Формирование маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия - это разработанная на перспективу система мер, дающая ориентиры и направляющая инструменты комплекса маркетинга на достижение поставленных целей. Она включает главные направления маркетинговой деятельности на це­левых рынках и самым тесным образом связана с общей стратегией развития предприятия.

Маркетинговые цели - совокупность показателей и качествен­ных характеристик, отражающих содержание и результаты марке­тинговой деятельности за конкретный промежуток времени. Маркетинговые цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными во времени; процесс их опреде­ления требует избирательности и участия сотрудников.

Разработка альтернативных базисных стратегий основывается на использовании апробированных практикой маркетинга моделей, которые были предложены Игорем Ансоффом (матрица «товар - рынок»), консультационной группой Boston Consulting Group (матрица «рост рынка - доля рынка»), Майклом Портером (модель конкуренции). В рам­ках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы, а также разрабатываются соот­ветствующие конкретные, частные стратегии. Возможность и целе­сообразность применения той или иной модели зависит от конкрет­ных обстоятельств.

Матрица «товар рынок» (табл. 6.1) характеризует положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

1. предприятие работает на существующем рынке с существую­щим (старым) товаром;

2. предприятие действует на существующем рынке, но с новым товаром;

3. предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;

4. предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.

Таблица 6.1.

Матрица «товар-рынок»

Рынок Товар	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

На основе матрицы «товар — рынок» выделяются четыре базовые стратегии.

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема про­даж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулиро­вания сбыта и продажи.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприя­тие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары. Стратегия эффективна, когда новые товары адресованы потребите­лям, лояльным по отношению к предприятию. Используются тра­диционные методы сбыта. Необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, уси­ленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявле­ния новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной при­были. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для сво­ей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить круп­ные предприятия.

Матрица «рост рынка доля рынка» (рис. 6.1.) позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Това­ры, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое поло­жение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или базовые маркетинговые стратегии.

Темп роста объема продаж рассчитывается как ин­декс физического объема продаж товаров всех или основных пред­приятий, работающих на рынке;

О тносительная доля рынка, определяемая отношением доли предприятия к доле наиболее крупного конкурента. Если это отно­шение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на нем позиции предприятия.

Рост объема продаж	Высокий	«Звёзды»	«Дикие кошки» или «Вопросительные знаки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки» или «Хромые утки»
	Высокая	Низкая
Относительная доля рынка

Рис. 6.1. Матрица «рост рынка – доля рынка»

Товары, именуемые «дойными коровами» (медленный рост/вы­сокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребите­лей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержа­ния или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следу­ет ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

«Собаки», или «хромые утки», - это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на довольно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих товаров необходимо из­бавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больные» товары чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения товаров на матрице позво­ляет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятель­ности предприятия в перспективе определяются выбором направле­ний и масштабов перераспределения финансовых средств от «дой­ных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жиз­ненного цикла товаров.

На основе матрицы «рост рынка - доля рынка» могут быть вы­работаны следующие стратегии: атакующая, оборонительная, отсту­пления.

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предпола­гает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и пре­следует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использова­ние данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необ­ходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быстрого внедрения нового товара на ры­нок; при осуществлении расширения производства, затраты на ко­торое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших за­тратах увеличить рыночную долю в результате потери своих пози­ций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополи­зации и при предложении товаров, которые плохо поддаются диф­ференциации.

Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание сво­их позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осу­ществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответ­ных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные пред­приятия на известных для них рынках. В то же время подобная стра­тегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального вни­мания к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяю­щее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Модель конкуренции, предложенная М. Портером, исходит из того, что способность предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от уровня прямой конку­ренции, но и от роли конкурентных сил (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Конкурентные силы рынка

Взаимодействие представленных пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения при­были выше средней предприятие должно иметь конкурентные пре­имущества, среди которых М. Портер выделил более низкие из­держки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром.

Специализация - это способность предприятия удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем бо­лее высокую, чем у конкурентов, или, иными словами, способность выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, за­метно отличающийся либо высоким качеством при стандартном на­боре параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством применения стратегий массового, дифференцированного и концен­трированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение кон­курентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью раз­рабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, страте­гия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, со­ответствующим запросам большого числа покупателей. Стандарти­зация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной страте­гии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения мак­росреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количе­ства сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспе­чивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охва­том рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Доста­точное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчи­вое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдель­ных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что пред­приятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких не­многочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие за­траты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредото­чения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочита­ют концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой спе­циализации и направленности работы. Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, по­скольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объек­том аналогичной политики конкурентов.

Дата добавления: 2014-01-04