Функция организации

Организация – структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; это процесс посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, размещение и использование ресурсов. Следующими задачами являются обеспечение структуры всем необходимым для нормальной работы, создание необходимых условий для достижения запланированных целей. Данная функция обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого необходимы средства. Отвечает на вопросы кто и как. Через распределение и объединение задач и компетенций должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации.

Функция организации тесным образом связана с функцией координации.

Координация – гарантирует бесперебойность и непрерывность действий. Координация- это согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника. Ее целью является достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей между ними. Функция координации выражается через согласование должностных инструкций и заданных схем внутрифирменных коммуникаций, на средних и крупных компаниях, организациях творческой деятельности распространена практика организации должности координатора или координационного подразделения (отдела).

Основными вопросами, которые решает функция организации, являются:

– установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

– распределение ответственности между руководителями;

– выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

– организация информационных потоков;

– выбор соответствующих технических средств.

Функция организации реализуется двумя путями:

– через административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

– через оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с планом, заключается в сравнении результатов с планом и их корректировке.

Организационная структура предприятия – организация его из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководителями. Организационная структура определяется как комплекс формальных задач, назначаемы сотрудникам и подразделениям, взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность, число уровней иерархии и норму управляемости, разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Разработка организационной структуры базируется на специализации в выполнении труда или разделении труда – степени, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. Разделение труда осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали. Разделение труда по горизонтали образовывает подразделения предприятия, выполняющие определенные функции, например, отдел маркетинга, отдел сбыта и пр. разделение труда по вертикали образует иерархическую структуру управления, в которой выделяются следующие уровни:

1. Институциональный – управление высшего звена. На данном уровне обеспечиваются интересы и потребности акционеров, вырабатывается политика организации, организуется поддержка ее осуществления. Здесь выделяется два подуровня – полномочное управление и общее руководство. Больше времени отводится планированию и организации, стратегическим, оперативным решениям и распоряжениям, заданиям по менеджменту.

2. Управленческий – управление среднего звена. На данном уровне обеспечивается реализация политики функционирования организации, разрабатываются и доводятся до подразделений более детальные задания, распределяется ответственность за их выполнение. Время практически равномерно распределено между планированием, организацией и контролем, принимаются оперативные решения и формулируются распоряжения, занимаются исполнительными работами, поровну время делится между заданиями по менеджменту и заданиями по специальности.

3. Технический – управление низового звена. Представлен младшими начальниками, находящимися непосредственно над рабочими и другими работниками. Больше времени отводится контролю и организации, исполнительными работами, распоряжениями, заданиями по специальности.

Также требуется определить командную цепочку – неразрывную линию властных полномочий, связывающую всех сотрудников организации и определяющую их подотчетность. Здесь используются принципы единоначалия и скалярности менеджмента.

Властные полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения результатов, они определяются следующими характеристиками: детерминируются должностью, принимаются подчиненными, их объем в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Властные полномочия связаны с ответственностью – назначенные обязанности по решению задач и делегированием – процессом передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, находящимся на нижней ступени иерархии. При разработке организационной структуры следует учитывать норму управляемости, зависящую от характера выполняемых подчиненными заданий, выполнения однотипных заданий, нахождения в одном или нескольких помещениях, опыта сотрудников, регламентацией деятельности, доступом к системам поддержки и решению кадровых вопросов, необходимости в осуществлении не связанных с управлением функций, индивидуальных предпочтений и стиля руководства.

Принципами разработки организационной структуры являются:

- ориентация на достижение цели;

- четкое разделение функций подразделений, работающих на перспективу и на оперативные результаты;

- оптимизация работы по руководству и планированию;

- ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях руководства;

- полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Существует несколько подходов к разработке организационной структуры:

- согласно функциональному подходу сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности (маркетинг, финансы, планирование и пр.);

- при дивизиональном подходе отделы группируются в самодостаточные подразделения по товару или географическому региону (например, отдел услуги А, отдел товара Б, отдел по работе с регионами Сибири и т.д.);

- матричный подход предполагает сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, при этом сотрудники подчинены двум непосредственным начальникам;

- командный подход подразумевает создание команд для выполнения специфических задач и/или координации деятельности;

- при сетевом подходе организация, условно говоря, ужимается, центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими отделами, отделы независимы и оплачивают услуги брокера по контракту.

