выделяют два основания:

1. уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

1.1. Пассивная. Х арактерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.

1.2. Реактивная. Руководство осуществляет контроль за причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду и т.д. А также принимает меры по локализации кризиса.

1.3. Превентивнаяимеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

1.4. Активная. Руководст

Дата добавления: 2014-01-04