Стандарт компанії по управлінню проектами

Організаційні структури.

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої в значній мірі впливає на успіх проекту. Виділяють наступні принципові організаційні форми:

· функціональна структура, що припускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації. Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт (тобто по суті, функціональна структура - це проектна, але створена виключно для реалізації одного проекту);

· проектна структура. Даний підхід припускає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;

· матрична структура. Проміжна форма, об'єднуюча переваги проектної і функціональної структур управління. Можуть бути виділено три різновиди матричної структури організації: слаба матриця, коли координатор проекту відповідає за координацію задач за проектом, але має обмежену владу над ресурсами; збалансована матриця, коли менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця, коли менеджер проекту володіє максимальними повноваженнями, але і несе повну відповідальність за виконання задач проекту.

Будь-яка з перерахованих оргструктур має як свої достоїнства, так і недоліки. Наприклад, високі невигідні витрати при створенні функціональної оргструктури для кожного проекту.

Матрична структура – покликана максимально використовувати достоїнства проектної при мінімізації недоліків функціональної структури. Проте і в ній закладений недолік, що полягає в тому, що у співробітників функціональних підрозділів з'являється подвійне підкорення. А саме, по вертикалі він підзвітний функціональному керівнику, а в горизонталі – керівнику проекту.

Для вирішення цієї проблеми необхідно визначити ролі, сферу відповідальності і повноваження. Стисло: керівник проекту визначає, що саме потрібно зробити, тоді як функціональний керівник визначає як саме це повинне бути зроблено.

Таким чином, компанії необхідний стандарт, в якому і будуть визначені ролі і сфери відповідальності.

Не слід забувати, що які б не були схеми організаційних структур і посадові інструкції, вони не завжди можуть дати зрозумілу картину роботи організації. В цьому випадку вельми ефективно на додаток використовувати побудову лінійних схем відповідальності або матрицю відповідальності.

Значення стандарту.

Які б не були задачі, що стоять перед командою по упровадженню системи управління проектами в компанії, їй неминуче доведеться займатися розробкою стандарту компанії по управлінню проектами.

Внутрішній стандарт по УП необхідний, перш за все, для того, щоб весь персонал компанії однаково розумів основні принципи і ідеї системи управління проектами.

Стандарт компанії по управлінню проектами повинен стати основоположним документом, що описує процеси управління проектами в компанії; визначити схему взаємодії керівника проекту з іншими функціональними підрозділами і структурами компанії.

Рівень розвитку системи управління проектами в компанії напряму залежить від повноти стандарту і його опрацьованості.

Хоча стандарт по управлінню проектами і є внутрішнім документом компанії, наявність такого стандарту надає вагомий маркетинговий ефект і укріплює положення компанії на ринку. В даний час в кваліфікаційних тендерних пакетах, разом із запитами про систему якості, все частіше зустрічаються запити про модель управління компанією.

Дата добавления: 2014-01-04