В соответствии с данными подходами формируются организационные структуры. Рассмотрим основные из них.

Функциональная организационная структура предполагает, что группировка в отделы осуществляется на основе вида деятельности. В условном виде функциональную структуру можно представить в следующем виде. Функциональная структура это наиболее простая из всех существующих. Распространена среди малых предприятий, где существуют короткие линии властных полномочий.

К достоинствам данной структуры можно отнести:

- эффективное использование ресурсов достигается за счет концентрации информации и возможности представить всю будущую цепочку действий;

- углубление специализации и развитие квалификации работника становится возможным за счет узкой специализации каждого сотрудника на своем рабочем месте;

- карьерный рост внутри отдела также связан с наличием определенной последовательности операций, четкой иерархией;

- руководство и контроль со стороны высшего менеджмента в данной структуре реализуются в максимальной степени за счет незначительного размера структуры;

- высокая степень координации и взаимодействия внутри функции достигается за счет глубокой специализации и высокой квалификации сотрудников;

- высокий уровень технического решения проблем обеспечивается за счет высокого профессионализма.

Рисунок 3. Функциональная организационная структура

Недостатками функциональной структуры можно назвать:

- слабые взаимосвязи между отделами, поскольку сотрудники зачастую не сознают или недооценивают важность координации, а также они не всегда информированы о наличии той или иной информации в других отделах;

- замедленная реакция на внешние изменения, поскольку информация проходит несколько уровней иерархии;

- проблемы в инновационной деятельности, поскольку мало кто из сотрудников способен мыслить комплексно;

- медленный процесс принятия решений, что объясняется высокой степенью централизации;

- проблемы с распределением ответственности за устранение проблем вследствие узкой специализации труда;

- ограниченное восприятие организационных задач работниками, поскольку каждый работает только с небольшим количеством операций;

- проблемы с управлением общим обучением, поскольку сложно сформировать общие цели обучения.

Дивизиональная организационная структура возникает, когда сотрудники группируются в отделы по критерию продукции или региона. Как видно из рисунка, дивизиональная организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Ее предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании. Дивизиональная организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Применяется слабо диверсифицированными фирмами. Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

а) продуктная

Директор б) региональная

Рисунок 4. Дивизиональная организационная структура

Такие преимущества дивизиональной структуры, как:

- высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

- повышенное внимание к потребностям потребителей;

- высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

- четкое распределение ответственности в рамках подразделения;

- развитие навыков общего руководства

обеспечиваются за счет концентрации полномочий и ресурсов в подразделении, целиком ответственном за самостоятельный участок работы, что способствует развитию широкой специализации, системному мышлению сотрудников.

Вместе с тем, данной структуре присущ ряд недостатков, обусловленных в свою очередь, отсутствием узкой специализации, информационной закрытостью подразделений и пр.:

- дублирование ресурсов в подразделениях;

- относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

- слабая координация взаимодействий подразделений;

- ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

- конкуренция за корпоративные ресурсы.

Рассмотренные виды организационных структур являются одномерными, в них соблюдается принцип подчинения работника одному начальнику. Однако сейчас наиболее распространенными становятся многомерные структуры, основными из которых являются матричная, сетевая и командная.

Матричная организационная структура предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек.

	Услуга А	Услуга Б	Услуга С	Услуга Д и пр.
Финансы
Маркетинг
Производство и пр.

Рисунок 5. Матричная организационная структура

Матричная структура позволяет достичь:

- более эффективного использования ресурсов;

- гибкости, адаптивности к изменяющейся среде;

- развития общей и специальной подготовки;

- кооперации между смежными функциями, обмена и получения дополнительного опыта;

- обогащения содержания рабочих задач для всех сотрудников.

Вместе с тем, двойственный порядок подчинения обусловливает наличие:

- путаницы, вызванная двойной командной цепочкой;

- острых противоречий между сторонами матрицы;

- множества заседаний, где слова превалируют над делами;

- необходимости обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

- высокой вероятности силового давления одной из сторон матрицы.

Если проблемы, возникающие в функциональной и двизиональной структурах решаются традиционными методами, то в матричной структуре проблемы требуют специфических подходов к их решению (таблица 1).

Таблица 1

Дата добавления: 2014-01-04