Тема 2. Маркетинговая среда фирмы

Понятие маркетинговой среды фирмы. Факторы внешней микросреды фирмы. Внутренняя микросреда фирмы. Факторы макросреды фирмы. Контролируемые и неконтролируемые факторы маркетинговой среды фирмы. Мониторинг внешней среды организации. Методы сбора информации по различным факторам макросреды. Анализ микроокружения организации – модель М.Портера.

Маркетинговая среда фирмы – это совокупность активных субъектов и внутренних и внешних сил, влияющих на возможности руководства службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда состоит из микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, (поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории).

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду предприятия такими, как демографические, экономические, технические, политические, культурные, экономические факторы.

К неконтролируемым факторам относятся: потребители, конкуренты, правительство, экономика, технология, средства массовой информации.

Контролируемые факторы – область принятия управленческих решений находящихся в компетенции высшего руководства и службы маркетинга.

Служба маркетинга контролирует или определяет:

- форму организации маркетинговой сбытовой системы;

- виды взаимодействия с посредниками и продавцами;

- разработку приемов стимулирования продаж;

Мониторинг внешней среды предполагает постоянное или систематическое слежение за различными компонентами, составляющими макро- и микросреду компании. По своей сути процесс мониторинга представляет собой сбор информации из различных источников, ее обработку, анализ и прогноз. Не существует какой-то единой схемы, по которой следует проводить мониторинг внешней среды. Каждая компания вправе разработать свою, наиболее приемлемую и адаптированную под конкретные задачи, модель мониторинга. Однако при ее разработке следует учитывать общие требования к мониторингу внешней среды:

- системность: сбор и анализ информации должен проводиться с учетом различных факторов внешней среды и их взаимодействия;

- периодичность: «волны» мониторинга должны проводиться с заданной периодичностью наблюдения и сбора информации о состоянии изучаемых объектов (явлений);

- сопоставление результатов в динамике: необходимо проводить сравнительный анализ результатов наблюдений, произведенных в различное время, анализировать ситуацию (объект, проблему) в динамике;

- единая система показателей: во время всех периодически повторяющихся наблюдений следует использовать одну и ту же систему базовых индикаторов;

- прогноз развития: результатом каждой «волны» наблюдений должны стать анализ и прогноз тенденций развития ситуации (объекта, проблемы).

Проведение мониторинга внешней среды в полном объеме могут позволить себе только крупные компании, так как это очень трудоемкое и дорогостоящее мероприятие. Однако отдельные, наиболее важные для деятельности фирмы параметры можно и нужно отслеживать.

Мониторинг внешней среды, по сути дела, объединяет целый ряд отдельных мониторингов – политический, экономический, социальный и т.п. Следует иметь в виду, что существуют различные типологии мониторингов:

- по территориальным признакам (общегосударственный, региональный, муниципальный и т.п.);

- по природе объекта изучения (политический, социальный и т.п.);

- по методу сбора информации (социологический и т.п.).

Так, например, экономический мониторинг (по природе объекта изучения) в зависимости от метода сбора информации может быть как экономическим, так и социологическим.[18]

Рассмотрим, как выглядит общая схема действий по организации и проведению мониторинга внешней среды компании.

На первом этапе необходимо разработать концепцию мониторинга внешней среды, определить его основные цели и объекты изучения. По сути дела, концепция мониторинга должна отвечать на вопрос: информация о каких явлениях, процессах и объектах каких сфер общественной жизни в первую очередь может быть полезна для эффективной работы компании.

Процесс разработки концепции мониторинга можно разбить на несколько шагов. На первом необходимо составить перечень вопросов, классифицированный по основным факторам макро- и микросреды, оказывающим наибольшее влияние на деятельность компании (см. табл. 4).

Перечень вопросов необходимо подробно обсудить с менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности. Это можно сделать при помощи таких методов, как групповая дискуссия или брейнсторминг. При этом каждый вопрос желательно оценить с точки зрения значимости для компании в целом и отдельных ее подразделений. По результатам обсуждения формируется окончательный список вопросов, представляющих наибольший интерес и разрабатывается общая концепция мониторинга внешней среды компании.

