Управление конфликтами

Тема 11

Слово «конфликт - латинского корня, и в буквальном пе­реводе означает «столкновение». Как и у множества других по­нятий, у конфликта имеется множество толкований и определе­ний. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными липами или группами лиц. Каждая сторона дела­ет все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоции­руют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, вой­ной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явле­ние всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением не­которые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению по­требностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную ин формацию, показывает большее число альтернатив или проблем, и г.д. Это делает процесс принятия решений группой более эф­фективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти. Это также может привести к более эффектив­ному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку об­суждение различных точек зрения на них происходит до их фак­тического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Иди он мо­жет быть дисфункциональным и приводить к снижению лич­ной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффектив­ности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конф­ликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эф­фективный метод его разрешения.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конф­ликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявля­ются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производствен­ные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характе­ра, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей, различаются в корне,

Конфликт между личностью и группой. Между отдель­ной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций груп­пы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может прини­мать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет про­тив мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множе­ства формальных и неформальных групп. Даже в самых луч­ших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче спло­титься и попытаться рассчитаться» с ним снижением произво­дительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, ко­торые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также со­знательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгод­ное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллек­тиву и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче пред­принять какие-то конкретные шаги по блокированию их (при­чин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими не­гативный эффект. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, ко­торые надо делить, различия в целях, различия в представлени­ях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не име­ет значения, чего конкретно касается это решение — люди все­гда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта суще­ствует везде, где один человек или группа зависят в выполне­нии задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфлик­та. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей орга­низации. Например, отдел сбыта может настаивать на произ­водстве как можно более разнообразной продукции и ее разно­видностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако пели производственного под­разделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разно­образна.

Различия в представлениях о ценностях - весьма распро­страненная причина конфликта. Представление о какой-то си­туации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вме­сто того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рас­сматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может вы­ражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и бес­прекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответству­ющих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководи­тель. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем при­менить соответствующую методику.

Существующие эффективные способы управления конфлик­тной ситуацией можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

- через разъяснение требований к работе;

- с помощью создания новых координационных и интегра­ционных механизмов;

- установление общей цели для всех подразделений и организаций;

- через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

- уклонение от конфликта;

- сглаживание причин конфликта;

- принуждение одной из сторон;

- компромисс;

- решение проблемы.

Последний стиль является наиболее эффективным в реше­нии проблем организации. Ниже приведены некоторые предло­жения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

—определите проблему в категориях целей, а не решений;

—после того, как проблема определена, определите реше­ния, приемлемые для всех сторон;

—сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка­чествах другой стороны;

—создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

—во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внут­ренние конфликты, принимая точку зрения той или другой сто­роны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой», однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организа­ционный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных ос­ложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступ­ки, «сохранить лицо. Кроме того, успешная реализация по­среднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Стресс — это измененное от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окру­жающей среды и его поведенческие реакции становятся неадек­ватными ситуации.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрез­мерный стресс дорого обходится организациям. Многие пробле­мы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и ре­зультатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и кос­венно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.

Причины стресса: организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конф­ликт ролей, неинтересная работа, плохие условия рабо­ты); личностный фактор (семейное положение и т.п.); неправильное соотношение между полномочиями и от­ветственностью.

Если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отве­чать релаксацией.

Релаксация — это метод, с помощью которого можно час­тично или полностью избавляться от физического или психи­ческого напряжения. Для его освоения не требуется специаль­ного образования или природного дара, но есть одно непремен­ное условие — мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию. Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

—выделять приоритеты в работе;

—научиться говорить «нет»;

—наладить отношения с руководителем;

— не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределенность ролей;

— постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;

—каждый день уметь «отключаться»;

— быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса.

Рекомендации руководителю по повышению производительности труда и снижению стресса:

•используйте стиль руководства, соответствующий конк­ретной ситуации;

оценивайте способности, потребности и склонности подчиненных и пытайтесь выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

•обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нор­мирования труда);

выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчиненных, обсуждайте с ними сложные проблемы;

•разрешайте подчиненным отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.

12.2. Стратегический менеджмент: проблемы и понятия

Стратегический менеджмент во многом возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений.

Тем не менее, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления. К наиболее важным причинам, обусловливающим такое положение, можно отнести следующие.

∙ Руководители компании не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.

∙ Менеджеры, представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

∙ Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.

∙ Руководители не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают, что является источником её благополучия.

∙ Руководство чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.

∙ Менеджеры, принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего положения и соотношения сил.

∙ Руководители рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.

В противоположность вышеперечисленным причинам существует ряд факторов, вынуждающих руководство рассматривать деятельность компании в стратегической перспективе. К таким факторам можно отнести значительное снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия со стороны конкурентов, необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией чрезмерный рост уровня конфликта в организации, недовольство со стороны клиентов.

Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие преставления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения:

∙ управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

∙ центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

∙ потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

∙ текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности:

∙ стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

∙ стратегическое управление – этого процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

∙ стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

12.3. Сущность стратегического управления и его отличие от оперативного

Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

∙ функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

∙ процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений;

∙ элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организаций, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащённость, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от оперативного управления (табл.1).

Таблица 1. Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредствам установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыль и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Таким образом, управление в общем виде - это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т.п.

12.4.Понятие и структура внешней среды

С учетом того, что предприятия в условиях рынка представляет собой открытою систему, его состояние, последовательность и эффективность деятельности зависит не только от состояния внутренних факторов, но и в не меньшей мере от состояния факторов внешней среды. Особая сложность взаимодействия предприятия с внешней средой в условиях рынка заключается в том, что элементы внешней среды не входят в сферу управления предприятием и предприятие вынужденно приспосабливаться к их воздействию, наращивая экономически благоприятные воздействия и локализуя, сглаживая отрицательные.

Внешняя среда представляет собой внешнюю по отношению к предприятию систему взаимосвязи элементов, не подлежащую юрисдикции предприятия и оказывающую определённое влияние на систему управления предприятием и его экономику.

Элементы внешней среды по статьям влияния делятся на:

1. Элементы прямого воздействия – изменения состояния, которых непосредственно и сразу влияет на деятельность предприятия и в свою очередь испытывает на себе влияние деятельности предприятия. К этой группе относятся: поставщики; потребители; конкуренты; законы о предпринимательстве и политика государства в сфере бизнеса.

2. Элементы косвенного воздействия. Не оказывают прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но сказываются на ней опосредовано (преимущественно через элементы прямого воздействия). К этой группе элементов относятся: технология; состояние национальной экономики; социокультурные факторы (жизненные ценности, установки, традиции, уровень культуры, духовный, интеллектуальный и т.п.); политические факторы.

Тема 13

Модель стратегического состояния организации

(стратегический куб)

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих её работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты.

13.1. Экономический аспект стратегического состояния системы

В общем виде разнообразность экономического аспекта зависит от решения четырех основных вопросов:

а) Чего хочет фирма? Ответ предусматривает:

1. Определение стратегических зон хозяйствования (СВХ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар – рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение её сферы деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет своё место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъёме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющих фирму.

б) Что представляет собой фирма на данный момент? Ответ предусматривает:

1. Анализ внешней среды. Речь идёт об определении для каждой СЗХ, во–первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во–вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использовании благоприятных возможностей; в–третьих; о планировании того, что надо делать для достижения успеха.

2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования.

3. Изучение отклонений от плановых показателей.

4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. В данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам.

в) Что хочет делать фирма? Ответ предусматривает:

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент?

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии.

3. Оценка стратегий и политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализацию целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

г) Что будет делать фирма? Ответ предусматривает:

1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия.

2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда?

3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какое планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех?

д) Уровни принятия стратегических решений

На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решения.

На высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько самых важных проблем. Речь идет, среди прочих, о миссии и общих целях фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.

На уровне хозяйственного подразделения большое значение будут иметь некоторые другие вопросы. Поиск отличительных черт и конкурентного преимущества играет здесь главенствующую роль, так же как и выявление синергии между видами деятельности и функциями, необходимыми для осуществления стратегии. В этих условиях все усилия по реализации стратегии направлены на адоптацию видов деятельности к особенностям их специфичной внешней среды, на развитие самих этих видов деятельности на схожих рынках, на выбор номенклатуры продукции, направления исследований или способа производства.

Рассматриваемый процесс направлен в основном на постепенный и интеграционный поиск соответствия между ресурсами, знаниями, опытом, внутренними возможностями фирмы, с одной стороны, и стратегиями, которые необходимо применить, чтобы справиться с конкуренцией, с другой стороны.

13.2.Политический аспект стратегического стояния системы

а) Определение факторов влияния в настоящее время

1. Выявление факторов и групп стратегического влияния, т.е. совокупности людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения.

2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой. Речь идёт об оценке соответствующего влияния, которое каждый такой фактор может оказывать на предприятие, и об учёте изменения этого влияния. В результате этого анализа надо выяснить благоприятные возможности для фирмы и опасности, с которыми она может столкнуться.

3. Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров. Некоторые из факторов влияния будут способствовать достижению предприятием своих целей из-за совпадения интересов. Другие факторы воспримут цели предприятия как угрозу своим интересам и будут всячески препятствовать реализации этих целей. В этом смысле анализ всех факторов влияния помогает фирме наилучшим образом узнать своих потенциальных союзников и противников.

б) Направление и сила влияния факторов

1. Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Целью этого анализа является определение влияния, которое внутренние и внешние факторы оказывают на реализацию целей предприятия.

