Характеристика современных теорий лидерства

Сравнительный анализ ситуационной модели лидерства

Модель ситуационного лидерства Федлера

Характеристика концепций лидерского поведения

Характеристика теорий лидерских качеств

4. Модель руководства «путь – цель»

5. Модель руководства «теория жизненого цикла»

6. Модель принятия решений Врум – Йеттон – Яго

7. Модель ситуационного лидерства по развитию теории «путь – цель» Стинсона – Джонсана

8. Модель лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

1. Характеристика теорий лидерских качеств.

Теория лидерских качеств – теория великих людей. В пятидесятые годы все лидерские качества объединили в пять групп:

1. ум, интеллект, способности;

2. господство или преобладание над другими;

3. уверенность в себе;

4. активность и энергичность;

5. знание дела.

После изучения лидерских качеств в восьмидесятые года привело к изучению четырех групп:

1. физиологические качества;

2. эмоциональные или психологические (характер человека);

3. умственные или интеллект;

4. личностно – деловые.

Вторая группа - перечень здесь большой: инициативность, смелость, самостоятельность, созидательность, творчество, амбициозность.

Третья группа – определяется способностями и образованием: ум, логика, оригинальность, речевая развитость, любопытство, познавательность и т.д.

Четвертая группа: навыки и умение в выполнении лидером своих функций.

Недостатки теории:

- перечень потенциально важных качеств бесконечен, таким образом невозможно создать единый верный образец лидера и невозможно заложить основы каких – либо теории.

- трудности в измерении лидерских качеств.

2. Характеристика концепций лидерских поведений

Это концепция сосредотачивает внимание на поведении лидерства. На основании этой теории были разработаны специальные программы подготовки менеджеров. Концепция исходит из наличия единственного верного и оптимального поведения. Эта концепция предлагает две классификации стилей руководства:

1. в зависимости от манеры поведения лидера, от использования делегирования полномочий, от привлечения подчиненных к управлению;

По первой классификации: авторитарный, либеральный, демократический и консультационный стили руководства.

Авторитарный стиль может быть в двух вариантах: обычный и благосклонный. Руководитель принимает решение самостоятельно и доводит его до подчиненных. При благосклонном варианте руководитель заботиться о подчиненных.

При либеральном стиле руководитель принимает решение только стратегически, а в области оперативного управления работники предоставлены сами себе.

Демократический связан с привлечением подчиненных к управлению, решение принимается коллективно.

Консультационный предлагает проводить консультации с подчиненными, которые могут быть индивидуальными с ведущими специалистами и с группой специалистов. Решение руководитель принимает сам.

Вторая классификация стилей предполагает четыре варианта, изобразим их графически в виде матрицы:

2.

А – стиль, ориентированный на человеческие отношения

В – стиль, ориентированный на работу.

(1.1) – чисто теоретический стиль.

(5.5) – рациональный менеджмент

(9.9) – оптимальный менеджмент

Опыт использования стилей показывает, что наибольшие объемы работ достигаются при авторитарном

стиле. Наилучшая мотивация и благоприятный микроклимат – при демократическом стиле. Либеральный на третьем месте.

3. Модель ситуационного лидерства Фидлера:

Модель Фидлера предлагает графический метод для выбора стилей руководства. Параметры ситуации включают три вида:

- структура задачи;

- взаимоотношение между руководителями и подчиненными;

- сила должностных полномочий руководителя.

Каждый из этих параметров рассматривается в двух вариантах: благоприятный (хороший) и благоприятный (плохой).

Итого мы имеем восемь восемь видов (2*2*2)

Графическая модель Фидлера:

А – взаимоотношения

В – стратегические задачи

С – должностные полномочия.

Стиль, ориентированный на задачу лучше проявляет себя в ситуациях 1, 2, 3, 8. В ситуациях 1, 2, 3 при благоприятных отношениях между руководителями и подчиненными, руководителю не надо много тратить времени на поддержание этих отношений. Таким образом задача руководителя сводиться к управлению работами. При чем если задача структурирована, то роль руководителя облегчается, т.к. подчиненный пользуется инструкциями.