Таблица 4 – Примерный перечень вопросов по изучению факторов макросреды

Факторы внешней среды	Основные вопросы	Оценка топ-менеджмента
Демографические	Какие изменения в демографической ситуации и каким образом могут оказать влияние на наш бизнес? Какие действия может предпринять компания?	Важно Важно	Не важно Не важно
Экономические	Каковы ожидаемые изменения в доходах целевых групп? Какова ожидаемая динамика цен на интересующую группу товаров? Какова динамика структуры потребительских расходов населения? Какова ситуация с предоставлением кредитов населению? Какова динамика импорта интересующей группы товаров? Как отразится на нашем бизнесе изменение таможенных пошлин?	Важно Важно Важно Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно
Природные	Какие используемые компанией технологические процессы, сырье и т.п. могут создать угрозу здоровью и окружающей среде? Может ли наша компания привлечь к себе внимание защитников окружающей среды? Как повлияют на наш бизнес изменения тарифов на энергоносители?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Культурные	Какие особенности культурной среды нам следует учитывать при выходе на новые региональные рынки? Какие изменения, способные повлиять на бизнес компании, происходят в стиле жизни и ценностных ориентациях представителей наших целевых групп? Как можно использовать современные тенденции моды для расширения и корректировки нашего товарного ряда?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Политические	Какие из предложенных или находящихся в стадии утверждения законодательных или нормативных актов могут оказать влияние на деятельность компании? Какие действия федеральных или местных органов власти могут оказать влияние на наш бизнес? Существует ли опасность критики нашей продукции со стороны обществ защиты потребителей? По каким направлениям?	Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно
Технологические	Какие технологические новшества появились в нашей отрасли? Какие изменения происходят в производстве аналогичных товаров? Нововведения в каких других отраслях могут оказать влияние на наш бизнес и каким образом? Какие существуют аналоги и заменители наших товаров? О технологических нововведениях в каких сферах нашей деятельности следует подумать в первую очередь?	Важно Важно Важно Важно Важно	Не важно Не важно Не важно Не важно Не важно

На втором этапе главным является создание организационной структуры для проведения мониторинга, которая обычно включает в себя рабочие группы сотрудников из следующих подразделений:

- группа хранения, обработки и анализа информации;

- группа, осуществляющая выдачу информации в требуемой пользователем форме (на магнитном или бумажном носителе, аудио- или видеоинформации и т.п.).

В зависимости от финансовых и кадровых ресурсов компании, масштабов и периодичности мониторинга количество сотрудников в данных подразделениях может быть различным.

На третьем этапе рабочая группа по мониторингу готовит подробную программу проведения исследования внешней среды, включающую в себя:

- систему индикаторов и показателей, характеризующих объекты изучения;

- организационную схему мониторинговых работ (распределение функций между сотрудниками компании и внешними исполнителями исследовательских работ);

- систему контроля, обеспечивающую надежность информации;

В табл. 5 приведены примеры методов сбора информации, которые обычно используются при изучении тех или иных факторов макросреды предприятия.

Таблица 5 – Методы сбора информации по различным факторам макросреды

Факторы внешней среды	Методы сбора информации
Демографические	Вторичный анализ данных государственной статистики и выборочных исследований Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий
Экономические	Вторичный анализ данных государственной статистики, информации из баз данных, отраслевых институтов и т.п. Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Проведение массовых опросов Экспертные интервью Метод «Дельфи»
Природные	Вторичный анализ данных государственной статистики, материалов соответствующих государственных служб Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий
Культурные	Вторичный анализ данных исследований ценностных ориентации Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Проведение массовых опросов Проведение фокус-групп, глубинных интервью и т.п.
Политические	Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Анализ законодательных документов Экспертные интервью
Технологические	Контент-анализ материалов СМИ и специальных изданий Маркетинговая разведка Экспертные интервью Анализ патентной информации

На четвертом этапе утверждается бюджета мониторинга – финансовых средств, которые компания готова потратить на сбор и анализ маркетинговой информации в рамках мониторинга внешней среды (часто на практике бюджет определяется заранее. И в этом случае выбор методов сбора информации, масштабы исследований и т.п. соотносятся с выделенными финансовыми ресурсами). Нередко на этой стадии вносятся коррективы в программу мониторинга, так как бюджет в значительной степени определяет методы сбора информации, организационные принципы мониторинга (аутсорсинг или выполнение работ силами сотрудников компании), степень полноты информации, частоту проведения «исследовательских волн» и т.п.

На пятом этапе разрабатываются конкретные инструменты (формы сбора информации, анкеты и т.п.), при помощи которых будет осуществляться мониторинг внешней среды.

Шестой этап предполагает непосредственный сбор и анализ информации в рамках мониторинга внешней среды.

Седьмой этап – предоставление информационных материалов руководству и сотрудникам компании. Здесь обычно выделяют три класса информации в зависимости от регулярности ее предоставления:

- регламентная информация (поставляемая в соответствии с заранее установленным регламентом, который предусматривает характер и периодичность этой информации);

- информация по запросу (внеочередная информация или информация с предварительно несогласованными элементами, предоставляемая по запросам постоянного или нового пользователя);

- незамедлительные информационные донесения при чрезвычайных ситуациях.

