Портфельные стратегии

План изучения

1. Стратегии на корпоративном уровне

2. Виды конкурентных стратегий

3. Конкурентное преимущество и условия его достижения

1. Стратегии на корпоративном уровне

Перспективу развития компании, определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос­та и конкурентных стратегий.

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКТ (Boston Consulting Group) n Мак-Кинси {McKinsey).

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.1.

_____ Типичный путь развития СХЕ

- - - - - Основные направления финанео

Рис. 2.1.МатрипаБКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадратов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», и «собаки» - описывают различную ситуацию, требующего отдельного подхода с точки зрения как капвложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хоззон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Квадрат «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозединицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; «доенные коровы» - прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; «трудные дети»-высокие темпы спроса и низкая рыночная доля. Продукция относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному.

Привлекательность рынка	Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
Низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

Сильное Слабое

Стратегическое положение

Рис. 2.2 McKinsey.

Методика, разработанная И. Ансоффон, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, рентабельности, стабильности целевого рынка:

- перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

■ перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода

■ перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

■ наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

■ оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш

■ стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1)разработать комплексные рекомендации перспективного раз­
вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2)определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3)совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.

Дата добавления: 2014-01-04