2. Оценка внутренней структуры фактороввлияния. Под внутренней структурой факторов влияния понимается совокупность их взаимосвязей. Состояние и характер существующих взаимосвязей может создавать возможность для возникновения потенциальных внутренних конфликтов. Оценка структуры факторов влияния позволит фирме оценить и учесть их слабые и сильные стороны.

3. Предвосхищение действий факторов влияния. Речь идёт о том, чтобы, после того как оценено возможное воздействие факторов влияния на реализацию стратегии компании, предпринять необходимые шаги для предотвращения, по мере возможности, отрицательного влияния этих факторов на фирму.

в) Направление воздействия на факторы влияния

1. Поиск стратегической независимости. Что может сделать предприятие само, не прибегая к помощи других фирм или каких-либо социальных институтов? Пределы этой независимости определяют минимальную основу автономного функционирования предприятия и, следовательно, ту базу, на основе которой фирма могла бы вести переговоры с другими экономическими субъектами об оказании ей содействия в чем-либо.

2. Отбор союзников. Определив то, что компания может делать сама, необходимо выяснить, кто из окружающих ее экономических субъектов может способствовать достижению ее целей и кто может помочь преодолеть возникающие угрозы.

3. Отбор союзников и переговоры по созданию коалиций. Речь идет о выборе из экономических субъектов тех, с которыми фирма сможет образовать коалицию. Выбор союзников будет зависеть, с одной стороны, от их возможного вклада в реализацию стратегии фирмы, с другой стороны, от способности будущей коалиции противостоять своим оппозиционерам.

г) Решение о воздействии на факторы влияния

1. Формулирование политического аспекта стратегии. Здесь речь идет, с одной стороны, об определении действий, которые позволят фирме извлечь выгоду из мощи ее коалиции или из слабых сторон ее конкурентов, и, с другой стороны, о подготовке всех необходимых мер, которые восполнят недостатки коалиции и позволят противостоять действиям оппозиционеров.

2. Предвосхищение действий оппозиционеров. Во время осуществления фирмой своей стратегии оппозиционеры тоже будут действовать и реагировать на эту стратегию. Для того чтобы фирма могла быстро реагировать на их действия, необходимо проанализировать возможную в будущем реакцию оппозиционеров.

13.3. Организационный аспект стратегического состояния системы

Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Коков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?

а) Тип организации

Чтобы ответить на первый вопрос: «Каков тип организации?», следует:

1. Выяснить, какова степень децентрализации.

2. Определить размер операционных подразделений.

3. Определить тип разделения труда.

4. Выяснить, какие используются средства координации.

5. Оценить степень разработанности информационной системы.

Отвечая на эти вопросы при анализе состоянии фирмы, можно, например, прийти к выводу, что это фирма с очень сильной централизацией, имеющая крупные операционные отделения, которые выполняют специализированные функции, чья работа координируется с помощью формальных правил и процедур, которые используют письменные сообщения в качестве средства передачи информации.

б) Процесс принятия решений

Чтобы ответить на второй вопрос: «Каков процесс принятия решений?», необходимо:

1. Оценить систему планирования, существующую в компании.

2. Определить начальные этапы и горизонты планирования.

3. Оценить конкретность и понятность содержания планов.

4. Оценить процесс понятия решения и роль ответственных лиц при планировании.

Например, внутри фирмы процесс принятия решения может быть полностью формализован, будь то при обычном принятии решений или для чрезвычайных ситуаций; планы детализированы, последовательность планирования жесткая, роль ответственных лиц четко определена.

в) Способ мотивации

Чтобы ответить на третий вопрос: «Каков способ мотивации?», следует:

1. Определить степень участия персонала в принятии решений.

2. Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций и вознаграждений.

3. Установить рамки свободы решений для работников.

4. Оценить интенсивность работы и контроля задействиямикаждогосотрудника.

Рассматривая предыдущий пример и принимая во внимание ориентацию фирмы и характер принятий решений, можно, констатировать, что данная компания отличается слабой степенью участия работников в процессе принятия решений, очень формализованной и механической системой оценки усилий и вознаграждений, ограниченной свободой действий, очень строгим контролем за действиями работников.

г) Процедуры контроля

Отвечая на последний вопрос: «Каковы процедуры контроля?», необходимо:

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля: предварительный, текущий или последующий контроль.

Например, для ранее описанной фирмы контроль будет сконцентрирован на самом высшем уровне управления, будет проводиться часто, по многочисленным показателям и во всех подразделениях организации.

Процесс формулирования организационного аспекта стратегического состояния компании даёт не только инфраструктуру для формулирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для её реализации. Однако организационный аспект, оторванный от двух других аспектов, экономического и политического, не может в полной мере играть роль связующего звена между различными социальными и экономическими факторами внешней среды предприятия.

13.4. Варианты стратегического состояния компании

Описанные выше три аспекта стратегического состояния компании являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдаётся предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (рис.1)

Дата добавления: 2014-01-04