Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места

Деловая оценка персонала

Лекция 13

Персонал – один из важнейших ресурсов в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием.

Оценка персонала помогает реализовать три основных цели уп­равления персоналом:

• подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);

• развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и раз­ витии, создание индивидуальных программ развития, побуждение
персонала к саморазвитию);

• оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).

Оценка персонала выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация персонала. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Естествен­но, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обя­занности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсай­деры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Эта система должна иметь следующие свойства:

1. Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценкиее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

2. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только со­труднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организа­ции, способствует антагонизму между руководителями и подчи­ненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации пла­на устранения недостатков.

3. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условиемее эффективного функционирования.

Цели оценки персонала в ракурсе задач организации:

• Принятие решений, связанных с развитием компании (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами компании);

• Получение обратной связи;

• Выявление потенциала;

• Получение информации для планирования и развития человеческих ресурсов;

• Выявление проблемных зон;

• Отбор перспективных сотрудников в резерв.

Цели оценки персонала в ракурсе задач сотрудника:

• Определение соответствия должности;

• Изменение заработной платы;

• Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные и/или мотивационные последствия для работников;

• Повышение мотивации;

• Развитие карьеры;

• Личное развитие и т.д.

При определении целей процедуры оценки, с точки зрения этих двух сторон, срабатывает принцип «своя рубашка ближе к телу».

Всем специалистам по управлению персоналам необходимо бережно подойти к этапам подготовки оценки персонала, чтобы не противопоставлять руководство компании сотрудникам, а сделать их союзниками, способными решать серьезные задачи.

Методы оценки персонала

Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, неко­торые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным способом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специаль­ную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и обще­доступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех со­трудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных не­достатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководи­тель, что предполагает высокую степень субъективности и односторон­ности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчи­ненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей про­фессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовер­шенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурса­ми, который предварительно проводит детальное собеседование с руко­водителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудниказа прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При пользовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, посколь­ку заполнение формы осуществляется одним и темже человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защи­ты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один чело­век - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помо­щи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации. |

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации ис­пользуются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их ис­пользовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттеста­ции сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизи­тельны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кро­ме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечьза собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотруд­ника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, явля­ется метод Управления посредством установки целей МВО. управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми,т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управ­ления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинства­ми. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усили­вает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами органи­зации и подразделения, а также целевую направленность профессио­нальной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании ис­пользуют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Связь между усилиями и показателями выполнения работы | Нетрадиционные подходы к оценке персонала
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 1769; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.016 сек.