8 ситуация крайне неблагоприятна; необходим авторитарный стиль, т.к. он усиливает прямой контроль руководителя. При выправлении ситуации стиль руководителя следует изменить.

В ситуациях 4, 5, 6 используется стиль, ориентированный на человеческие отношения, который имеет цель – улучшить взаимоотношение между руководителем и подчиненными или усилить полномочия руководителя.

В ситуации 7 возможно использование обоих стилей, они будут оба эффективными. На практике использование моделей идет по следующим направлениям:

1. руководитель с трудом меняет свой стиль, таким образом предлагается проводить подбор руководителя в зависимости от сложившейся ситуации;

2. исходит из посылки, что руководитель может менять свой стиль, т.е. разрабатывается программа обучения руководителя эффективному лидерству

3. модель подсказывает путь изменения ситуации, если возникают сложности с изменением стиля руководителя:

- для изменения взаимоотношений между руководителем и подчиненным следует осуществлять подбор подчиненных, с которыми благоприятны отношения и больше уделяется внимания неформальным отношениям;

- для повышения уровня структурированной задачи следует разработать инструкции или разбить работу на более мелкие структурированные части. Для понижения структурированности следует давать работникам трудные творческие задания и делегировать им часть полномочий;

- для изменения, повышения изменения силы полномочий следует обеспечить получение информации исполнителями только через руководителя. Для ослабления должностных полномочий следует часть власти делегировать заместителям.

4. Модель руководства «путь-цель»

Модель Фидлера – 60-е годы.

Модель «путь – цель» - 70-е годы – эта модель не имеет четкой структуризации. Термин«путь – цель» аналогичен понятию «усилие – производительность - результаты» по теории ожидания. В этой модели авторы предлагают конкретные приемы с помощью которых руководитель может влиять на пути и средства достижения целей, а именно: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; использование системы наставничества; создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель

достигнуты. В этой модели применяются все стили руководства, но они имеют особую авторскую трактовку.

1. поддерживающий стиль аналогичен стилю, ориентированный на человеческие отношения

2. инструментальный стиль аналогичен стилю ориентированному на задачу

3. стиль, поощряющий участие или демократический

4. стиль, ориентированный на достижение или авторитарный.

Практическое применение этого подхода предлагает менеджерам рекомендации по выбору стиля в зависимости от ситуации; даются общие рекомендации:

1. структурированные задания исключают инструментальный стиль

2. жесткая иерархия предполагает инструментальный стиль

3. высокая сплоченность группы исключает поддерживающий стиль

4. высокие способности и опыт работников предполагает использование поддерживающего стиля

5. Модель руководства «теория жизненого цикла»

Согласно этой теории ситуация характеризуется одним параметром – зрелость исполнителей, в том числе рассматривается зрелость профессиональная и психологическая. Профессиональная предполагает способность работников выполнять какую либо работу, а психологическая связана с мотивацией выполнения этой работы.

Матрица зрелости исполнителей:

Модель представляет собой график выбора стилей руководства в зависимости от зрелости исполнителей. По форме он напоминает кривую жизненного цикла.

3(1): при низкой зрелости исполнителей рекомендуется стиль, ориентированный на задачу. Здесь подчиненные не способны отвечать за задачу им требуется инструкция руководства, строгий контроль.

Ситуация 2: следует сделать акцент на человеческие отношения, но сохранить ориентацию на задачу. В дальнейшем при повышении зрелости исполнителей они буду в состоянии сами решать задачи, таким образом в 3 ситуации рекомендуется переходить к стилю, ориентируемому на человеческие отношения.

Ситуация 4: значение обоих стилей падает, т.е. управление как бы совсем не нужно; подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень причастности к работе. Эта модель хорошо корректируется теорией иерархии потребителей по Маслоу, с решеткой менеджмента Блейка и Муттона и с двухфакторной теорией «х, у».

