Разработка новых стратегических инициатив

22.5.

Определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов

22.4.

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Однако прежде определяется, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения. Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. В частности, стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять. Стратегия укрепления и защиты — подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании. Стратегию пересмотра и репозиционирования уместно проводить подразделениям, курс которых требует кардинального изменения. В свою очередь стратегия извлечения ресурсов и отделения полезна для подразделений — кандидатов на отделение.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления от «дойных коров» и изъятие ресурсов из закрываемых подразделений.

При этом корпоративные ресурсы направляются на следующие мероприятия:

• инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений;
• приобретение компаний для освоения новых отраслей;
• финансирование долгосрочных НИОКР;
• погашение долгосрочной задолженности;
• выплата дивидендов;
• выкуп собственных свободных акций и т.д.

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
• соотношение «вопросительных знаков», «звезд», «дойных коров» и «собак»;
• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.

1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.

2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:

§ какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;

§ какими должны быть объемы приобретений;

§ как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;

§ какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;

§ можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.

Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.

3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.

4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.

5. Разработать и внедрить новые технологии.

6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.

Выводы по теме

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия;

2) анализ ресурсной базы;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации.

Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности. При этом определяется:

1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек;

2) в каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала;

3) какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей;

4) какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:

1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.

Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:

• количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
• количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
• зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
• количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
• количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
• стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
• ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
• соотношение «вопросительных знаков», «звезд», «дойных коров» и «собак»;
• способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
• способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.

Дата добавления: 2014-01-04