Тема 1.5. Субъекты маркетинговой деятельности

Лекция – 2 часа, практическая работа – 2 часа, самостоятельная работа № 3.

Студент должен знать:

- классификацию субъектов, осуществляющих маркетинговую деятельность, требования к ним, организационные структуры управления маркетингом, классификацию потребностей;

Иметь представление:

- о классификации участников маркетинговой деятельности;

Уметь:

- анализировать поведение покупателей, разрабатывать должностные характеристики маркетологов.

В течение десятков лет маркетинг превратился из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании.

В развитии внутрифирменной системы маркетинга выделяют шесть этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность вице- президента по сбыту, в задачи которого входит управление торговым персоналом. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице- президент по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, фирма, находящаяся на Восточном побережье США, собирается открыть представительство на Западе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей, потенциал рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице- президент нанимает на работу специалистов- менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время вице- президент по сбыту, как правило, концентрирует время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства этого отдела учреждается должность вице- президента по маркетингу. Как и вице- президент по сбыту, он подчиняется непосредственно президенту фирмы или его первому заместителю. На данном этапе сбыт и маркетинг- это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Такая расстановка сил позволяет президенту более сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании. Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается и президент ищет решение проблемы. Вице- президент предлагает нанять больше торговых работников, повысить им жалование, провести исследование сбыта, организовать соревнование, «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на товары. Но вице- президент по маркетингу должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на товары компании и продукцию ее конкурентов? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Хотя вице- президенты по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Вице- президент по сбыту негодует, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинге- микс, а вице- президент по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Исходя из данных маркетинговых исследований, они пытаются выделить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны прежде всего покупателям, предпочитающим товары данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге.

Этап 6. К омпания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для достижения всех этих целей в компаниях создаются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как следствие, они подотчетны двум «господам»: команде или командам и руководителю отдела маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

Сегодня существует бесчисленное множество форм организации отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и рынкам потребителей.

Функциональная организация это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице- президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. К числу прочих специалистов можно отнести менеджера по обслуживанию покупателей, ответственного за маркетинговое планирование, и менеджера по маркетинговой логистике.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга- простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается. Во- первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, т.к. никто ни за что конкретно не отвечает. Во- вторых, между всеми функциональными службами идет борьба за бюджет и статус.

Географическая организация. Компании, поставляющие товары на внутренний рынок, организуют свои торговые отделения, ориентируясь на географические границы. Менеджер по национальному сбыту может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров.

В некоторых компаниях введены должности специалистов по зональному рынку,в обязанности которых входит обеспечение продаж на интенсивных, отличных друг от друга рынках.

Необходимость разделения рынков на области и районы определяется несколькими факторами. К примеру, массовый рынок США подразделяется по демографическим признакам на огромное число мини- рынков: люди, родившиеся в период демографического взрыва; пожилые граждане; афроамериканцы; одинокие матери- этот список можно продолжать до бесконечности.

Регионализация может сопровождаться разветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности и работают, например, по системе франчайзинга.

Организация по товарам или маркам. Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя находятся менеджеры по товарной категории, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным продуктам и маркам. Такая организация целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров.

Товарная организация имеет несколько преимуществ. Каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга- микс товара. Ускоряется его реакция на рыночные проблемы, небольшим торговым маркам уделяется больше внимания, поскольку у них появляется свой «защитник». Наконец, управление отдельным продуктом- отличный «полигон» для обучения молодых руководителей, потому что им приходится соприкасаться практически со всеми сторонами деятельности компании.

В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике для характеристики связей между отделами больше подходят слова «конкуренция» и «недоверие». Причины одних внутренних конфликтов- в расхождениях во взглядах относительно интересов компании, других- в том, что и компании должно быть хорошо, и отделам надо как- то жить. Конфликты могут возникать также из- за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений.

В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребителей. Маркетинговая концепция такова, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и оправдание его ожиданий. Следить за этим должен отдел маркетинга.

Но мнение о том, как должен взаимодействовать отдел маркетинга с остальными департаментами для обеспечения координации их деятельности, расходится. В большинстве случаев вице- президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждения, а не властных рычагов. Другие отделы зачастую противятся тому, чтобы вся их деятельность была подчинена исключительно интересам клиентов. Отделы с неизбежностью судят о проблемах и целях компании со «своей колокольни», а потому конфликт интересов неизбежен.

Практическая работа № 2.: Ознакомление с требованиями к специалисту по маркетингу и должностными характеристиками. Разработка предложений по их совершенствованию.

Самостоятельная работа № 3.: Анализ производственной ситуации: «Организационная структура управления маркетингом».

Задание к выполнению практической работы № 2: «Ознакомление с требованиями к специалисту по маркетингу и должностными характеристиками. Разработка предложений по их совершенствованию».

1. ознакомиться с требованиями к специалистам по маркетингу, их должностными характеристиками.

2. разработать предложения по их совершенствованию.

Ряжская печатная фабрика «Гознак»

УТВЕРЖДАЮ:

Директор Р П Ф Г

__________В.Н. Михалев

01.01.2002

Дата добавления: 2014-01-04