Для максимального использования информации, полученной в ходе мониторинга внешней среды, расширения аналитических и прогностических возможностей, минимизации затрат целесообразно использовать различные (в зависимости от специфики деятельности компании) системы поддержки и принятия решений (СППР)[19].

Следующим шагом, который необходимо предпринять в процессе разработки стратегии, будет анализ устойчивости бизнеса компании на рынках клиентов и поставщиков. Эффективную модель такого анализа предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в статье, опубликованной в 1979 г. в журнале Harvard Business Review[20]. Он предположил, что конкурентная ситуация определяется характером пяти внешних сил:

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» текущего положения, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и ослаблению позиций конкурентов.

Модель «5 сил» М. Портера направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами.

Применение модели «5 сил» проводится в три этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

3. Определение и оценка стратегических альтернатив.

Анализ конкурентной ситуации «5 сил» лучше проводить небольшой командой (из 5 – 7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации со внешней средой. Первый этап применения методики «5 сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений, можно организовать следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение). В табл. 6 приведены примерные образцы таких карточек.

Таблица 6 – Образец карточек для анализа по модели «5 сил»[21]

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для поставщиков Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование
2. Детерминанты степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
	Относительная цена товаров-субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к товарам-субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом
3. Детерминанты рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров/узнаваемость торговой марки Влияние на качество/внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения
4. Детерминанты соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе
5. Детерминанты барьеров входа на рынок
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
	Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии

Перечень детерминант, приведенный в этих карточках, не окончательный, но наиболее применимый в большинстве ситуаций. Однако если в вашем случае обнаружатся какие-либо другие значимые детерминанты, их тоже можно включить в карточки.

Затем проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант. Для каждой силы высчитывается числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы (табл. 7) как среднее арифметическое значений всех сил (0 – 1 – очень плохо; 1 – 2,5 – плохо; 2,5 – 3,5 – средне; 3,5 – 5 – хорошо; 5 – 6 – отлично).

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков		3. Детерминанты рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)	№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для поставщиков Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование Средняя оценка 4,3			Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров /узнаваемость торговой марки Влияние на качество /внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения Средняя оценка 2,5
2. Детерминанты степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		Индекс компании 3,1
	Относительная цена субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом Средняя оценка 2,0
5. Детерминанты барьеров входа на рынок		4. Детерминанты соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)	№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
	Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии Средняя оценка 4,0			Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе Средняя оценка 2,5

Второй этап – анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий – проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии модерации и фасилитации, технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения – сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия – записываются в таблицу (табл. 8).

Таблица 8 – Возможности, угрозы и компенсации в модели «5 сил»

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ	КОМПЕНСАЦИИ
Снижение цены поставок	Низкая узнаваемость торговой марки	Введение бренд-менеджмента
Обеспечение лучших условий поставок	Отсутствие стимулирования ЛПР	Повышение индивидуализированности работы менеджеров по работе с клиентами
Дифференциация ресурсов	Крайне недостаточное влияние на внешний вид/качество товара	Более тщательный отбор ресурсов у поставщиков. Введение уникальной фирменной упаковки
Экономия на масштабе	Большое число конкурентов	Демпинг. Более тонкое позиционирование
Высокая инертность потребителя	Маленькая доля рынка	Информирование потребителя о его выгодах
Большие выгоды потребителя	Низкая лояльность потребителя	Повышение клиентоориентированности
	Доступные товары-заменители	Модизация рынка

После того как таблица будет заполнена, можно приступать к третьему этапу – к определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого рекомендуется составить перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации (на основе результатов второго этапа) и сформулировать основные действия, которые следует предпринять для их решения (табл. 9)[22].

Таблица 9 – Стратегические альтернативы в модели «5 сил»

ПРОБЛЕМА	РАНГ	ДЕЙСТВИЯ
Неудовлетворительные условия поставок при существующей силе в 4,3		Добиться больших скидок Добиться лучших условий товарного кредитования Разнообразить поставщиков, внедрить тендерную систему Заключать среднесрочные и краткосрочные контракты поставок
Низкая клиентоориентированность компании		Увеличить количество менеджеров по работе с клиентами Непосредственно связать выгоды менеджеров по работе с клиентами со степенью удовлетворенности потребителей Внедрить систему CRM
Отсутствие идентификации на рынке (низкая узнаваемость)		Внедрить систему бренд-менеджмента
Безразличие покупателей к товарам компании		Информирование потребителей о реальных и возможных выгодах Перепозиционирование и модизация товара Отстройка от субститутов

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий. Модель анализа «5 сил» следует применять к каждой продуктовой группе, чтобы более точно определить их положение на рынке.