Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения человеческие ресурсы. К сожале­нию, зачастую планирование человеческих ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование человеческих ресурсов представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала, включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели, оценить качество труда своих работников.

2. Оценка будущих потребностей. Заключается в прогнозировании численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реа­лизации целей организации.

Юридические ограниче­ния необходимо всегда учитывать в процессе планирования человеческих ресурсов. Гражданский и трудовой кодексы накладывают определенные ограничения и требования, например, устанавливают стандарты по охране труда, запрещают дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхожде­ния, запрещают увольнять женщин лишь по причине беременности и т.д.

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы. Методы анализа содержания работы:

- наблюдение за работником, определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

- сбор инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником;

- заполнение работником вопросника и описание им своей работы и требова­ний к ней.

Полученная информация является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации.

Набор (вербовка)

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к кадровым, рекрутинговым агентствам.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Недостаток подхода: в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных ра­ботников. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимаю­щего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные момен­ты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворен­ности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы необходимы программы, позволяющие реально знакомиться с компанией, предлагаемым местом и условиями работы.

Дата добавления: 2014-01-04