6. Модель принятия решений Врум – Йеттон – Яго

В этой модели в отличии от других предполагается более детальный алгоритм выбора стиля руководства. Таким образом эту модель можно назвать иначе теорией принятия решения. Она представляет собой сетевой график принятия, выбора решения, который предполагает на семь вопросов. Из которых три характеризуют задачу, а четыре человеческих характер.

Вопросы:

1 Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решений и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2. располагаю ли я необходимой информацией для принятия качественного решения?

3. структурирована ли проблема?

4. является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным

6. если вы приняли решение авторитарно, то есть ли у вас уверенность в том, что оно будет поддержана вашими подчиненными?

7. согласны ли подчиненные с целями организации?

8. может ли привести решение к конфликту между подчиненными?

Итогом выбора стиля по модели является определение одного из пяти стилей:

а 1 авторитарный

а 2 благосклонный автократ

к 1 консультационный, индивидуальный

к 2 консультационный, групповой

г демократический

Этот метод является наиболее обоснованным, но здесь упор делается на анализ ситуации, а не личности лидера.

7. Модель ситуационного лидерства по развитию теории «путь – цель» Стинсона –Джонсана

Эта теория развивает модель «путь-цель». В ней предложен конкретный алгоритм выбора стиля руководства в зависимости от ситуации, в то время как в теории «путь-цель» алгоритм отсутствует. Данная модель похожа на кривую жизненного цикла.

Отличие состоит в том, что вместо зрелости исполнителей показано два параметра ситуации:

V структурированность работы

V возможности последователей

Здесь также рассматривается 4 типа ситуации.

В неблагоприятной ситуации №1 приоритет отдается работе. В наиболее благоприятной ситуации №2 рекомендуется уделять внимание обоим стилям. В ситуации №3 для подъема возможности исполнителей особое внимание уделяется человеческим отношениям. В ситуации № 4 значение обоих стилей падает и вся надежда здесь на высокие возможности исполнителей, которые могут самостоятельно сравниться с неструктурированной работой.

Эта модель убеждает менеджеров, что характеристики последователей являются решающим фактором при выборе эффективного стиля руководства.

8.Модель лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

Эта модель предлагает использовать различные стили в определенных соотношениях в зависимости от ситуации. Четкий характер ситуации не предлагается.

1: лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы

2: 2.лидер в определенных пределах делегирует отношения к группе

3: 3. лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения

4: 4. лидер предлагает решение, и считает возможным их изменение

5: 5. лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить

6: 6. лидер убеждает последователей в своих решениях

7: 7.лидер принимает решение и доводит их до подчиненных.

Демократ (стили 1-3) полагает, что власть дается ему последователями, которых он ведет. Все люди обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

9.Сравнительный анализ ситуационной модели лидерства

Ситуационные модели похожи, в том, что в них даются параметры ситуации и рассмотрен алгоритм. Содержание теорий различается, а также используются различные классификации стилей руководства, из которых производится выбор.

Сравнение ситуационных моделей.

10. Характеристика современных теорий лидерства

Концепция атрибутивного лидерства означает, что лидер ищет причинно-следственные связи между различными событиями (атрибуты ситуации).В рамках данного подхода лидер выполняет роль информационного процессора. Лидер ведет поиск информации, позволяющей ему ответить на вопрос: почему то или иное происходит. Найденное объяснение причин направляет его лидерское поведение. Дальнейшие исследования этой модели показали, что происходит взаимное научение руководителя и подчиненных, и развитие идет по спирали. При этом подчиненные и руководитель взаимно извлекают уроки из ситуации. При этом может иметь место обогащение отношений обеднение отношений.

Концепция харизматического лидерства является продолжением концепции атрибутивного лидерства. При этом поведение и воздействие на подчиненных происходит через эмоциональную сферу и большое внимание уделяется личности лидера.

Концепция преобразующего лидерства также является продолжением концепции атрибутивного лидерства. Лидер здесь стремится воздействовать на рациональную сторону подчиненных, на их способность понять проблему. Здесь руководители являются руководителями – реформаторами.

Лекция №8 Управление конфликтами и стрессами.

План:

Дата добавления: 2014-01-04